“No sé a dónde vamos a llegar en este mercado. La competencia está tirando los precios. Están desesperados.”
El que así hablaba era el Director Comercial de una empresa industrial líder en su sector. Ingeniero industrial, MBA por una prestigiosa escuela de negocios y más de 20 años de experiencia en ventas. Aquél día estaba realmente indignado porque había perdido un concurso para la instalación de una línea de producción en una conocida empresa agroalimentaria. El pedido perdido ascendía a 6 millones de euros. La razón que le había dado el cliente para decidirse por otro competidor era que su oferta era un 40% más cara que la de la competencia.

“Con tal de ganar cuota de mercado no les importa perder dinero. Porque a esos precios es IMPOSIBLE ganar dinero. Nuestros productos son indiscutiblemente mejores que los de la competencia. Pero nuestros clientes son tan sumamente mediocres que no son capaces de apreciar nuestra calidad.”

La próxima vez que visitamos aquella empresa fue para ver a su sucesor, un directivo procedente de una empresa de gran consumo 15 años más joven que él. La razón por la que nos vimos con él fue la de encargarnos un estudio de satisfacción en sus 25 primeros clientes. Entre ellos estaba la empresa agroalimentaria que les había “traicionado”, yéndose con el competidor de bajo coste.

Cuando entrevistamos al Director Industrial de aquella empresa pudimos profundizar en las razones que le habían llevado a cambiar de proveedor. Efectivamente el nuevo proveedor les había vendido la maquinaria con un descuento sensible sobre el precio ofrecido por el líder del mercado. Pero no sólo les había vendido eso. También les había vendido un servicio de reingeniería de procesos fabriles por importe de varios millones de euros. Gracias a este proyecto habían reducido en un 7% los costes directos de fabricación. Y además, le habían contratado un servicio de mantenimiento y una garantía especial, que no le ofrecía el proveedor original. En su conjunto la facturación global con el nuevo proveedor era ligeramente superior a lo que le facturaba el antiguo.

Cuando le preguntamos el motivo del cambio, nos dijo que, efectivamente, la reducción del coste de la maquinaria fue un factor clave para sentarse a escuchar al nuevo proveedor. Pero lo que de verdad les llevo a tomar la decisión fue el conjunto de servicios de valor añadido que le ofrecía la nueva empresa.
Cuando le preguntamos por la calidad de los productos, nos dijo que reconocían la alta calidad del antiguo proveedor, pero había muchos aspectos en los que la nueva empresa se había sabido diferenciar. Llevaban años mejorando y ganando prestigio en el mercado. Las mejoras las habían realizado en los aspectos del producto que ellos consideraban más importantes.

Como razones adicionales del cambio nos hablaron de la orientación al cliente, la capacidad de escucha y la flexibilidad del equipo comercial y técnico del nuevo proveedor. En esto eran claramente superiores al antiguo que era tildado de lento, arrogante e inflexible. Incluso hicieron alguna referencia a que el anterior director comercial era un tipo algo engreído y de trato difícil. Inevitablemente, a mi cabeza vino su frase sobre la “mediocridad de sus compradores.”
Aprendimos más de aquella entrevista de todo lo habíamos aprendido en todos los años que llevábamos trabajando como consultores de ventas. Y es que lo que escuchamos de boca de aquel cliente “infiel” constituyen tres grandes verdades que hemos tenido la oportunidad de verificar en muchas otras ocasiones:

– Los clientes raramente se van sólo por precio. Si un cliente está satisfecho con nuestros servicios es muy raro que se siente a escuchar las ofertas de la competencia. Pero el cliente, cuando se va, suele decir que se va por precio. Es lo que menos le compromete. Y es lo más fácil de escuchar por los directivos de la empresa que han perdido el cliente. La culpa no es nuestra, la culpa es de los demás que han tirado los precios.

– La competencia no suele perder dinero cuando vende. Si no somos capaces de igualar los precios de nuestra competencia, lo más probable es que no estemos siendo eficientes. O que algunos aspectos clave del negocio se nos hayan escapado. En el caso que hemos visto, el nuevo competidor había desarrollado nuevos servicios y utilizaba el producto tradicional como gancho. Estoy seguro que en el cómputo global de la operación el nuevo competidor ganaba dinero. Pero es más fácil decirnos que perdemos por precio y que los demás están desesperados, que reconocer que hay aspectos del negocio que se nos están escapando.

– Muchas veces no somos tan buenos como pensamos. O somos muy buenos en aspectos que no valora el cliente y estamos descuidando sus verdaderas preocupaciones. Nuestros competidores no son tontos y los clientes siempre tienen la razón. Si el cliente no está dispuesto a pagar lo bueno que creemos que somos, será porque no somos tan buenos como creemos. La peor de las actitudes es la de pensar que el cliente es un mediocre que no sabe comprar.

Aquel joven director comercial obtuvo información muy valiosa del estudio que hicimos para él. Conoció de primera mano la voz de sus clientes. La información que el estudio le proporcionó le ayudó a cambiar la oferta de productos y servicios, a reestructurar su organización comercial y a implantar una nueva cultura de orientación al cliente que aún perdura en la empresa y que ha permitido que la organización continúe en una posición de liderazgo en el mercado.
Y es que, a menudo, tener la humildad y la valentía de preguntar a los clientes lo que opinan de nosotros tiene un impacto muy positivo sobre nuestro negocio.

Nunca más vimos al viejo director comercial.

Articulo publicado en «Equipos & Talento» en abril de 2015. http://www.equiposytalento.com/tribunas/moebius-consulting/los-verdaderos-motivos-por-los-que-los-clientes-dejan-de-comprar