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El viaje de nuestras vidas (parte 2)
“Ya está. Ya me he mirado al espejo. Y lo sé. Sé lo que quiero, lo que necesito, lo que demanda el entorno VUCA en el que vivimos. Y sé lo que tengo y lo que me falta para lograrlo. ¿Y ahora… qué?”
Ahora son buenas noticias. Ese es el qué. Ya has hecho la primera parte del viaje de tu vida. Ya sabes dónde quieres y tienes que estar, querida persona, profesional o empresa. Ya sabes por qué podrías llegar a destino y qué podría impedírtelo. Al menos en lo que se refiere a tu círculo de influencia… esos factores que dependen de ti y sólo de ti, en los que enfocar toda tu energía. Así pues, llegados a este punto, ya sabes mucho.
Ahora toca ponerse a andar. En realidad, ya no se trata de “¿Y ahora… qué?”, sino de “¿Y ahora… cómo?”
Empresas y personas, que viene siendo casi lo mismo, cuando son conscientes de su rumbo y deciden ir a por él, trazan planes de acción. Planes de acción para desarrollarse, como organización y como individuos con el fin de minimizar las carencias que tienen, los obstáculos que pueden frenarlos.
Llegados hasta este punto, hemos de asegurarnos que somos inspiradores. Que mantenemos la motivación alta… que no decaiga el ánimo ni venza la sensación del hámster atrapado en la rueda, ya sólo toca ponerse a caminar con sentido. Es esencial en este punto del viaje que nos divirtamos aprendiendo. Que llenemos la mochila de nuestros recursos con alegría, que sea de forma memorable. Sólo así nos servirá para el futuro: pasado un tiempo, las personas no recordamos lo que nos enseñaron en las clases a las que asistimos, las conferencias que escuchamos, los talleres en los que participamos. Ni siquiera, pasado un tiempo recordamos cómo nos lo enseñaron, cómo nos lo contaron… lo que recordamos es cómo nos sentíamos mientras nos enseñaban, mientras nos contaban, mientras aprendíamos.
Parece que no queda de otra que las empresas sabias y valientes y sus personas valientes y sabias, esas que quieren aprender, crecer y quieren desarrollar sus recursos para poner rumbo al viaje de sus vidas reciban una formación y un entrenamiento memorable, y para ser memorable tiene que ser un aprendizaje emocional, vivencial, diferenciador, divertido, impactante… que nos dé mucho que sentir y mucho que pensar.
Las organizaciones y sus profesionales cada vez abrazan más metodologías de formación y desarrollo como Lego, Gaming, Kahoot, etc. porque aúnan los elementos necesarios para convertir en memorable la experiencia de aprendizaje. Desde un contexto lúdico, las personas somos más receptivas.
“La madurez del hombre es haber vuelto a encontrar la seriedad con la que jugaba cuando era niño”, decía Nietzsche.
Así, de esta forma podremos aprender con cuerpo y mente presentes. Y es en toda nuestra presencia, (esto del mindfulness tan de nuestros tiempos) donde podremos brillar, ser nuestra mejor versión y maximizar la expresión de nuestros potenciales como individuos y como organizaciones.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
El viaje de nuestras vidas (parte 1)
Llevo años observando, analizando y evaluando personas. Y trabajando en su desarrollo. En estas décadas he aprendido algunas cosas, desde la perspectiva de las empresas y desde la perspectiva de las personas.
Lo sabemos. No nos engañemos. Son pocas las personas que se sienten cómodas en su status quo, que no tienen aspiraciones, inquietudes, sueños… y quienes no están en ese escenario, los que no se sienten afortunados por saber dónde quieren estar, cuando menos, suelen saber dónde no quieren estar. Unos persiguen sus pasiones. Otros no saben qué perseguir, sólo saben que preferirían no sentirse atrapados en la ruedita del hámster corriendo sin parar para llegar exhaustos a ninguna parte. Y eso, es lo que une a unos y otros: la necesidad de evolución. Por querer algo o por no quererlo más.
Ante estas diatribas se encuentran personas y organizaciones. Organizaciones y personas. ¿Acaso no son una misma cosa? Muchas organizaciones tienen entre sus equipos a personas -y no pocas, sospecho- que se limitan a estar de “cuerpo presente” durante ocho horas, mientras su mente y su alma están muy lejos de allí. En sueños que lograr. O en pesadillas de las que huir.
Y a mí sólo se me ocurre una sugerencia para estar en el mundo. Adaptarnos a lo inestable. Aclimatarnos al cambio climático. Fluir. Cambiar. Crecer. Renovarnos. Y movernos en la dirección que nos acerque a lo que queremos ser. A nuestra mejor versión. A estar a gustito en nuestra piel. Como personas. Como profesionales. Como empleados. Como líderes.
Para saber dónde queremos estar seamos una organización o un individuo, hacia dónde queremos encaminar nuestro paseo profesional, sería bueno que nos hiciésemos algunas preguntas, personas y organizaciones:
“¿Dónde quiero estar? ¿A dónde quiero llegar, como persona, como profesional o como empresa?” Ésta es la gran pregunta. La madre de todas las preguntas. La que marca el rumbo, dueña de nuestra alma y capitana de nuestros destinos personales, profesionales, empresariales.
Dedicad el tiempo que se merece a su reflexión. Y responded con valentía. “¿Qué haría si no tuviese miedo?”
Las siguientes preguntas serán más fáciles de responder. Aunque a veces nos traen a la realidad de golpe, avisados quedáis. Nuevamente valentía y honestidad, ahora para mirarnos al espejo y contestarnos:
“¿Dónde estoy? ¿Qué me acerca a mi objetivo? ¿Qué me aleja?” Conocer nuestros recursos y nuestras carencias, como empresas y como profesionales. “Qué llevo en mi mochila y qué aparejos he de conseguir si quiero que la rueda de hámster se ponga en movimiento y me acerque a mi destino”. Preguntarnos esto, y sobre todo responderlo, aplica a las personas, a los profesionales o a las organizaciones.
Las organizaciones sabias y valientes que se hacen estas preguntas deciden mirarse en el espejo para conocerse bien: para ello utilizan herramientas como assessment centers, management audits, coaching… La evaluación de las personas, de sus profesionales, como fuente de información objetiva y real, que permite tomar decisiones desde el profundo conocimiento de sus personas, de sus capacidades y motivaciones. De sus carencias y necesidades. Y es desde esa sabiduría y esa valentía que da ser objetivos, cuando se puede emprender el viaje que nos acerque a nuestro destino ideal. Personas. Profesionales. Y organizaciones. Tanto monta.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
¡Me han convocado a un Assessment Center… arghhhh!
Incertidumbre, miedo, angustia…. “¡Los de Recursos Humanos me han convocado a un Assessment Center! Y ¿eso qué es? ¿qué tengo qué hacer? ¿para qué querrán esta información?”
Cada vez que alguien es convocado a un Assessment Center, da igual con qué objetivo, aparecen miedos e inseguridades. Habré realizado más de mil assessments a lo largo de casi veinte años y no recuerdo ni uno solo en el que no se palpase la expectación de los participantes al comienzo de la jornada. Y esta sensación es bastante universal. La diversidad cultural aquí no aplica… tras años como Career Advisor en una escuela de negocios internacional, con personas de todos los rincones del planeta, la reacción ante un Assessment era la misma.
Así que quiero compartir algunas reflexiones al respecto… Sí… ya sé que sentirnos diseccionados y observados a todos nos asusta un poco. Pero sí, también es una oportunidad de oro para que podamos mostrar todo nuestro potencial. Si formas parte de los invitados a participar en un Assessment Center, te contaré que eres afortunado. Y lo eres porque durante varias horas, profesionales expertos, objetivos, sin ningún tipo de prejuicio hacia ti medirán todo tu potencial. Los aspectos en los que brillas y aquéllos en los que, si quieres seguir creciendo, tienes que ponerte las pilas. Y lo harán de forma objetiva, desinteresada y con respeto.
Hablo de potencial porque precisamente ese es el gran regalo de un assessment. Nos permite enseñar lo que somos capaces de hacer sin estar influidos por el entorno. Entorno que a veces nos ayudará, pero que en muchos casos inhibe. Un responsable demasiado controlador, una tarea que no deja mucho margen para innovar, para ser proactivos, una cultura organizativa en exceso procedimentada, ¿te suena?… en nuestro día a día a menudo encontramos más frenos que aceleradores para expresar nuestro potencial.
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En los Assessment Centers te plantearán situaciones genéricas, probablemente sobre sectores en los que ni siquiera tienes experiencia. Ni tienes por qué tenerla para resolverlas. Lo que requieren las pruebas que tendrás que realizar son tus habilidades, tus capacidades, tus competencias. Sin sesgos. Pero, ¿qué es lo que evalúan? Te encontrarás con un día ajetreado lleno de ejercicios como dinámicas de grupo, role plays, business cases, entrevistas, cuestionarios… todos ellos destinados a entender cuál es tu forma de estar en el mundo. Pensemos por ejemplo en que nos quieren evaluar en “Toma de Decisiones”. Algunas personas toman decisiones con rapidez, basándose en su intuición. Otras, se toman su tiempo, analizan en detalle todo lo que encuentran a su alcance. Otras, preferirán usar información objetiva y otras combinar datos racionales con aspectos más motivacionales o emocionales. Otras personas, se sienten más cómodas consultando con los demás, mientras que hay quienes prefieren decidir siguiendo su propio criterio. ¿Es alguna de estas formas de decidir mejor que otra? Obviamente todas son formas válidas, dependerán del tipo de situaciones que debamos afrontar en nuestro día a día.
Y… ¿cómo tengo que comportarme en el Assessment? Aquí tienes mi mejor consejo: sé tú mismo. No existen capacidades buenas o malas, sino más apropiadas para unas tareas que para otras. Si no eres una persona demasiado orientada al detalle, por ejemplo, quizás no sea buena idea que te nombren controller financiero, ¿no crees?. Así que lo mejor que puedes hacer es dormir bien la noche anterior, confiar en tu potencial, enseñarte y brillar…. Ser tú mejor versión es un regalo para ti y para los evaluadores.
Las empresas que deciden hacer un Assessment a sus profesionales están invirtiendo en objetividad, en profesionalidad, en crecimiento, en sus personas, a quienes regalan la oportunidad de conocerse más profundamente y con ello, la posibilidad de desarrollar sus capacidades al máximo. Y de la misma manera que a lo largo de más de mil Assessment siempre he encontrado expectación e inquietud al comenzar la jornada, puedo asegurar que sin excepción, siempre he recibido el agradecimiento de cada persona que he evaluado tras darles el feedback de su informe.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Neuroselling contra la tiranía de los Econs
Cómo conseguir que los equipos comerciales dejen de perseguir clientes-Pokémon
Imagínese que usted es el director comercial de una empresa. ¿Cómo se le quedará el cuerpo si viera a sus vendedores todo el día por la calle cazando Pokémons? Pues tache donde pone Pokémons y escriba Econs. A estas alturas seguramente conocerá a los Pokémons. ¿Pero conoce a los Econs?
Los Econs son mucho más peligrosos. Avanzo que son los responsables de que las organizaciones no acabemos de entender a nuestros clientes. De que se realicen lanzamientos de extraordinarios productos, que luego son un completo fracaso en ventas. De que los comerciales no vendan más, porque las mentalidades y los procesos y metodologías no acaban de funcionar. E incluso que la dirección de equipos comerciales, a menudo, tome decisiones equivocadas.
La sigilosa y poderosa tribu de los Econs
Los Econs son seres enigmáticos, que pocos parecen haber visto, aunque son muy codiciados. Viven en las páginas de los libros, y más recientemente, en los posts de muchos blogs. Pensando en estos seres sigilosos se han construido las teorías económicas y políticas dominantes en los últimos tiempos. Y para lo que nos ocupa en este post, también sesudos procesos, modelos y sistemáticas comerciales. Es una muestra de su enorme y discreto poder.
No hay equipo comercial ni empresa que se precie, que no se prepare a conciencia para salir a buscar alegremente y de forma incansable a cualquier Econ que se mueva. Cual Pokémon en cualquier rincón del mundo. Se entrenan durante años y años para que, una vez los encuentren, seducirlos y venderles todo el catálogo de productos.
¿Le apetece conocer mejor a la tribu Econ? Si es así, aquí tiene algunos elementos que les caracterizan:
- Son tremendamente inteligentes.
- Tienen una enorme capacidad para pensar en el largo plazo.
- Toman perfectas decisiones totalmente económicas. Económicas y de compra.
- No les importan las emociones, porque no tienen.
- Tienen una enorme facilidad para realizar cálculos complejos. Con la misma facilidad con la que se toman un vaso de agua.
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Pero desengañémonos, como ya debe sospechar el lector, nuestros clientes de verdad son de otra tribu. Son de la tribu de los Seres humanos. Y los Seres humanos, en cuanto a estar regidos por una mente que ahora hemos empezado a conocer mejor, tienen unas características como las que siguen:
- Estos seres son como usted o como yo. Muy diferentes los unos de los otros.
- Son muy diferentes porque son seres emocionales. Imagínese: a menudo muestran comportamientos de compra inexplicables, … y dicen las malas lenguas que hasta son capaces de enamorarse y cosas por el estilo.
- De vez en cuando se lamentan de las decisiones que toman. Incluso, en algunos casos, posteriormente a que se les pase el enamoramiento.
- Otra manía: se empecinan en tomar decisiones de compra que pondrían de los nervios a cualquier Econ sensato y cuerdo.
- Estos seres también se suelen comportar impulsivamente, según la euforia del momento. Incluso compulsivamente.
- Tienen por costumbre actuar y comprar, simplemente porque otros humanos también lo hacen.
- Algunos llegan a ayudar y realizar actos de forma caritativa y desinteresada, e incluso, perdiendo dinero.
- En momentos de lucidez se preocupan por el futuro, pero en general viven en el día a día.
- Esta tribu de los seres humanos, suelen juzgar a los demás y crearse clichés y estereotipos.
- También suelen tomar decisiones de compra en función del contexto en el que se encuentran. Al contrario de a un Econ de pura cepa, en el que el contexto se la trae al pairo.
Neuroselling, o cómo reconocer a los peligrosos Econs
El reciente desarrollo de la tecnología, está permitiendo desentrañar uno de los principales misterios de la existencia humana. El cómo funciona realmente el cerebro y la mente. Hasta hace relativamente pocos años, a los científicos les ha sido imposible observar y estudiar la mente humana “en tiempo real”. Es decir, qué ocurre en el preciso momento en que interactuamos en cualquier ámbito de la vida de la persona.
Aunque todavía estamos al principio de un largo camino, y queda mucho por descubrir y entender, ya se han podido validar teorías que ya se apuntaban por buenas. Pero otras, sorprendentemente, se han echado por tierra. Por ejemplo sabemos de la enorme importancia del poder de cerebro inconsciente, comparándolo con la capacidad de procesamiento de información del cerebro racional.
También se ha descubierto que hasta el 95% de los procesos de toma de decisiones y de compra de los humanos tienen un origen emocional, y no racional. Aunque las personas podremos justificarlas con multitud de argumentos racionales, la aplicación de los conocimientos de las neurociencias al ámbito comercial, el Neuroselling, nos dice que solemos decidir desde la emoción (inconsciente), para automáticamente razonar perfectamente esa decisión (consciencia), sea la que sea. Vaya lo mismo como si usted justifica por qué es del Barça o del Madrid. Por decir algo.
Y claro, ¿dónde están las emociones en los Econs? No tienen. ¿Quiere esto decir que hasta las más recientes metodologías de ventas como la consultiva se han estado basando en entrenarse para vender con argumentos que suponen el origen del 5% de las ventas? Valórelo usted mismo. Pero esto nos recuerda al juego del Pokémon y a la realidad aumentada. El entorno es real, pero el personaje que perseguimos, ficticio.
El Neuroselling nos aporta, por fin, el conocimiento práctico para evolucionar hacia una Venta Adaptativa a cada cliente en particular, apelando al funcionamiento real y no evidente de la mente humana. Permite diseñar modelos y entrenar equipos comerciales que entiendan las emociones, y su enorme poder decisorio. Y nos dará una enorme ventaja para crear una Experiencia cliente realmente poderosa y duradera.
Eso sí, dejemos de vender de una vez por todas a los Econs. ¿O es que acaso usted ha visto algun@ nunca?
La mejor contribución de un coach: ¿Qué piensa el otro?
Es curioso ver la reacción habitual de un directivo cuando recibe feedback de su equipo en un 360º. Le preocupa “lo que le han puesto”, antes de “lo que están pensando”. Más el impacto en su prestigio, que el valor de la percepción que tienen de su comportamiento las personas que trabajan con él. Cuando la contribución del directivo está precisamente en el valor que consigue generar trabajando con ellos. El prestigio ya vendrá luego.
Esto es habitual en los directivos y en cualquier persona. Ponerse a la defensiva, retraerse a las percepciones de nuestro entorno.
Al directivo le ocurre, al recibir feedback y en cualquier momento, que estar tensionado o acelerado constituyen la pauta de su vida profesional. Vivimos aceleradamente comunicándonos cada vez con más personas y con ventanas de percepción muy estrechas. Y, con esas ventanas cerradas o entreabiertas, actuamos.
Los grandes vendedores dejan de serlo cuando dejan de escuchar a sus clientes para mirarse más a sí mismos.
Los grandes líderes dejan de serlo cuando sus convicciones les cierran a la escucha de su entorno colaborador.
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Introducimos ahora el coaching. Se compone básicamente de dos ingredientes: aprendizaje y acción. Sin aprendizaje, sin descubrimientos, seguiremos realizando las mismas acciones, con mayor encono, y menores resultados. Para poder encontrar y emprender nuevas acciones necesitan desbloquearse muchas percepciones internas que abran nuevas avenidas de actuación. Son los aprendizajes.
En mi experiencia como coach he visto que en un amplio porcentaje de casos, los aprendizajes pasan por enriquecer nuestras perspectivas con las percepciones de otros. No es ya ¿cómo ves el problema?, porque ese discurso el directivo ya está construido a modo de escudo, sino ¿cómo ven el problema otros alrededor suyo?
El coaching genera un entorno de fuerte rapport que permite al directivo superar las barreras que bloquean su interés. Las dos barreras que como coach he encontrado más habitualmente son el miedo a mostrarse vulnerable y la complacencia por los éxitos pasados.
El coaching permite desarrollar el coraje para escuchar la parte legítima, innovadora o anticipadora que el directivo se está perdiendo. Para poder afrontar (“me atrevo a escucharla, la busco”), aceptar (“tomo en consideración la parte de verdad que pueda tener”) e integrar (“la integro en mi modo de ver”) las percepciones de que se le pueden estar escapando en el pensamiento que guía su acción.
Esta es muchas veces la mejor contribución del coach, generar confianza en el líder para abrir su percepción a la escucha e integración de las percepciones de las personas clave alrededor del suyo. Algo básico pero poco habitual.
El profesional de Gestión de Personas y el comercial challenger
Decía Henry Ford “Si hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido”.
Como consultor especialista en implantación de cambios en las organizaciones, participo con mucha frecuencia en reuniones entre profesionales de Gestión de Personas y sus clientes internos. Cada empresa y proyecto tiene sus particularidades, pero hay algunas cosas que son comunes en un gran número de ellas.
Por la parte positiva, la orientación de los profesionales de Gestión de Personas a implicar a sus clientes internos. Atrás quedaron aquellas grandes iniciativas que afectaban a las personas y de las que el negocio se enteraba al poco de arrancar.
Destaca también el buen conocimiento de los negocios a los que dan servicio. No hace mucho, que iba con mucho cuidado de no ofender a nadie pidiendo entrevistas al negocio a ver si me daban datos más concretos. Me pasa poco ya, cuando nos viene una petición desde Gestión de Personas, le suele acompañar un “briefing” preciso y descripciones concretas de los negocios y sus realidades. ¡Lo que hemos avanzado!
Pero no todo es perfecto. Por supuesto que hay que seguir preguntando a los qué clientes qué necesitan, pero ¿quién decide los cómos? Es difícil que alguien que no sea experto en la compleja gestión de las personas, pueda tomar todas las decisiones sobre áreas que un técnico especialista conoce mejor. Sin embargo, en numerosas ocasiones, el negocio suele tener la última palabra respecto a alcances, enfoques, proveedores, hasta metodologías…. ¿Por qué los profesionales de Gestión de Personas no tienen aún más peso en la definición de los procesos a seguir? La relación entre ambos no debería ser: “dime qué necesitas y yo te propongo cómo conseguirlo”.
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En el año 2011, la consultora CEB (adquirida hace unos meses por Gartner) publicaba un interesantísimo libro basado en un estudio con cientos de clientes (“The Challenger sale”), sobre el tipo de comercial qué tiene un impacto más positivo. Los resultados sorprenden porque el tipo de comercial más demandado es el “Challenger” (retador) es decir, un tipo de profesional que además de conocer muy bien la realidad de sus clientes, demanda conversaciones de “tú a tú”, propone nuevas perspectivas aunque sean diametralmente opuestas a lo que le piden y les reta para que consigan objetivos ambiciosos. Si lo pensamos, tiene todo el sentido: qué mejor manera de dar valor, que “hacer pensar” a tu cliente, qué mejor manera de trasladar seguridad que “defender” tus puntos de vista y qué mejor manera de relacionarse con directivos, que saber estar en tu sitio.
Hace unas semanas un HRBP y yo presentábamos un plan de desarrollo a un director de unidad. Habíamos construido una propuesta para un proyecto para dirigido a un colectivo experimentado, el cual tenía una fase inicial de sensibilización al cambio. Cuando el directivo vio la fase, de manera muy vehemente, nos vino a decir que no era necesaria, que su equipo tenía que aceptar el cambio o irse de la compañía. Yo por mi parte insistí, y solo obtuve autorización para contar las razones del cambio 10 minutos y una nueva respuesta enérgica, está vez dejando caer la tendencia de los consultores a inflar los proyectos. Mi otro cliente, el HRBP, no fue capaz de decir más que un “vale”. Ahí también lo dejé yo.
Volviendo a la frase de Henry Ford, si le decimos cómo puede ayudarte RRHH en la consecución de tus objetivos, ¿qué responde normalmente un/a expert@ en desarrollo de negocio, marketing, tesorería, sistemas…? Los expertos en el complejísimo mundo de la gestión de personas tienen muchísimo que decir, pero hay que arriesgarse y defender las propuestas. Porque, cuál es la verdadera misión del área ¿satisfacer a clientes internos o acompañar iniciativas que les ayuden?
Como nos demuestra Gartner, el principal interés del negocio es conseguir resultados y al decidir cómo hacerlo valoran más la opinión de un comercial retador. ¿No pedirán lo mismo de un socio interno?
Agilidad y Talento
Una de las dudas habituales que suelen compartir conmigo responsables de negocio en relación a la Agilidad, es la permanencia en el tiempo de este tipo de metodologías. ¿Es la Agilidad una Moda?, ¿Es otra de esas metodologías que aparecen en un momento determinado pero que nacen para desaparecer?
La respuesta a la evolución del conjunto de metodologías ágiles y su vida útil, yo personalmente no la tengo. Pero sí me gustaría aprovechar la ocasión para compartir hoy con vosotros algunas reflexiones sobre las metodologías Agile, el espacio que ocupan en los procesos actuales de transformación y como atraen al talento de las nuevas generaciones y a las startups.
Mi primera reflexión nace del entorno actual y la transformación de gran parte de los modelos de negocio. Ahora vivimos tiempos de enorme cambio, donde constantemente surgen nuevas soluciones a necesidades que existían en nuestras vidas (Idealista, Cabify, Airbnb, Waze….) y que sentados desde el sofá de nuestra casa tenemos la solución: a un “click”: selecciono la canción del autor que quiero (Spotify), la película o serie que me han recomendado (Netflix, HBO,…), la comida caliente que quiero disfrutar y que me entregan en casa en menos de 20 minutos (Uber eats, …).
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Entonces, en este entorno tan cambiante, identificar qué es lo que ha cambiado es uno de los desafíos más grandes de nuestro tiempo. Somos los beneficiarios de la revolución tecnológica y son muchas las startups que cada día surgen como respuesta a una de nuestras necesidades.
¿Por qué estas pequeñas empresas son tan innovadoras?, Año, tras año, son más innovadores que la competencia, más disruptivas y mejor valoradas por sus clientes.
¿De dónde viene esta gente?, ¿Qué metodología utilizan en la creación de sus modelos de negocio?, La respuesta de muchos de estos nuevos creadores de soluciones, es que utilizan una metodología llamada “lean-startup”. Pero, en concreto cuando preguntas por las claves del éxito de su proyecto, los factores más determinantes están directamente relacionados con el liderazgo y con cómo cada miembro del equipo se siente seguro y con un altísimo sentimiento de pertenencia hacia el proyecto.
Cada vez más, profesionales altamente cualificados sacrifican la comodidad, estabilidad y seguridad de las grandes corporaciones por sentir que forman parte de startups donde confían en ellos. Metodologías ágiles como Lean startup se fundamentan en la creación de entornos de confianza, donde todos los miembros tienen la oportunidad de intentar y fallar, donde no se entiende la innovación sin el fallo, siendo el fallo parte imprescindible del proceso de aprendizaje.
Mi segunda reflexión, está directamente vinculada con el impacto de la tecnología en los modelos de negocio actuales y la productividad desde el punto de vista de la gestión de los proyectos. ¿Cuál es el porcentaje de proyectos que han tenido desviaciones en tiempo, dinero o ambas?.
La verdad es que la respuesta es realmente preocupante y los porcentajes son tan altos, que lo excepcional en muchas ocasiones es encontrar proyectos sin desviación. Por lo tanto, ya no se trata de preguntarnos si debemos cambiar nuestro modo de afrontar la gestión interna de los proyectos corporativos, sino que probablemente las preguntas sean ¿Cuándo debemos cambiarlo? y ¿Confiaremos en el Talento de nuestra organización para que seleccione su propia metodología de gestión?.
A esta reflexión quiero acompañar una TED Talk de Haley Van Dyck, en la que comparte su experiencia en Gestión en el Gobierno de Estados Unidos. En esta TED Talk nos presenta cómo están impactado las nuevas metodologías y el proceso de captación y atracción que están desarrollando para incorporar a los emprendedores que han revolucionado el sector tecnológico al sector público.
Por último, reflexiono sobre cómo está evolucionando el ROL del Manager en las Organizaciones y de si con la función ctrl+B buscando la palabra Jefe y sustituyéndola por la palabra líder, es suficiente para afrontar con éxito la gestión empresarial en entornos VUCA como los actuales, donde el Manager debe ser capaz de trabajar con hipótesis y de tomar decisiones intuitivas de forma ágil.
Metodologías como M 3.0 desarrollada por Jurgen Apello, son nuevas propuestas ágiles a los modelos de liderazgo, donde los líderes construyen valores, comparten objetivos y co-crean entornos de colaboración que permiten a las mejores ideas emerger. Nuevas propuestas están surgiendo desde la agilidad con la intención de incorporar las mejores prácticas de las startups a las grandes organizaciones.
Por último, solo sumaría una última reflexión: Probablemente “Agile” no sea pegar solo post-it en la pared o mantener reuniones de pie, quizás sea el inicio de un conjunto de respuestas metodológicas que permitan a los profesionales combinar la modestia y humildad personal, con la determinación por hacer lo que sea necesario con tal de alcanzar un objetivo fundamentado en valores. ¿no es esa la organización en la que a todos nos gustaría trabajar?
Máquinas, plataformas, colaboración: los tres vectores de la revolución digital
¿Qué es transformación digital?. ¿Cuántos cambios componen el conjunto de esta revolución?. ¿Hay innovaciones tecnológicas que quedan fuera?. Ésas son algunas preguntas que buscan responder los investigadores del MIT, Andrew McAffe y Erik Brynjolfsoon, en su obra “Machine, Platform, Crowd: Harnessing our digital future”.
Ambos identifican la transformación digital como la confluencia de tres vectores que confluyen y modifican la forma en que trabajamos. Cada uno reflejado con una palabra.
El primero son las máquinas, o la inteligencia artificial (AI). En la primera era de los ordenadores, éstos ayudaban al hombre a aumentar sus capacidades. Era, como dicen los autores, el “acuerdo estándar”. Ahora ese acuerdo se rompe cuando las máquinas empiezan a sustituir al hombre. Las tecnologías de los ordenadores, empezaron a aplicarse a la información, de ahí a música y videos, y ahora empiezan a entrar con fuerza en el mundo físico. De ahí que ya no tenga tanto sentido hablar de “tecnologías de la información” sino directamente de tecnología digital.
Los coches autodirigidos, las impresoras en 3D, el Internet de las cosas, forman parte del mismo vector de cambio. Éste es, de los tres, el que menos ha avanzado y más recorrido tiene. Si pudiéramos ver el futuro desde hoy mismo, los cambios más relevantes los habrán traído probablemente los nuevos desarrollos de la inteligencia artificial.
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El segundo es el movimiento de productos a plataformas. Es habitual escuchar que la empresa más grande de taxis no tiene taxis (Uber), la de hoteles no tiene ninguno en propiedad (Airbnb) o la mayor empresa de medios no genera ninguno (Facebook). En rigor, estas empresas no funcionan como actores del sector, sino como intermediadores de servicios en esos sectores a través de plataformas. En ellas, el intermediario genera múltiples nuevas oportunidades, y se queda con una parte del valor generado.
Las plataformas son difíciles de construir y tienen unos ratios de éxito bajos, pero las que se consolidan escalan muy rápidamente y consiguen grandes tamaños. Los grandes colosos tecnológicos de la bolsa estadounidense están en la actualidad aquí.
Y finalmente un cambio de gran calado y que alberga buena parte del nuevo trabajo que para los humanos se perderá con la inteligencia artificial. Se trata de un cambio en las formas de construir, pasando estas de ser centralizadas dentro de una estructura a ser descentralizadas (“from core to crowd”), por un mayor número de personas o por personas con menor vínculo. Un ejemplo es la sustitución por muchas personas de la enciclopedia de consulta mundial de referencia “Encyclopedia Britannica” por Wikipedia, que llevamos ya todos en nuestros smartphones.
Las tecnologías digitales descienden los costes de transacción y hace posible que lo que se hacía en el interior de la empresa pueda hacerse por grupos informales. Con ello se liberan energías mucho mayores de innovación. Y abren oportunidades de colaboración en procesos de creación de valor a un número mayor de personas. Ocurre sin embargo que cantidad y calidad no son palabras sinónimas, como podemos ver con cualquier paseo por Internet con nuestro móvil.
Miremos ahora a nuestro alrededor, en nuestras facetas profesional, relacional, ciudadana, consumidora, dónde estamos encontrando y cómo se están introduciendo estos tres vectores.
Encontraremos que el espectro de la transformación es amplísimo y no ha hecho más que comenzar.
El “Talent Business Partner” está de moda
¡Tenemos que acercarnos más al negocio!
Los profesionales de RRHH llevamos toda la vida haciendo apostolado del valor que la gestión de las personas puede aportar a las empresas. En el proceso transmitimos un discurso que pocos compartían: muchos conceptos, cosas por demostrar, nuestro lenguaje “raro”, perspectiva a medio/largo… no conectamos. Con el tiempo el mensaje fue calando, pero, para entonces, nos habíamos refugiado en nuestro mundo y aunque compartíamos la oportunidad, seguía sin haber una conexión fluida.
Y nos vimos obligados a cambiar otra vez.
En su libro Human Resources champions (1997), Dave Ulrich distinguía cuatro roles fundamentales de los profesionales de los RRHH, dos más operativos y dos más estratégicos: Gestores del cambio y Human Resources Business Partners (HRBP). Este último, es un punto de contacto entre el negocio y otras funciones especialistas de RRHH. Alguien que conoce perfectamente el negocio, así como la multitud de posibilidades que ofrece RRHH, y que hace de mediador entre ambos para crear valor.
Hoy en día, el HRBP está presente en multitud de grandes empresas, especialmente multinacionales, y sin duda está ayudando a cubrir la brecha entre el negocio y gestión de personas.
Pero ¿y los especialistas de RRHH? Por ejemplo, los de Formación y Desarrollo, habitualmente especializados en selección, formación, desarrollo…
Dos nuevos retos vienen con fuerza de la mano de la comentadísima transformación digital.
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Por una parte, la hiperacelaración de los mercados que hace más difícil trabajar a medio plazo como solemos hacer en Gestión de Personas. En esa línea, las organizaciones están asumiendo modelos de trabajo ágiles, eso es más transversales e itinerantes.
Por otra, tiempos nuevos requieren soluciones nuevas, muchas veces no testadas. Debemos aprender probando cosas nuevas. “Mínimos productos viables” cuyas experiencias marcan nuevos caminos.
En ambos retos la estructura tradicional de especialistas en evaluación, selección, formación…tiene difícil dar respuesta.
Por ese motivo, varias organizaciones están implantando una figura transversal en la función de formación y desarrollo. El/la “Talent business partner” (TBP).
El TBP (que Mckinsey ya llama Talent Value Leader) integra todas las actividades de Formación y Desarrollo: selección, evaluación, formación y gestión del talento, pero para una unidad de negocio en cuyas necesidades específicas se especializa. Esto permite ofrecer soluciones de desarrollo especializadas, adaptadas a lo que el negocio necesita en cada momento, pero sobre todo integradas. Cada necesidad tendrá lo que necesite de evaluación, de formación, de “mentoring”, de gamificación, de proyectos transversales…. Itinerarios de desarrollo de alcance preciso y bien ponderado. Otra liga.
También necesitan arriesgarse a probar cosas nuevas y para ello, Formación y Desarrollo empodera al TBP. La figura del director/a de Formación y Desarrollo se diluye en un “portfolio manager”, como ya hizo la Dirección de RRHH con los HRBP. Testean con foco el cliente, aprenden, comparten con el resto del equipo de TBP y a otra cosa. Innovación de verdad, acorde a lo que pasa en el resto de la empresa y lo que nos piden los mercados.
Este nuevo rol, por tanto, permite ofrecer soluciones de VALOR, a la vez que personalizadas para cada área desde el conocimiento de su realidad específica.
Y con ello, ahora sí, nos hemos acercado al negocio. Toca hacerlo bien hasta el siguiente reto. Qué bien lo pasamos.
La Felicidad en el trabajo
¿Es posible ser feliz en el trabajo?
¿Es útil utilizar dicho término de felicidad como una variable significativa en la que incidir en nuestros entornos empresariales?
¡Creo firmemente que ambas respuestas son afirmativas! A lo largo del artículo desarrollaré mi afirmación apoyándome en mi propia experiencia, pero también:
- En el conocimiento del modelo de felicidad que en el año 2003 Martin Seligman (padre de la Psicología Positiva) valida como Teoría de la auténtica felicidad o teoría del bienestar.
- Y en los estudios científicos que ponen de manifiesto la relación directa de que a mayores índices de felicidad de los empleados en su trabajo, mayor rendimiento y menores niveles de absentismo y estrés laboral. (investigaciones del Ioener Instituye de Oxford en relación con el rendimiento; estudios de Hay Group en relación al absentismo laboral; datos relacionados con el estrés laboral de la Asociación de Accidentes de trabajo.
Comencemos basándonos en el modelo de felicidad o teoría del bienestar de Martin Seligman (2003; reformulada en 2011). Las variables que Seligman indica en su modelo correlacionan directamente con mayores niveles de bienestar, y a nada que pensemos en nuestras experiencias personales en las que nos sentimos más felices en nuestro trabajo, nos daremos cuenta como estas variables estuvieron presentes.
El modelo PERMA de Seligman resume 5 variables a trabajar en el incremento del bienestar:
- Positive Emotions (Emociones Positivas)
- Engagement (Entrega, compromiso)
- Relationships (Relaciones Positivas)
- Meaning (Sentido Vital / sentido laboral)
- Accomplishment (Logros)
El modelo PERMA se completa con la descripción y elaboración de un listado de 24 fortalezas, dicho listado es aceptado por la Comunidad Científica y evaluable a través del test VIA (disponible en su propia página web).
¿Qué son las fortalezas? Y ¿cómo correlacionan con el modelo PERMA de la teoría del bienestar?
Las fortalezas son recursos que todos tenemos en mayor o menor medida, son talentos naturales, aquello que se nos da bien hacer. (https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/es/home)
- La clave está en conocer nuestras fortalezas y utilizarlas en todos los ámbitos de nuestra vida; hacerlo incrementará nuestro engagement, aumentando la sensación de disfrute, y la sensación de competencia y de confianza en nuestras propias capacidades.
- Los estudios realizados por Losada y Fredickson concluyen que experimentar tres emociones positivas por cada emoción negativa genera un mayor equilibrio emocional. En los estudios en empresas, los resultados mostraron un crecimiento económico mayor con el ratio de emociones 3:1 (3 emociones por cada emoción negativa).
- Las relaciones positivas indica la importancia de contar con apoyos seguros y actividades ricas y saludables tanto en el entorno empresarial como en el entorno personal.
- Si nos centramos en el entorno empresarial utilizaremos el término sentido laboral (vital). Nos sentimos mejor, más implicados cuando vemos y creemos que nuestro trabajo tiene sentido y aporta valor tanto al resto de miembros del equipo, como a clientes y/o al resultado de la compañía.
- Tener objetivos alcanzables, claros y definidos y acompañarlos de aprender a disfrutar del camino para alcanzarlos, fomenta la motivación y correlaciona con mayor bienestar.
En resumen, ¿podemos ser más felices? SI. Potenciar estas 5 variables correlaciona directamente con mayor felicidad.
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¿Y si fuera posible tener una organización más saludable, con mejora de resultados, mejora del rendimiento y menores niveles de absentismo?, es decir, con un funcionamiento óptimo, dedicando tiempo a estos conceptos y al conocimiento de lo que entienden por felicidad sus empleados.
Hagamos un pequeño ejercicio. ¿Qué es para mí ser feliz en el trabajo? Mi definición de felicidad laboral es un estado de armonía interior, en el que pueda poner en juego mis capacidades y fortalezas para ir alcanzando pequeñas metas propias y de la compañía sintiendo que soy capaz de desenvolverme, donde a la vez perciba que se refuerzan y valoran los puntos fuertes y se incida menos en las debilidades, donde perciba honestidad, autenticidad y equidad hacia la valoración de resultados por parte de la dirección, aderezado todo ello con un ambiente de amabilidad, generosidad y dotado de las herramientas y recursos de apoyo por parte de los compañeros y de la dirección. ¿Qué significa para ti…?
Cuando la propia definición de felicidad laboral de cada uno se aleja significativamente de la realidad de cada uno en su trabajo, los problemas que se derivan son entre otros: estrés, burnout y acciones para buscar la salida de la compañía, etc.
Para finalizar, me gustaría comentar algunas de las fortalezas que correlacionan altamente con el bienestar y cuya práctica de pequeñas actividades mejoran significativamente su utilización y generación de bienestar son:
- Optimismo Inteligente: Quedémonos con lo bueno de nuestro día a día, confiemos en que lo ocurrido puede ser algo temporal, en ocasiones externo y específico y que con nuestras habilidades y esfuerzo podremos cambiar nuestras acciones en la dirección deseada. Ejercicio: Apuntemos como sería un día ideal de trabajo, describámoslo en un papel con todo detalle e intentemos ponerlo en práctica un día de la semana.
- Gratitud: Dar las gracias por lo bueno que tenemos en nuestra vida y nuestro día. Ejercicio: apuntar durante una semana siempre al final del día, 3 cosas que nos gustan de nuestra vida o del día. Este es un potente ejercicio con resultados que se mantienen a lo largo de los meses.
- Vitalidad: Cuidemos nuestra energía a través de la alimentación, el deporte, el saboreo de las pequeñas cosas y la atención a los pequeños detalles de nuestro día a día. Ejercicio: hagamos una actividad pequeña para cada uno de nuestros sentidos centrándonos en las sensaciones /emociones que nos produce. Ej: oído (escuchar una canción prestando atención sólo a ese momento, a lo que nos transmite), gusto (saboreo de un alimento o comida que nos resulta placentero) …
Existen multitud de pequeños ejercicios cuya vivencia en primera persona, me permite contaros con conocimiento de causa, el potencial que tienen en la generación de bienestar en un corto plazo de tiempo. Desde Moebius, trabajamos también para acompañar a nuestros clientes, sus directivos, comerciales, etc. hacia una cultura de potenciación de fortalezas, de felicidad, de resultados y bienestar personal y organizacional.
Encarguémonos personalmente de nuestra felicidad y de la de nuestros empleados. ES POSIBLE Y …¡¡FUNCIONA!!
