Feedback y auto feedback
La Real Academia de la Lengua define feedback de manera general como “Modificación de la actitud o estrategia inicial en un proceso a partir del análisis de sus resultados”. También sugiere la academia traducciones al español como “retroalimentación”, “realimentación” o “retroacción”. Sea cual fuere la manera en que lo denominemos, lo cierto es que el uso de esta herramienta de comunicación interpersonal, en el ámbito de la formación, es el tema de este artículo, que permite arrojar un poco de luz, en base a la experiencia, sobre su influencia en el aprendizaje.
Pocas herramientas resultan tan potentes para ayudar en la adquisición de una habilidad. Recibir información sobre la ejecución de cualquier tarea nos sirve de referencia para afrontar de manera diferente nuevas ejecuciones y obtener así un resultado más cercano al objetivo deseado.
Sin embargo, no siempre el feedback aporta una guía eficaz para mejorar nuestras implementaciones. Desgraciadamente es frecuente hallar casos en los que los inputs recibidos sobre nuestros actos retrasan nuestro aprendizaje y generan bloqueos emocionales e intelectuales que lastran nuestro desarrollo. Especial daño ejerce este mal llamado “feedback” – por su nula capacidad de alimentar y su efecto tóxico – en las edades tempranas del aprendizaje, ya que acaba modelando un auto feedback – interno – que condiciona de manera negativa nuestro pensamiento, nuestro sistema emocional y por tanto, nuestras acciones y nuestra vida en general.
Es llamativo observar una y otra vez cómo pedir a mis alumnos que se graben previamente a la hora de dar una charla o realizar una exposición, a modo de entrenamiento y fuente de feedback, es una ardua tarea. Prácticamente todos muestran un fuerte rechazo a verse y casi todos tienen una imagen de sí mismos muy negativa, hallando defectos de manera profusa y casi ninguna virtud, por no decir ninguna, en su ejecución.
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En mis cursos planteo de manera invariable la misma receta para dar feedback a todos mis alumnos:
“ En primer lugar, decimos que ha hecho bien nuestr@ compañer@, de manera específica, y en segundo lugar qué puede mejorar; no qué ha hecho mal, ojo, sino qué puede mejorar”.
Últimamente repito estas instrucciones tres o cuatro veces antes de comenzar. No importa cuántas veces lo repita, siempre hay casos en los que automáticamente lo primero que dice la persona es qué ha hecho mal su compañer@, y normalmente no sólo una cosa sino tres o cuatro.
La crítica negativa exclusiva como “feedback” es un lastre cultural que llevamos integrado en nuestro sistema como un quiste. Este vicio arrastrado consigue ralentizar el proceso de aprendizaje mediante un proceso de negativización emocional que basa todo en el esfuerzo árido y penoso, eliminando de la ecuación la valiosísima ayuda que las emociones positivas aportan como fuente de energía y motivación.
Cuando las emociones positivas, cuando una visión positiva de las propias capacidades entra en juego en el ámbito del aprendizaje, los resultados son exponencialmente superiores. Esto es así porque las emociones positivas son las que configuran en ámbito de lo lúdico, y hoy día todos sabemos que es en este ámbito donde la adquisición de conocimientos y habilidades se produce de manera fácil, natural y fluida.
Un feedback adecuado deja a la persona que lo recibe en una situación mejor, intelectual y emocionalmente, de la que estaba antes de recibirlo.
Por todas estas razones, es de una importancia vital asegurarnos que emitimos correctamente esta información en todos los ámbitos de nuestra vida, ya que damos feedback continuamente, día tras día, a nuestros colegas de trabajo, alumnos, esposas y maridos, hijos y un sinfín de personas que caminan junto a nosotros en la universidad de la vida. Que su viaje sea más fructífero y agradable está en nuestra mano.
Big Data y Formación, ¿habrá un futuro para ambos?
Según los expertos, sí, habrá un futuro que revolucionará el ámbito educativo, desde la escuela hasta la formación de adultos, donde los millones de datos recogidos permitirán realizar una formación efectiva y más personalizada.
¿Cómo podemos conseguir estos datos?
A través de las nuevas tecnologías, un ejemplo lo encontramos en algunas escuelas de EEUU: las actividades realizadas a través de iPad permite recoger un amplio abanico de datos de los alumnos (asistencia, atención, preferencia de actividades…) para mejorar la preparación de los cursos por parte de los formadores.
O los propios MOOCs que, con los datos arrojados por ellos, podrían permitir desarrollar itinerarios formativos más adaptados e innovadores: saber qué módulos, vídeos o documentación son más interesantes por el número de visualizaciones/descargas o por el número de aciertos o errores en los test realizados.
Si cada vez estamos más conectados y cada movimiento nuestro produce una información que puede registrarse ¿por qué no emplear los millones de datos recogidos de forma anónima para mejorar los métodos formativos?
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De hecho ya hay algunos ejemplos como el que señalamos a continuación:
“Un informe de la Cooperativa WICHE de Tecnologías Educativas sugirió que los nuevos estudiantes son más propensos a abandonar estudios en línea si toman cursos largos que si se inscriben a módulos de forma parcial. Este hallazgo, que desafía las suposiciones a largo plazo sobre el abandono de cursos online sólo fue posible debido a un proyecto de investigación utilizando el análisis de Big Data.
Este informe muestra que el impacto de Big Data ya ha llegado a la formación académica,[…]” How Big Data Will Reshape eLearning – David Kelly en Mind Flash.
El futuro está aquí y cada vez estamos más evolucionados tecnológicamente; si en otros sectores como la publicidad o el marketing utilizan el Big Data (solo con pensar en Facebook o Google podemos darnos cuenta de ello), el ámbito de la formación no debería quedarse atrás. Al fin al cabo la principal razón para utilizar estas herramientas es para que los itinerarios formativos que elaboremos sean atractivos y se ajusten a la perfección a las necesidades de los participantes.
Solo hay que plantear una pregunta: ¿Cuántos millones de datos interesantes estamos “dejando pasar” delante de nosotros y podrían revolucionar la formación que impartimos a nuestros clientes?
Dibujando al líder
Son muchos los sectores que aún atraviesan horas malas. Y, en esas malas horas, se incluye el debate sobre cómo va a ser el panorama futuro del sistema y, por ende, de las relaciones entre los mercados, las organizaciones y los individuos que protagonizarán esta nueva etapa. Cuando se habla sobre ello, salen sobre todo los nombres de los consejeros, de los CEOs… pero, sin duda, quedan en la sombra los miles de directivos que, con grandísima responsabilidad sobre los resultados diarios, deben desarrollar su trabajo en la incertidumbre, la presión o el miedo.
¿Han de tener estos directivos unas competencias distintas a las que hayan tenido en el pasado? Con toda seguridad, hay nuevas competencias que se perfilan como consecuencia de la revolución tecnológica y la globalización. Sin embargo hay actitudes, comportamientos y valores que deben estar presentes en cualquier directivo, y que hoy se deberían evidenciar de forma superlativa cobrando especial relevancia en la situación actual.
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Una de las principales responsabilidades de los directivos en cualquier sector, es la “generación de confianza”. Si analizamos la confianza en sus tres dimensiones: competencia técnica, confiabilidad y sinceridad ¿han sido y están siendo suficientemente competentes para desarrollar con éxito su profesión?, ¿qué me dice el pasado de su comportamiento, de su forma de actuar?, ¿se han hecho operaciones, transacciones y se han practicado relaciones guardando principios éticos o por el contrario esas interacciones estaban más dirigidas a salvaguardar la posición de la que se gozaba?
Pasará tiempo hasta que la confianza vuelva a unos niveles aceptables para la convivencia y para la productividad; por ello es necesario establecer nuevas reglas del juego, un nuevo orden en las relaciones.
El nuevo panorama debería aspirar también a que las personas con responsabilidades, los directivos, experimenten un “cambio de observador”. Esto está relacionado con el aprendizaje transformacional: una ruptura con ciertos patrones nucleares de la persona y que tienen un impacto en las condiciones existenciales del individuo, en el carácter de las relaciones que éste comienza a establecer con los demás, en su capacidad de conferir a su forma de hacer un sentido diferente.
El aprendizaje transformacional nos posiciona en otra dimensión, abandonamos el “victimismo” para encarar la realidad desde la responsabilidad más personal y más íntima. Nos permite abrir un dominio de aprendizaje desconocido.
Este aprendizaje, como dice Rafael Echevarría (Ontología del lenguaje) no sólo altera la “relación instrumental técnica” que el individuo mantiene con el mundo, sino que modifica el dominio de la ética. Este aprendizaje, debe alcanzar también a enfocarnos en determinadas competencias emocionales que no por tan oídas son baladís. La capacidad de reconocer las propias emociones, darles nombre y gestionarlas en el marco de las relaciones que mantenemos (conciencia emocional) así como la habilidad para captar el clima emocional de personas y equipos en el contexto actual, parecen objetivos de aprendizaje prioritarios.
Además, todo ello, regado de altas dosis de generosidad, para con uno mismo (necesidad de esforzarnos en el cambio) y para con los demás (necesidad de atender y entender).
Como decía Albert Camus, “Bien sé que el hombre es capaz de acciones grandes, pero si no es capaz de un gran sentimiento no me interesa.”
Hoy más que nunca necesitamos que nuestra referencia sean personas con adjetivos superlativos: respetabilísimas, decorosísimas, excelsas…
El profundo cambio cultural, político, institucional, que el mundo necesita, debería producirse en cualquier directivo, en cualquier persona, incluso en aquellas que parecen sentirse más a gusto con el actual estado de cosas.
¿Jugamos?
Si algo está caracterizando al siglo XXI es el papel que tecnología está jugando en las relaciones humanas. Hoy somos parte de una red global a través de la que se transmite información, ideas y conocimiento sobre cualquier disciplina.
Ha cambiado la forma en la que se transmite la información y la forma en que se generan las ideas, antes la información fluía más lenta y en un único sentido, ahora, gracias a Internet se transmite de forma instantánea, y además, todos somos libres de aportar ideas sobre un tema, ya no hace falta ser un experto para opinar.
Hemos pasado de quedar con los amigos a través de una llamada de teléfono, a tener un grupo de whatsapp para planificar la comida del próximo sábado, de mandar una felicitación de navidad a enviar vídeos de nuestras familias bailando disfrazados de elfos, de hacer autostop a compartir coche a través de Blablacar, de tomarme una cerveza con una amiga en un bar a ver qué han hecho mis amigos durante el día a través de Facebook, de grabar un CD con música para poner en un viaje en coche a conectar mi móvil al coche para poder escuchar toda la música que tengo almacenada, todo está en constante cambio.
La forma de relacionarnos, de comunicarnos está cambiando, la forma de adquirir conocimiento también está en constante evolución. Está claro que el autodesarrollo está mucho más presente hoy que nunca, hay recursos gratuitos en la red al alcance de cualquiera, podemos consumir MOOCS, vídeos o cursos, y además generar cualquier tipo de recurso para el disfrute de otros usuarios.
El aprendizaje es social, aprendemos de otros a través de nuestros perfiles de redes sociales, participamos en comunidades de aprendizaje donde consumimos y compartimos conocimiento.
En este escenario, todos nos hemos subido al carro de las nuevas metodologías de aprendizaje y del uso de la tecnología para favorecer el proceso. Parece que si no estás a la moda, no eres nadie y, si las tendencias son el mobile learning, la gamificación y las comunidades de aprendizaje, todos debemos tener recursos consumibles en el móvil, aplicaciones para que nuestros equipos aprendan a través del juego, y comunidades donde todos compartan, generen conocimiento y aprendan de los demás.
En muchos casos, lanzamos iniciativas como estas sin pararnos a pensar si nuestra organización y nuestros equipos tienen el nivel de madurez para ir a la vanguardia: ¿Cuál es la madurez tecnológica de nuestros equipos?, ¿tenemos la infraestructura tecnológica que lo permite?, ¿somos 2.0?, ¿y si todavía no hemos llegado allí?
Fuente: Moebius Consulting
Es mucho más sano comenzar realizando este análisis y luego seleccionar cual es la estrategia que mejor se adaptará a nuestra organización, que lanzarnos a trabajar en un proyecto que no tenemos las garantías de que vaya a ser un éxito.
Hace un par de meses, estuve en una reunión en una empresa con una cultura digital poco desarrollada, y nos comentaban que estaban pensando en desarrollar un serious game para sus equipos comerciales y que quería lanzar una iniciativa de gamificación. ¿Para qué?, ¿qué objetivo perseguimos?, ¿queremos que vendan más?, ¿qué los clientes mejoren su experiencia con la marca?, ¿qué metodología es la mejor para conseguir este objetivo formativo?, ¿cómo es mi equipo comercial?, ¿existe infraestructura tecnológica para poder consumir recursos digitales?…
Si no somos capaces de contestar a todas estas preguntas, no deberíamos ser capaces de comenzar a diseñar ningún programa formativo, y menos aún un serious game.
¿Gamificar por gamificar?, quizás sea mejor no estar a la moda, si no estamos preparados para ello.
El mercado crecerá un 48% en los próximos 3 años, es un dato excepcional, pero este crecimiento no debería estar plagado de experiencias fallidas.
Si necesitamos formar, y además motivar a nuestro equipo, la gamificación es una buena estrategia, genera engagement.
Si queremos que nuestros equipos mejoren en sus habilidades, y queremos que practiquen, la gamificación es una buena estrategia.
Si queremos dar reconocimiento, usemos un ranking, insignias o premios, generemos competitividad en el equipo, esto mejorará las relaciones entre los miembros.
Ahora bien, no solo se trata de diseñar un serious game o una aplicación para móvil, en algunos casos para gamificar no hace falta llegar a este nivel, se puede gamificar sin necesidad de tecnología. Una vez más, hay que analizar la madurez de mi organización y pensar en cuál es mi objetivo.
Nuestro objetivo no debería ser gamificar, si no que nuestros alumnos aprendan, y si para ello es necesario gamificar, gamifiquemos.
Hello local? Global speaking
En nuestra actividad como consultores vemos una tendencia a realizar un mayor número de soluciones globales de desarrollo de personas en detrimento de la concepción y el diseño locales.
Esto ocurre bien porque se “regionalicen” las direcciones de RRHH (muchos DRH españoles ya lo son del Sur de Europa), o por un desarrollo corporativo de las áreas de desarrollo de personas (centros de excelencia, academias, campus…) .
Detrás de esta hay razones económicas, de eficiencia organizativa (no hacer 12 soluciones distintas a un mismo problema), o de alineamiento con pautas estratégica globales más fuertes. La lógica de integración se impone.
Como consecuencia, la interrelación entre áreas globales y locales aumenta y cambia de naturaleza, quedando los segundos en un rol más implantador (hacer lo que otros diseñan). Los tópicos y quejas entre las partes se disparan.
Las quejas funcionan más de las áreas locales a las globales. Los primeros ven a los segundos como faltos de visión práctica de los obstáculos en la implantación, o de la capacidad de ajustar los mensajes a las situaciones en los mercados. Probablemente detrás se encuentre la resistencia a hacer lo más ingrato, pagar e implantar por lo que se piensa y se decide en otro lugar. Ven a las áreas globales como una especie de señora Merkel imponiendo su “diktat” sobre lo que se debe hacer.
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La actitud de global encaja en la del que tiene un cliente interno lejano, algo así como un tío en América, de quien intenta ganarse el compromiso en la distancia. Es cierto que cuentan con una visión desde una atalaya organizativa privilegiada (“cerca de la organización, lejos de los mercados”). También que desde ahí se ven bien los mensajes generales pero no se pueden concretar al nivel necesario. Con visión pero algo huérfanos de ideas, porque estas ocurren cerca de la operativa y de los cliente. Ideas que sí existen en local.
En el trabajo con nuestros clientes vemos claros vectores de transformación globales. Su necesidad tiene mucho sentido en local pero necesita una fuerte adaptación táctica que gradúe mucho los mensajes. No es lo mismo, por ejemplo, trabajar la transformación de una cultura comercial o centrarse en la experiencia de cliente, en un país líder en su mercado o muy avanzado, que en otros que son farolillos o donde el sentido de urgencia es mucho más fuerte.
El reto para las áreas locales está en alimentar a las áreas centrales de buenas prácticas que éstas buscan desesperadamente y trabajar por hacer propios y adaptar buenos programas globales. Desenvolverse en estos entornos organizativos mucho más integrados, con un rico flujo de ideas y práctica, representa una oportunidad para profesionales españoles y sus filiales en nuestro país.
Nuevas tendencias en formación en empresa
Los cambios que se han producido en la formación en empresas impulsan nuevas metodologías de aprendizaje, nuevos recursos y nuevas formas de aprender.
Mindfulness y Eficacia Comercial
Decía el célebre pensador hindú Krishnamurti que “solo si escuchamos podremos aprender y escuchar es un acto de silencio. Solo una mente serena pero extraordinariamente activa, puede aprender”.
Krishnamurti, hablaba de la importancia de la serenidad, la escucha activa y actividad consciente, tres cualidades críticas para aprender y desarrollarnos como individuos……algo de lo que carecemos en la era de la distracción, la urgencia y la inmediatez permanente.
El estrés y la ansiedad generada por este nuevo modo de vida en los países desarrollados y en vías de desarrollo, se ha convertido en una de las grandes preocupaciones de la OMS. Según este organismo internacional, la depresión generada por estrés crónico será la segunda causa de invalidez permanente en el año 2020.
Las principales características de una situación de estrés son la novedad (lo que nos pasa ha de ser nuevo), la impredecibilidad, la sensación de descontrol y la amenaza para la personalidad (por ejemplo, cuando alguien cuestiona nuestra capacidad para hacer nuestro trabajo). Es importante indicar también que el estrés en su justa medida no es malo, todo lo contrario, nos prepara para responder de una forma adecuada a situaciones complejas. Está en nuestros genes el saber responder a las amenazas del entorno.
El problema radica en la sobre-exposición que actualmente tiene el ser humano a las situaciones de amenaza. Solamente con ver los informativos en la televisión, leer los periódicos o escuchar la radio se nos proporciona una sobre dosis de malas noticias que nuestro cerebro procesa como amenaza, generando respuestas de estrés continuamente.
Hoy en día existen diversas terapias para reducir el estrés, pero hay una de ellas que ha probado ser una de las más eficaces y que tiene como base lo que su creador llama “la atención plena” (Mindfulness, en inglés).
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Se define la práctica de Mindfulness como “atención momento a momento a la experiencia presente, sin juicios y con aceptación”, es decir, entrena a la mente a prestar atención al presente, postulando que la disminución de las preocupaciones por el pasado y el futuro puede aumentar la aceptación y disminuir el estrés.
Los beneficios asociados a la práctica de Mindfulness son varios, y destacaríamos principalmente la reducción del estrés, la mejora de la concentración y foco en la tarea a realizar, incrementar la perspectiva y ver “the bigger picture” (especialmente importante en épocas de cambio), mejora en la toma de decisiones con un enfoque más racional (no basado en experiencias del pasado ) incrementando el número de soluciones creativas y por último y no menos importante , controlar mejor las emociones , desarrollar un ambiente positivo y prevenir el “burnout” de los individuos.
En definitiva se trata de conseguir una mente serena, consciente y centrada en el momento presente.
Pero ¿cómo encaja todo esto con la productividad y eficacia de las organizaciones comerciales?
Diversos estudios médicos llevados a cabo en los últimos años concluyen que un exceso de estrés (no olvidemos que hay un nivel óptimo de estrés, Stress Response Curve, Dixon, P 1.979) en las organizaciones comerciales afectan considerablemente a la calidad del desempeño de las tareas (especialmente aquellas que requieren más atención), a retener información crítica (gaps de memoria) y a el proceso de toma de decisiones. Estos efectos se han visto reflejados en sus evaluaciones y en ocasiones han sido evaluados como falta de compromiso o motivación, sin indagar en el problema real, el exceso de estrés.
Hoy más que nunca el nivel de exigencia a las organizaciones comerciales es máximo, derivado este de la alta competitividad en el mercado y a la reducción de margen de beneficios de las empresas por la crisis económica mundial.
Si a todo esto le añadimos, los cambios continuos que están sufriendo los mercados (nuevos canales, productos, servicios, competidores, etc.), la incertidumbre y el clima laboral, la presión por alcanzar los objetivos y la búsqueda de la excelencia en todo lo relativo a la gestión comercial, tendremos el caldo de cultivo perfecto para tener una organización estresada, poco eficiente y lo que es peor….poco productiva.
Es por ello que se hace necesario adecuar y formar en la práctica de Mindfulness a las organizaciones comerciales con el objetivo de reducir los niveles de estrés y mejorar la productividad y eficacia comercial.
Las estrategias a seguir para incrementar el nivel de “Mindfulness” de la organización comercial y ser más productivos se podrían resumirse en tres:
1.- Foco en la Tarea-Desarrollo de la Excelencia Operacional.
2.- Gestión de Prioridades-Mejora en los procesos de Planificación.
3.- Potenciación de la Presencia Plena-Desarrollo de herramientas de Coaching Comercial.
Si además acompañamos a estas estrategias con técnicas y ejercicios de Mindfulness como la meditación o consejos de atención plena para tareas ordinarias, no solo habremos conseguido mejores resultados comerciales sino también se habrá contribuido a desarrollar toda la potencialidad del individuo , con un “alto sentido del propósito, menor sentido de alineación y soledad, con una disminución de la incidencia de enfermedades cardiovasculares, en definitiva más felices y más sanos “ ( Mindfulness a Practical Guide to Finding Peace in Frantic World, Profesor Mark Williams , Psicólogo Clínico de la Universidad de Oxford).
Pero como “lo que no son cuentas son cuentos”, ahí van algunos números del impacto de trabajar en entornos Mindfulness:
– Reducción del 46% del coste por abandono.
– Reducción de un 19% del coste por enfermedad
– Incremento de productividad 12% (IOpener Institute, 2104)
Hoy en día, las empresas son más conscientes que la salud de sus empleados es el indicador crítico que predice la salud de la compañía. Más allá de las ventas, de las cuotas de mercado, de la facturación, es habitual escuchar a analistas de Wall Street preguntar a los CEO´s acerca de la salud de sus empleados “ya sabemos cuál es el dato de beneficios de la empresa y las ventas, pero nos gustaría saber cuál es nivel de burnout de sus empleados”.
Por estas y muchas otras razones, gran número de compañías (Apple, P&G, Google, entre ellas) están trabajando en dotar a las organizaciones comerciales de formación en Mindfulness para mejorar su productividad, su calidad de vida y “entrenar la mente a estar más enfocada, a ver con claridad, a crear espacios de creatividad y a sentirte conectado con lo que haces” (Janice Marturano, CEO General Mills).
En Moebius Consulting entendemos el Mindfulness como el auténtico antídoto del estrés y directamente ligado a la productividad comercial. Practicarlo en el trabajo es solo cuestión de método y disciplina……y te dejará energía para el resto del día!!
Dónde se produce el verdadero aprendizaje
Hace unos años mi amigo César, una de las personas con mejores capacidades de comunicación que conozco, me argumentaba la importancia que su profesión, la de perito de siniestros, tenía para las aseguradoras.
«El buen perito no es el que es un «hueso» con el cliente. El buen perito es el que es capaz de encontrar una solución que deje contento al cliente minimizando los costes para la aseguradora»
Y para ilustrarlo me contaba un caso reciente en el que había intervenido:
«Se había roto una tubería y había que picar la pared. Llegué allí, vi como estaba todo inundado y le dije a los albañiles: picad ahí. Y efectivamente, era allí, así que la compañía se ahorró tirar toda la pared y solo tuvo que reconstruir un trozo»
«¿Y cómo sabias que era ahí?» Le pregunté con curiosidad.
«Por toda las veces que he dicho «pica ahí», y no era!
Esta anécdota ilustra fantásticamente la naturaleza de la formación en el entorno profesional. El verdadero aprendizaje no se produce en las aulas de una prestigiosa escuela de negocios sino es el que se produce en el puesto de trabajo del profesional.
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La formación reglada, los programas in company y la Formación on line pueden ser herramientas útiles para el desarrollo profesional. Pero por si solas son insuficientes pues no generan apenas transferencia al puesto de trabajo.
Y esto no se resuelve sólo adaptando más la formación, haciendo casos más realistas o contando con formadores con experiencia en las materias impartidas. Si queremos que los programas de formación sean verdaderos programas de transformación individual y corporativa, necesariamente tenemos que incorporar a los itinerarios formativos actividades reales de los participantes.
En Moebius Consulting somos muy conscientes de esta realidad, por eso desde hace unos años estamos implantando en nuestros clientes itinerarios de desarrollo que combinan la formación presencial y el e-Learning con actividades experienciales fuera del aula.
Recientemente, en un itinerario orientado a desarrollar las capacidades de comunicación de un colectivo de mandos intermedios, tras haber recibido una primera fase de formación blended Learning, pedimos a los participantes que grabasen presentaciones reales realizadas que visionamos con ellos y sus compañeros por medio de videoconferencia. A la finalización de una de esas sesiones, uno de los mandos implicados nos mandó el siguiente mensaje:
«Te escribo para agradeceros que la formación que estamos haciendo me ha ayudado a preparar la ponencia de ayer. GRACIAS por vuestra ayuda, me está aportando mucho»
Sin duda, el mejor reconocimiento que puede recibir un consultor de formación.
