(Español) Desarrollo de liderazgo, ¿mucha competición y poco entrenamiento?
Jim Loehr y Tony Schwartz desarrollaron en la Harvard Business Review los puntos en común y las diferencias entre los deportistas de competición y los directivos. Ambos deben mostrar alto rendimiento en contextos de alta presión y cambio acelerado. Leer más
(Español) El Desarrollo de la Competencia Financiera. Reto educativo y empresarial.
Uno de cada seis jóvenes españoles de 15 años (16,5%) tiene dificultades para resolver asuntos financieros sencillos en desarrollo, tales como entender una nómina, priorizar gastos domésticos o comparar el precio de dos ofertas comerciales. Ésta es una de las conclusiones del Programa Internacional de Evaluación Internacional de Alumnos (PISA) 2012 de la OCDE, que se presentó durante el pasado mes de julio, y que mide, por primera vez de manera específica, la competencia financiera.
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(Español) ¿Cómo se debe entrenar a un KAM?
En los últimos años hemos asistido a una gran revolución en la formación, no sólo con la llegada de las nuevas tecnologías y los nuevos conceptos, sino con la llegada de nuevas necesidades. Los cambios que se han producido en los ámbitos comercial y social han provocado que no paremos de oír la expresión “renovarse o morir” y es lo que, con un goteo incesante, vemos los formadores: profesionales que deben renovarse o se verán arrastrados por las nuevas exigencias empresariales.
Es lo que ha ocurrido con los Key Account Managers (KAM), cuyo papel ha ido modificándose, aunque su función sigue siendo la misma.
Sus nuevas necesidades
La respuesta a la pregunta de cómo formarlo no es sencilla porque obedece a una serie de reflexiones derivadas de las nuevas características del propio puesto. El KAM ha pasado de vender y negociar con unos técnicos que veían las cualidades y eran capaces de visualizar el valor real del producto ofertado a tener que enfrentarse a una nueva realidad: que la decisión final la toma el departamento de compras de la cuenta el cual, a pesar de tener en cuenta los informes de los técnicos sobre cuál es el mejor servicio, busca siempre la eficiencia económica. De esta manera las “oportunidades” del KAM se han reducido drásticamente, sobre todo en el sector servicios, porque su esfuerzo ya no debe centrarse en saber vender el producto y negociar las condiciones del contrato, sino en hacer cálculos para convencer a un departamento que trabaja con la calculadora en la mano.
Be water, my friend
Vendría a ser como jugar al ajedrez contra una máquina; ella dispone de toda la información y tú sólo tu capacidad para buscar y encontrar un hueco por el que poder avanzar y dar jaque mate a tu adversario tecnológico. Y en la que encima no eres el único ávido jugador en querer vencer a la máquina, sino que tienes contrincantes que buscan el mismo objetivo.
Así que el KAM debe centrarse ahora, en lugar de en negociar, en encontrar el hueco; para ello debe tener un amplio conocimiento de la cuenta y de la empresa, así como de su propia competencia para estudiar todos los movimientos que puede encontrarse sobre el tablero y actuar consecuentemente. Porque habrá ocasiones en que no importará perder una pieza si supone ganar la partida, pero siempre que se trate de un peón, porque perder a la reina no es nada interesante.
(Español) La ejecución no es sexy
En nuestros días sobran buenos planes. Cada uno de nosotros tiene buenas ideas o proyectos que no llevamos a cabo por falta de tiempo o por no encontrar el momento oportuno. En las empresas o curre lo mismo. No faltan ideas de innovación o estrategias sino la determinación o los recursos para llevarlos a cabo.
Las organizaciones potentes, las más exitosas son las mejores en “calidad de ejecución” Los mejores directivos son los que tienen la cualidad de “hacer que las cosas ocurran” Durante tres años tuve un jefe italiano que es de esos y su inspiración me ha animado a escribir este post. Los que estaban más cerca de él, en Milán, le llamaban “el Tsunami” pero nos ayudó a aprender y conseguir lo a otros les llevó al menos el doble de tiempo.
Ejecutar es más difícil que planificar y trataré de explicar mis razones:
- La ejecución de un trabajo resulta laboriosa y complicada. Las cosas siempre se pueden hacer mejor, más rápido con menos recursos. La buena idea es el flechazo inicial pero conseguir un buen matrimonio es otra cosa.
- La ejecución es un concepto ambiguo. Todo el mundo reconoce un trabajo bien hecho pero no es fácil explicar cuáles son las razones y menos anticiparlas.
- La ejecución no mola. Lo que de verdad resulta atractivo es la estrategia y por eso los alumnos de master quieren estudiarla y los profesionales que sus amigos se la validen en Linkedin.
También me gustaría atacar un falso mito relacionado con este tema. A menudo se piensa que las organizaciones pequeñas son las mejores en calidad de ejecución y para mí, nada más lejos de la realidad. Zara, Banco Santander o Mercadona son para mí referentes nacionales en hacer realidad sus planes de manera eficiente. A nivel mundial, destacaría el caso de IBM y su transformación en los 90 para conseguir pasar de un grandullón torpe a un gigante eficaz.
A estas alturas, os estaréis preguntando cuáles son las recetas para ser de los que hacen que las cosas ocurran o, dicho de otra forma, cómo es el “tsunami italiano” Creo que las claves son cuatro:
- Focalización: identificar los procesos y tareas clave para la empresa. ¿Cuáles son? Los que generan valor para los clientes y nos permiten conseguir o afianzar ventajas competitivas.
- Urgencia: hay que meter prisa a las tareas y los proyectos clave. Sí, he dicho prisa. Los plazos de tiempo alcanzables pero cortos generan estrés positivo y aumentan la calidad de ejecución. Las tareas tienen una propiedad gaseosa con respecto al tiempo y se expanden para llenarlo todo. Esa falta de tensión no favorece la calidad.
- Remuneración: no hay mejor indicador de prioridades que el sistema de objetivos e incentivos. Es asombrosa la falta de alineamiento que hay en algunas empresas entre el sistema de remuneración y la estrategia.
- Simplificación: “todo lo que no suma, resta” o en inglés “KISS” (Keep it simple, stupid) Si alguien en una reunión tiene que emplear más tiempo en que se entienda un gráfico en power point que en contar los beneficios que aporta, definitivamente, algo no va bien.
Por último me gustaría decir que la calidad de ejecución no es sinónimo de perfección. Como dije al principio, las cosas siempre se pueden hacer mejor pero estoy firmemente convencido de que muchas empresas que hoy en día tienen grandes ideas y estrategias deberían poner el foco durante un par de años en estas ideas para convertirlas en resultados.
Pedro Zorita
Moebius Consulting
(Español) Primer paso para la gestión del talento en una empresa: Romper el corralito
Muchas empresas pueden hacerse la siguiente reflexión: hasta ahora hemos gestionado el talento mediante iniciativas ad hoc y desconexas. Queremos empezar a hacerlo de manera estratégica y sistémica. ¿Cuál es el primer paso?. Os adelantamos una posible respuesta: romper el corralito de talento. Leer más
(Español) Joint value creation
1. Contexto Actual de Mercado.
Satisfacer las necesidades de los consumidores y clientes se ha convertido en el objetivo principal de la gran mayoría de fabricantes y distribuidores. Tradicionalmente la Creación de Valor, ha sido entendida por ambos el ofrecer servicios y productos diferenciados, algo que en el contexto actual de competitividad creciente , nuevas tecnologías y nuevos hábitos de consumo, no es suficiente.
La Creación de Valor en un entorno dinámico y cambiante puede alcanzarse haciendo que la función o característica de un producto o servicio sea único, mas que diferenciado.
El uso de nuevas tecnologías, plataformas y redes de comunicación, son herramientas indispensables para hacer un seguimiento de los cambios en los hábitos de consumo y del mercado en general.
Hoy en día tanto Fabricantes como Distribuidores han entendido que la generación de valor es algo que intrínsecamente le une y que va desde el desarrollo de producto, pasando por la cadena de suministro y acabando en los lineales ( virtuales o no) para responder de una manera eficiente a las necesidades de un consumidor mas complejo, mas informado y formado.
2. Plataforma de Creación Conjunta de Valor.
La Creación Conjunta de Valor- crecimiento a largo plazo y rentabilidad- ocurre cuando las compañías desarrollan un flujo continuo de productos y servicios que ofrecen beneficios únicos para un grupo determinado de consumidores. Esto implica que tanto fabricantes como distribuidores han de establecer procesos sostenibles de Creación de Valor que sean percibidos por las respectivas organizaciones como la única forma de mantener el liderazgo en el mercado, categoría o segmento de producto o servicio.
Establecer una visión y un objetivo común esponsorizados por el Top Management, organizar equipos multifuncionales fabricante-distribuidor que interactúen de una forma abierta y cooperativa, compartiendo experiencias datos y tecnología.
Algunos de los aspectos fundamentales de la Creación Exitosa de Valor comprende áreas:
a. Innovación de Productos y Procesos.
b. Creación de Equipos Multifuncionales fabricante-distribuidor y acordar una metodología de trabajo conjunta.
c. Conocimiento detallado y a tiempo real de las necesidades de los clientes mediante el uso de tecnología/sistemas de información compartiendo bases de datos y análisis de mercado.
d. -Establecer procesos claros de revisión de los objetivos acordados (scorecards).
e. -Reorientar/Reconfigurar la cadena de valor de fabricante y distribuidor.
f. -Elevar el “win/win partnership” de fabricante-distribuidor a empleados y proveedores de ambos.
3.- La Importancia de trabajar en la Creación Conjunta de Valor
Crear, Capturar y Comercializar el Valor representa la esencia de la gestión comercial moderna en un entorno que ha evolucionado del tradicional “win/lose” a “win/win” con un foco claro en responder de una forma eficiente a las necesidades de consumidores y clientes.
Es por lo tanto indispensable que las organizaciones comerciales de fabricantes y distribuidores establezcan una plataforma común de entendimiento basada en la Creación Conjunta de Valor ( Joint Value Creation) , pasando de la simple transacción comercial a una alianza estratégica fabricante-distribuidor.
Jesús Domínguez
Moebius Consulting.
(Español) Carterización de clientes. ¿Realmente los clientes están percibiendo valor añadido?
Es curioso como, en muchas ocasiones, los clientes nos enteramos de que estamos “carterizados” cuando, ante una incidencia en el servicio contratado, decidimos llamar al call center o acudir a una oficina/ tienda y nos comentan que no nos pueden atender porque nuestra gestión la lleva una gestor especializado que no tenemos el gusto de conocer o, si conocemos, fue en el momento en el que compramos ese producto o servicio o, en el mejor de los casos, hablamos con el no hace menos de un año porque normalmente no le cogemos el teléfono ante el miedo a que nos quiera colocar otro producto más… Leer más
La implantación de un Modelo de Negocio Centrado en el Cliente.
La firma de servicios profesionales PWC ha publicado en 2014 un interesante estudio titulado Retail Banking 2020 Evolution or Revolution? En su elaboración han participado 560 altos directivos de entidades financieras presentes en más de 17 mercados, que han proporcionado su visión sobre la evolución del sector financiero en el futuro más inmediato.
Según los entrevistados, una de las prioridades a medio plazo para sus entidades, es la implantación de un modelo de negocio centrado en el cliente. Un 61% de los entrevistados considera crítico convertir a su entidad en una organización centrada en el cliente. Pero ¡ay!, a pesar de que un 75% de los entrevistados declara que su entidad está realizando inversiones en esta área, sólo un 17% siente a su entidad realmente preparada.
Tal disparidad entre la inversión realizada y el grado de preparación de la entidad me ha recordado al chiste que hace unos años se hacía, y que comparaba el Big Data con el sexo de los adolescentes: “Todo el mundo habla de ello, nadie realmente sabe cómo se hace, a pesar de lo cual todo el mundo está convencido de que el resto lo está haciendo. Así que, si le preguntas a cualquiera, todo el mundo te va a decir que lo hace…”
Y es que la adopción de un modelo de negocio centrado en el cliente va mucho más allá de la inversión de proyectos de consultoría y sistemas de información. Su verdadera implantación tiene como consecuencia directa “poner al cliente a los mandos” de la entidad. Para lo cual es absolutamente necesario emprender cambios de calado:
1. Foco en la experiencia de cliente. El cliente deja de ser el destinatario de las acciones de marketing y pasa a ser el protagonista, implicándose en el diseño de la experiencia del cliente. Las entidades tienen que dar prioridad a conocer el punto de vista del cliente, comprendiendo cuál es el “Viaje del Cliente”. El cliente pasa a tener un rol activo en el diseño de su propia experiencia.
2. Apuesta total por la omnicanalidad. Que no es otra cosa que la multicanalidad, pero bien hecha. El enfoque multicanal tradicional ponía el foco en la eficiencia. Se trataba de alinear valor del recurso con valor del cliente y la transacción. Pero el cliente elige el canal que le da la gana, en el momento que le apetece y en el lugar que le viene bien. Y cuando cambia de un canal a otro, su experiencia no puede sufrir distorsiones. Por ello la omnicanalidad pone el foco en garantizar la homogeneidad de la experiencia del cliente a través de su viaje por los distintos canales que le ofrece la entidad.
3. Garantizar la ubiquidad. Incluso los clientes que no van nunca a la oficina, valoran más a las entidades que tienen red física de oficinas. Está claro que en nuestros tiempos uno de los factores de éxito es acertar con el despliegue de la red. La experiencia demuestra que la clave no es tener una red muy extensa, sino que el cliente pueda siempre realzar la transacción cuando tenga la necesidad. El éxito está en combinar diferentes formatos de oficina (flagships, oficinas periféricas, kioskos,…) y ofrecer una gran experiencia en canales no presenciales, especialmente en movilidad.
4. Autonomía de las oficinas. Esta es la verdadera prueba del algodón. Los modelos “push” de dirección comercial no son compatibles con los modelos de negocio centrados en el cliente. No es creíble predicar la filosofía Customer Centric y, a continuación, presionar a las oficinas para colocar productos. Al contrario, en un modelo de negocio centrado en el cliente, la oficina tendrá que tener una mayor autonomía para adecuar la oferta a las peculiaridades de su mercado local. El Director de Oficina pasa de ser un jefe de ventas a ser el director de un negocio que, necesariamente, tiene que poner el foco en la satisfacción del cliente y en la generación de margen para la entidad.
5. Mayor capacitación de equipo. En un modelo de negocio orientado al cliente, los clientes precisarán de menor contacto con la oficina, pero serán contactos de mucho más valor. El gestor tiene que tener mucha más capacidad de actuación para ofrecer soluciones. Y tendrá que atender a un cliente mucho más informado, por lo que tendrá que conocer no sólo sus productos, sino también los de la competencia. Para ello su entidad tendrá que ofrecerle herramientas y metodologías de autoformación, que consuman poco tiempo y tengan un impacto alto sobre el negocio.
Son muchos retos, y muy variados. Cambios que afectan a todos las áreas de las entidades financieras y que deben ser impulsados por el primer directivo de la entidad.
Ojalá las entidades financieras sean capaces de recorrer este camino y veamos, en 2020 o incluso antes, entidades financieras que realmente se encuentren centradas en sus clientes.
Por Agustín Rosety Cózar
Socio Director
Moebius Consulting
¿Cómo identificar que tenemos que prescindir de un colaborador?
Uno de los aspectos fundamentales en el rol de un manager es la capacidad para gestionar el talento en su área de responsabilidad.
Ello requiere saber identificar el momento en el que necesitamos hacer crecer nuestro equipo con nuevas contrataciones, pero es igual de importante reconocer el momento en el que tenemos que prescindir de colaboradores.
Partiendo de la base que si usted lidera un equipo de trabajo en algún momento va a tener que afrontar este momento, es importante comprender las razones y asumir que es proceso natural en empresas de cualquier tamaño y sector. Hacerlo bien y a tiempo es una liberación para las dos partes. Steve Jobs declaró que a pesar de que su salida de Apple fue dura, en el largo plazo resultó muy positiva para él ( y acabó volviendo).
¿Cómo sabemos cuando hay que prescindir de un colaborador?. En mi opinión se dan tres casos:
• Una equivocada selección: En ocasiones fallamos al identificar los “skills” que un colaborador posee, y aunque algunas de sus capacidades se pueden desarrollar su actividad, si el desajuste es grande vale la pena reconocer que queríamos fichar una ardilla para subir un árbol y contratamos un pavo, que sin duda es muy útil para otras cosas. En estos casos es importante identificarlo con rapidez, y es honesto reconocer el error de selección al propio profesional .
• Cambio o reducción del volumen de negocio: anticipar la necesidades de negocio y adecuarlas al equipo que tenemos, reduciéndolas si se hace necesario. Es recomendable ser conservador en las expansiones y en los despidos, actuando como última instancia pero con rapidez. Entonces resulta clave identificar las personas menos necesarias y comunicarles el despido de manera humana sin ocultarles las razones.
• Bajo desempeño continuado: en las organizaciones a los “low performers” se les ignora o se les desplaza, pero raras veces se gestionan. Hacerlo significa proporcionar feedback y plazos cortos de evaluación. Apoyando y transmitiendo confianza pero sin ocultar las consecuencias. Se trata de hacer a las personas responsables de su rendimiento. Los puestos y las personas evolucionan y eso hace que el rendimiento cambie, a mejor o a peor. Nadie es feliz con un bajo rendimiento continuado, y cuando no se puede atajar el despido es la mejor solución para las dos partes.
Un líder se encontrará con estos 3 escenarios y gestionarlo bien impactará en la capacidad de su estructura y en el compromiso y el rendimiento de sus equipos.
Son situaciones difíciles con un coste emocional y en las que se acusa la soledad del mando. Por ello es importante recabar la colaboración interna en la organización o externa para desarrollar las habilidades que requiere.
Ignacio de Jorge
3 Ideas para la gestión de conflictos en equipos comerciales
¿Son los conflictos verdaderamente un problema o simplemente un proceso natural que nos ayuda a mejorar nuestro equipo?
La gestión de conflictos ocupa buena parte del tiempo de un equipo y de su líder.
Nuestros clientes demandan cada vez más trabajar este tema. El desarrollo de las organizaciones por equipos, los equipos transversales o las formas de organización matricial propician la aparición de conflictos en las organizaciones.
Os proponemos unas ideas que pueden hacer reflexionar sobre este tema:
1. El conflicto es un proceso natural y sano, necesario para la estimular el rendimiento. Afrontar que ,no solo son inevitables, si no que son la oportunidad de desarrollarse como equipos. Los equipos de alto rendimiento tienen conflictos, encuentran los cauces para resolverlos y se hacen más fuertes en el proceso.
2. En un equipo surgen aspectos de competitividad natural que bien acotados no son negativos. Por otro lado, el líder del equipo tiene que generar en paralelo dinámicas de colaboración que pueden no surgir de manera espontánea. Se trata de que competitividad y colaboración convivan de manera equilibrada.
3. Es relevante aportar una visión externa, de especialistas en la resolución de conflictos, bien sea recursos internos de la propia empresa, o bien mediante la contratación de empresas externas especialistas, en procesos de coaching de equipos y desarrollo de habilidades individuales. Son inversiones que tienen un alto retorno en el rendimiento de los equipos.
Igancio de Jorge
Director Moebius Consulting
