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(Español) Carterización de clientes. ¿Realmente los clientes están percibiendo valor añadido?
Es curioso como, en muchas ocasiones, los clientes nos enteramos de que estamos “carterizados” cuando, ante una incidencia en el servicio contratado, decidimos llamar al call center o acudir a una oficina/ tienda y nos comentan que no nos pueden atender porque nuestra gestión la lleva una gestor especializado que no tenemos el gusto de conocer o, si conocemos, fue en el momento en el que compramos ese producto o servicio o, en el mejor de los casos, hablamos con el no hace menos de un año porque normalmente no le cogemos el teléfono ante el miedo a que nos quiera colocar otro producto más… Leer más
La implantación de un Modelo de Negocio Centrado en el Cliente.
La firma de servicios profesionales PWC ha publicado en 2014 un interesante estudio titulado Retail Banking 2020 Evolution or Revolution? En su elaboración han participado 560 altos directivos de entidades financieras presentes en más de 17 mercados, que han proporcionado su visión sobre la evolución del sector financiero en el futuro más inmediato.
Según los entrevistados, una de las prioridades a medio plazo para sus entidades, es la implantación de un modelo de negocio centrado en el cliente. Un 61% de los entrevistados considera crítico convertir a su entidad en una organización centrada en el cliente. Pero ¡ay!, a pesar de que un 75% de los entrevistados declara que su entidad está realizando inversiones en esta área, sólo un 17% siente a su entidad realmente preparada.
Tal disparidad entre la inversión realizada y el grado de preparación de la entidad me ha recordado al chiste que hace unos años se hacía, y que comparaba el Big Data con el sexo de los adolescentes: “Todo el mundo habla de ello, nadie realmente sabe cómo se hace, a pesar de lo cual todo el mundo está convencido de que el resto lo está haciendo. Así que, si le preguntas a cualquiera, todo el mundo te va a decir que lo hace…”
Y es que la adopción de un modelo de negocio centrado en el cliente va mucho más allá de la inversión de proyectos de consultoría y sistemas de información. Su verdadera implantación tiene como consecuencia directa “poner al cliente a los mandos” de la entidad. Para lo cual es absolutamente necesario emprender cambios de calado:
1. Foco en la experiencia de cliente. El cliente deja de ser el destinatario de las acciones de marketing y pasa a ser el protagonista, implicándose en el diseño de la experiencia del cliente. Las entidades tienen que dar prioridad a conocer el punto de vista del cliente, comprendiendo cuál es el “Viaje del Cliente”. El cliente pasa a tener un rol activo en el diseño de su propia experiencia.
2. Apuesta total por la omnicanalidad. Que no es otra cosa que la multicanalidad, pero bien hecha. El enfoque multicanal tradicional ponía el foco en la eficiencia. Se trataba de alinear valor del recurso con valor del cliente y la transacción. Pero el cliente elige el canal que le da la gana, en el momento que le apetece y en el lugar que le viene bien. Y cuando cambia de un canal a otro, su experiencia no puede sufrir distorsiones. Por ello la omnicanalidad pone el foco en garantizar la homogeneidad de la experiencia del cliente a través de su viaje por los distintos canales que le ofrece la entidad.
3. Garantizar la ubiquidad. Incluso los clientes que no van nunca a la oficina, valoran más a las entidades que tienen red física de oficinas. Está claro que en nuestros tiempos uno de los factores de éxito es acertar con el despliegue de la red. La experiencia demuestra que la clave no es tener una red muy extensa, sino que el cliente pueda siempre realzar la transacción cuando tenga la necesidad. El éxito está en combinar diferentes formatos de oficina (flagships, oficinas periféricas, kioskos,…) y ofrecer una gran experiencia en canales no presenciales, especialmente en movilidad.
4. Autonomía de las oficinas. Esta es la verdadera prueba del algodón. Los modelos “push” de dirección comercial no son compatibles con los modelos de negocio centrados en el cliente. No es creíble predicar la filosofía Customer Centric y, a continuación, presionar a las oficinas para colocar productos. Al contrario, en un modelo de negocio centrado en el cliente, la oficina tendrá que tener una mayor autonomía para adecuar la oferta a las peculiaridades de su mercado local. El Director de Oficina pasa de ser un jefe de ventas a ser el director de un negocio que, necesariamente, tiene que poner el foco en la satisfacción del cliente y en la generación de margen para la entidad.
5. Mayor capacitación de equipo. En un modelo de negocio orientado al cliente, los clientes precisarán de menor contacto con la oficina, pero serán contactos de mucho más valor. El gestor tiene que tener mucha más capacidad de actuación para ofrecer soluciones. Y tendrá que atender a un cliente mucho más informado, por lo que tendrá que conocer no sólo sus productos, sino también los de la competencia. Para ello su entidad tendrá que ofrecerle herramientas y metodologías de autoformación, que consuman poco tiempo y tengan un impacto alto sobre el negocio.
Son muchos retos, y muy variados. Cambios que afectan a todos las áreas de las entidades financieras y que deben ser impulsados por el primer directivo de la entidad.
Ojalá las entidades financieras sean capaces de recorrer este camino y veamos, en 2020 o incluso antes, entidades financieras que realmente se encuentren centradas en sus clientes.
Por Agustín Rosety Cózar
Socio Director
Moebius Consulting
¿Cómo identificar que tenemos que prescindir de un colaborador?
Uno de los aspectos fundamentales en el rol de un manager es la capacidad para gestionar el talento en su área de responsabilidad.
Ello requiere saber identificar el momento en el que necesitamos hacer crecer nuestro equipo con nuevas contrataciones, pero es igual de importante reconocer el momento en el que tenemos que prescindir de colaboradores.
Partiendo de la base que si usted lidera un equipo de trabajo en algún momento va a tener que afrontar este momento, es importante comprender las razones y asumir que es proceso natural en empresas de cualquier tamaño y sector. Hacerlo bien y a tiempo es una liberación para las dos partes. Steve Jobs declaró que a pesar de que su salida de Apple fue dura, en el largo plazo resultó muy positiva para él ( y acabó volviendo).
¿Cómo sabemos cuando hay que prescindir de un colaborador?. En mi opinión se dan tres casos:
• Una equivocada selección: En ocasiones fallamos al identificar los “skills” que un colaborador posee, y aunque algunas de sus capacidades se pueden desarrollar su actividad, si el desajuste es grande vale la pena reconocer que queríamos fichar una ardilla para subir un árbol y contratamos un pavo, que sin duda es muy útil para otras cosas. En estos casos es importante identificarlo con rapidez, y es honesto reconocer el error de selección al propio profesional .
• Cambio o reducción del volumen de negocio: anticipar la necesidades de negocio y adecuarlas al equipo que tenemos, reduciéndolas si se hace necesario. Es recomendable ser conservador en las expansiones y en los despidos, actuando como última instancia pero con rapidez. Entonces resulta clave identificar las personas menos necesarias y comunicarles el despido de manera humana sin ocultarles las razones.
• Bajo desempeño continuado: en las organizaciones a los “low performers” se les ignora o se les desplaza, pero raras veces se gestionan. Hacerlo significa proporcionar feedback y plazos cortos de evaluación. Apoyando y transmitiendo confianza pero sin ocultar las consecuencias. Se trata de hacer a las personas responsables de su rendimiento. Los puestos y las personas evolucionan y eso hace que el rendimiento cambie, a mejor o a peor. Nadie es feliz con un bajo rendimiento continuado, y cuando no se puede atajar el despido es la mejor solución para las dos partes.
Un líder se encontrará con estos 3 escenarios y gestionarlo bien impactará en la capacidad de su estructura y en el compromiso y el rendimiento de sus equipos.
Son situaciones difíciles con un coste emocional y en las que se acusa la soledad del mando. Por ello es importante recabar la colaboración interna en la organización o externa para desarrollar las habilidades que requiere.
Ignacio de Jorge
3 Ideas para la gestión de conflictos en equipos comerciales
¿Son los conflictos verdaderamente un problema o simplemente un proceso natural que nos ayuda a mejorar nuestro equipo?
La gestión de conflictos ocupa buena parte del tiempo de un equipo y de su líder.
Nuestros clientes demandan cada vez más trabajar este tema. El desarrollo de las organizaciones por equipos, los equipos transversales o las formas de organización matricial propician la aparición de conflictos en las organizaciones.
Os proponemos unas ideas que pueden hacer reflexionar sobre este tema:
1. El conflicto es un proceso natural y sano, necesario para la estimular el rendimiento. Afrontar que ,no solo son inevitables, si no que son la oportunidad de desarrollarse como equipos. Los equipos de alto rendimiento tienen conflictos, encuentran los cauces para resolverlos y se hacen más fuertes en el proceso.
2. En un equipo surgen aspectos de competitividad natural que bien acotados no son negativos. Por otro lado, el líder del equipo tiene que generar en paralelo dinámicas de colaboración que pueden no surgir de manera espontánea. Se trata de que competitividad y colaboración convivan de manera equilibrada.
3. Es relevante aportar una visión externa, de especialistas en la resolución de conflictos, bien sea recursos internos de la propia empresa, o bien mediante la contratación de empresas externas especialistas, en procesos de coaching de equipos y desarrollo de habilidades individuales. Son inversiones que tienen un alto retorno en el rendimiento de los equipos.
Igancio de Jorge
Director Moebius Consulting
Customer business planning
1. Contexto Actual de Mercado.
En la actualidad tener un buen producto o un buen servicio no es sinónimo de éxito. Nadie compra un producto o un servicio si no responde a una necesidad real y concreta.
La crisis económica y la consiguiente escasez presupuestaria tanto de fabricantes, distribuidores y del consumidor final , ha conllevado a redefinir los procesos de producción, distribución y elección de compra respectivamente. En un entorno globalizado, informatizado y puntualmente informado, entender y responder a las necesidades de fabricantes, distribuidores y consumidores es un ingrediente fundamental del éxito, pero hay mas…
2. Bases de Customer Business Planning
Conocer y entender las necesidades de nuestros clientes es la clave de éxito en el negocio. Conocer a nuestro clientes, saber que compran y porqué lo compran harán mas efectiva nuestra estrategia comercial para llevar a cabo nuestros planes de ventas, marketing y apoyo en punto de venta, mejorando el retorno de nuestra inversión.
El Proceso de Customer Business Planning , comienza con identificar todos los factores que confluyen en la relación de negocio conjunto generado entre fabricante y distribuidor, dando una respuesta eficiente a las necesidades del consumidor final y aportando soluciones diferenciadas por cliente.
La elaboración de un Plan de Negocio a “medida “ del cliente será la herramienta que nos permita cumplir sus expectativas, y la continuidad en el uso de la misma, la ventaja competitiva que nos asegurará el éxito en el negocio.
3. Porqué Customer Business Planning.
En el entorno competitivo actual, la diferenciación y la especialización de la oferta comercial es un elemento demandado por distribuidores y consumidores.
La metodología de Customer Business Planning, nos permitirá realizar planes de negocio diferenciados por clientes, evitando la discriminación entre los mismos. Adaptar la oferta a sus necesidades y capacidades es la clave de la diferenciación.
Hoy en día grandes fabricantes de productos de gran consumo utilizan esta metodología de trabajo con los diversos distribuidores, adaptando su oferta comercial a los diferentes formatos de tienda, canal y tipo de consumidor.
Jesús Dominguez
Moebius Consulting
¿Game over para la gamificación en formación?
¡Lo hemos vuelto a hacer entre todos! Innovar siguiendo la tendencia de la función de formación y desarrollo a desarrollar buenos conceptos con nombres pegadizos, pero sin reparar demasiado en los cómos. Esta vez ha sido la “gamificación”, o ludificación como originalmente se conocía antes de que los anglófonos allá por 2010 nos volvieran a decir cómo llamar a las cosas.
La gamificación es el uso de técnicas y dinámicas propias de los juegos en actividades no lúdicas para hacerlas más dinámicas y participativas.
El concepto ha cobrado fuerza especialmente en el ámbito del marketing, que ha visto en la gamificación una buena manera de conseguir una gran experiencia de cliente, que le vincule positivamente a una compañía. Cada vez son más frecuentes campañas tipo competición (como la Delta Airlines: encuentra a mis asistentes de vuelo por Nueva York con su traje rojo y vuela gratis) o simplemente dejar las cosas al azar (me encanta la de Domino´s Pizza para cuando no sabes qué pizza elegir, menea el teléfono y te doy la que salga con un descuento) o desafío/aventura (Como el “BBVA game” para animar a sus clientes a utilizar la banca on-line). Hay muchas y cada vez más creativas. Además, parece que dan buenos resultados, con índices de participación interesantes (BBVA, por ejemplo, ha conseguido 100.000 participantes) y de vinculación a la marca muy potentes. No he sido capaz de encontrar un buen dato de esto último, pero me lo creo.
Y por supuesto, desde Formación y Desarrollo nos fijamos en esta tendencia y valoramos incorporarla en nuestras iniciativas porque perseguimos lo mismo: participación e implicación.
El concepto en si aplicado a Formación es impecable. El juego se ha normalizado en cualquier fase de la vida y está presente en nuestro día a día. Y no solo para los “millenials”, los “babyboomers” de Spectrum y Amstrad también tenemos buena predisposición. Nos gusta. Todavía recuerdo los años dorados del Outdoor training. Por otra parte, la psicopedagogía hace mucho que reconoce que el juego estimula y favorece el aprendizaje.
Concepto impecable y de moda. Somos “carne de cañón”.
Se crea pues un interés y una expectativa a utilizar la gamificación fabuloso. El problema, es que ya se hacía antes.
Cuando interesado en el tema le preguntas a alguien: “¿y cómo se aplica eso a formación?”, recibirás respuestas tipo: “haciendo concursos, pruebas, estimulando la competencia…” y seguramente ninguna de las respuestas será algo que no llevemos haciendo muchos años. Es más, somos una función enormemente avanzada en la aplicación de técnica de juegos en un entorno no lúdico. Lo que pasa es que no sabíamos que se llamaba “gamificación” ni teníamos tanto eco en los medios como nuestros compañeros de marketing y ventas.
Ya me llegan algunos testimonios de los “primeros” valientes en implantar iniciativas de “gamificación“; y la reacción, de momento, siempre es la misma, decepción por no ver vitas cumplidas sus expectativas.
Game over? Yo digo que no, no cometamos el segundo pecado de nuestra función después de la “neofilia”, tirar las cosas sin más. Aunque los profesionales de FYD llevemos años utilizando estos recursos, no somos especialistas en juegos. Seguro que podemos aprender de estos como hacerlo mejor, revitalizando un recurso que nos ayudará a conseguir más participación y un aprendizaje más efectivo.
Daniel Cordón
Socio Director
Moebius Consulting
GESTIÓN CUALITATIVA DE LA RED DE VENTAS.
Justo la semana pasada estábamos arrancando un proyecto de Feedback 360º para una gran red comercial cuando volví a sentir el maravilloso mundo de la gestión cualitativa y lo olvidado que tenemos este tema en las fuerzas comerciales, al menos en muchos momentos de fuerte presión de resultados…
Una de las primeras actividades que tuvimos que desarrollar para el diseño del proyecto, fue analizar los comportamientos clave sobre el que, el colectivo de managers comerciales, iba a ser evaluado por sus iguales, jefes y colaboradores. Casi nada…
El análisis conjunto que hicimos el equipo de proyecto de los comportamientos fue, para todos, muy enriquecedor. Al principio, pensábamos encontrar un montón de comportamientos genéricos que no nos aportarían nada y, cual fue nuestra sorpresa, al leer conductas, comportamientos, formas de hacer de gran valor añadido, idiosincráticas de las de esa organización a la que conocemos bien y que, en muchas cosas, tiene un forma de actuar solidaria y cooperativa que la hace diferente. Lo leímos y ¡vimos que estaba escrito!
Esa lectura me llevó a recordar una reflexión que hizo Fernando Alonso justo en sus primeras carreras con Ferrari donde reconocía que lo que más le había impresionado de la Escudería era que en Ferrari “no solo valía con ganar, sino con cómo ganar”. Es verdad que después del tiempo quizá le habría valido con lo primero, pero aquella reflexión me gustó mucho y no querría quitarle la autoría ahora…
Bueno, pues esa reflexión, si bien siempre la he tenido latente, leyendo los comportamientos de éxito a evaluar en el proyecto que comentamos, recordé lo bien que nuestro cliente definía no solo los “ques”, sino los “comos”, como explicitaba la actuación cualitativa.
En la actualidad es cierto que la gestión comercial no solo incluye aspectos cuantitativos y la “cifra” se contra-resta con indicadores cualitativos de valor, distribución ponderada, satisfacción de clientes, fidelización… no obstante, ver aquellos comportamientos me generó nostalgia sobre la utilización de metodologías todavía más sencillas como es la propia conversación de mejora del jefe colaborador hablando sobre que comportamientos son clave y hasta que punto el equipo comercial y el propio manager los está desarrollando.
Posiblemente no hay indicador o kpis que pueda sustituir a una conversación honesta, directa y profunda sobre hasta que punto un manager está actuando según los básicos de actuación que su organización ha definido y reconoce… pero en ocasiones la sencillez de una evaluación del desempeño como gestión cualitativa para la red de ventas, es muy enriquecedor.
Valentín Nomparte
A VUELTAS CON LA OMNICANALIDAD
Parecía difícil, pero lo hemos conseguido. El gremio de los consultores, apoyados con entusiasmo por los profesionales que integran los departamentos de experiencia cliente de las compañías más importantes, hemos inventado una nueva palabra: OMNICANALIDAD. Leer más
¿PLE o LMS?
Últimamente se viene hablando mucho de los entornos personales de aprendizaje (PLE por sus siglas en inglés). Un PLE es un sistema de aprendizaje creado por cada profesional para aprender como quiera sobre un determinado tema. Puede incluir cualquier fuente de información o aprendizaje, formal o informal, normalmente presenta actividades de colaboración con otros y ejercicios de reflexión; lo que cada uno quiera, su creación también es aprendizaje. Cada uno busca los formatos o experiencias de aprendizaje que mejor se adaptan a sus propios objetivos y manera de aprender. Leer más
Desarrollo del talento comercial y sales force efectiveness
Resulta frecuente ver como las empresas caen en sistemas obsoletos a la hora de garantizar la máxima eficiencia comercial de sus fuerzas comerciales.
Normalmente, no avanzan al ritmo que avanza la economía, bien porque no son capaces de entender las oportunidades de crecimiento que se le ofrecen, bien las estrategias de ventas no se adaptan a la nuevas exigencias que los segmentos de mercado demandan. También cabe la posibilidad de que los avances no se produzcan debido a la voraz competitividad que estamos viviendo.
Todos estos problemas impiden un adecuado desarrollo de la actividad comercial con clientes y prospectos y la solución a este problema, en muchas ocasiones pasa por el desarrollo de soluciones profundas de efectividad comercial.
Hay que tener en cuenta que una adecuada formación del equipo comercial, unida a un política coherente de atracción y retención de talento y la definición de básicos de sistemática comercial harán posible soluciones intengrales de “Sales Force Efectiveness”.
¿Pero a qué nos referimos cuando hablamos de este concepto?
Sales Force Efectiveness hace referencia a las capacidades con las que cuenta una organización comercial en su la ejecución “éxitosa” de su proceso comercial y, de forma más amplia, a la acción de ganar un negocio, a partir de la mejora en la eficiencia de ventas. Se trata de entender qué funciona realmente en el mercado mediante el profundo conocimiento de todos los procesos clave que afectan a la hora de tener éxito estableciendo indicadores que puedan monitorizar el buen desempeño.
El concepto tiene diferentes formas de afrontarse, y podemos definir una de estas formas como una confluencia de trabajar diferentes aspectos como:
• Redefinición del rol del mando comercial, los cuales son los responsables de implantar modelos de actuación de efectividad comercial e impulsar de manera efectiva el desarrollo de sus colaboradores a medio plazo, no solo de cara al cumplimiento del presupuesto del año.
• Sistemáticas y protocolos comerciales, es decir procesos de trabajo que ayuden a conseguir un desempeño excelente delante del cliente y que requieren de comportamientos constantes, homogéneos y sistemáticos (como por ejemplo el seguimiento de prospectos).
• Habilidades de eficiencia personal aplicadas a la función comercial (gestión de tu tiempo, toma de decisiones, reuniones comerciales efectivas etc.) Habilidades que permiten alinear a la “persona” que es el professional comercial con el “desempeño de su función”. No podemos trabajar en sistemáticas y protocolos, si previamente no trabajamos las actitudes y habilidades que potencian el desarrollo de esos protocolos.
• Una de las principales demandas que se realizan desde RRHH es que los profesionales sean capaces de conseguir éxito, para lo que han de aunar un pensamiento estratégico con experiencias de venta adaptadas a las demandas del mercado, basadas en sus capacidades técnicas y operativas. Para triunfar en el mundo de la empresa, resulta imprescindible trabajar la planificación, la organización y la motivación, así como el apoyo para estimular la fuerza de ventas.
