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Ágil
Ágil, según la RAE, “persona que actúa o se desarrolla con rapidez o prontitud”.
A menos que seamos completamente ajenos a la transformación en las empresas, el adjetivo ágil, habrá sido, sin duda, el que más hayamos escuchado para definir organizaciones y líderes de estas últimamente. Pero ¿están alineados los pensamientos de directivos con las gerencias respecto a este tipo de cultura organizacional?
Recientemente, trabajando en un proyecto para la gestión del cambio, he podido comprobar dos cosas:
Por un lado, la excepcional capacidad de aceptación del cambio que tienen, en general, la mayoría de las personas que componen las organizaciones, pese a lo duro que pueda resultarles en su gestión del día a día.
Por otro, la falta de alineamiento que existe, en muchas ocasiones, entre generadores de la estrategia e implantadores de la misma en sus redes.
Uno de los grandes problemas que afrontan las organizaciones en un cambio organizacional hacia la “agilidad” es el enfrentamiento entre el viejo paradigma que veía las organizaciones como maquinas de producción y el nuevo paradigma, que ve las empresas como organismos vivos.
Por lo tanto, ¿Cómo facilitamos el cambio, introduciendo nuevas tendencias que puedan romper los viejos paradigmas en las organizaciones?
Cualquier solución tienen que partir de la identificación del problema, analicemos cuales son las tendencias y disrupciones de mercado que más afectan a las organizaciones y más impiden su cambio hacia organizaciones ágiles.
- Entorno en rápida evolución. Los patrones de demanda de todas las partes interesadas están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y gestores, tienen necesidades urgentes; los inversores demandan crecimiento, lo que provoca adquisiciones y reestructuraciones; y los competidores y colaboradores demandan acciones para adaptarse a las prioridades que cambian rápidamente.
- Introducción constante de tecnología disruptiva. Las empresas e industrias establecidas se están poniendo en mercado a través de la digitalización, los avances en biociencias, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Los ejemplos incluyen desarrollos como el aprendizaje automático, IoT y la robótica.
- Acelerar la digitalización de la información. El aumento del volumen, la transparencia y la distribución de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la colaboración compleja con los clientes.
- La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir, y retener, el mejor talento, que a menudo es más diverso. Estos «trabajadores del aprendizaje» a menudo tienen orígenes, pensamientos, composiciones y experiencias más diversos y pueden tener diferentes deseos.
Si al leer estas líneas, nos vemos reflejados, estaremos dando el primer paso en nuestro camino hacia la agilidad, un cambio de esta envergadura debe ser acometido por toda la organización, trabajando holísticamente en 5 grandes líneas: estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología.
¿Estáis preparados para actuar o desarrollaros con rapidez o prontitud?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Evaluar las fortalezas de las personas para reforzar el compromiso
Un trabajador con un alto nivel de compromiso será más feliz en su trabajo y su rendimiento será más elevado.
Esto parece bastante obvio, pero… ¿en qué palancas debemos apoyarnos las organizaciones para lograr con éxito que nuestras personas sean felices en el desempeño de sus obligaciones?
Para empezar, que dejen de ser “obligaciones”. Las organizaciones que poco a poco van abandonando el foco en las carencias y debilidades y dan más peso al desarrollo de las fortalezas -los talentos innatos- de sus personas están recogiendo los frutos de este cambio de paradigma.
Cuando analizamos perfiles de éxito de las personas que han triunfado en cualquier disciplina, la que sea, lo que observamos es que todos tienen un punto en común: son personas a quienes apasiona su quehacer. Han desarrollado su profesión allí donde han podido poner en juego sus talentos naturales, sus fortalezas.
No es garantía de éxito per sé, pero es condición diferenciadora. Pensemos por qué…. cuando estamos haciendo algo que nos encanta se nos pasa el tiempo volando, no somos conscientes del tiempo que dedicamos. No estaremos mirando el segundero del reloj pensando en cuándo llegará la hora en la que podamos liberarnos de lo que hacemos. Conoces esa sensación, ¿verdad?
Además, si es algo que naturalmente nos sale fácil, así casi sin notar el esfuerzo, disfrutaremos y obtendremos mejores resultados que cuando estamos afrontando tareas o responsabilidades que van contra nuestra natura. El esfuerzo que yo tendría que dedicar, por ejemplo, para ejecutar con éxito una función de controller financiera no compensaría nunca con el resultado. Como mucho sería aceptable. Y es que yo soy una persona que comprende el mundo desde una perspectiva global. Ahí está mi fortaleza natural. Tendría que invertir un 80% de tiempo para mejorar con suerte un 20% esa competencia.
Enfocar las evaluaciones del desempeño, tomar decisiones de incorporación, promoción, movilidad interna, etc. en las fortalezas naturales de las personas hace que los resultados sean mejores, con menos recursos, además de tener personas más felices.
Y a nosotros, en Moebius, nos gusta apostar por la felicidad. Mola más. Así que evaluamos a nuestros clientes basándonos en sus talentos naturales. Para ello, creamos un entorno de “taller en sala” donde las distintas dinámicas, de contenido muy serio pero en continente muy lúdico, nos permiten observar a las personas en su mejor versión, para saber dónde pueden realizar su máxima aportación. Los consultores jugamos un doble rol, evaluamos y facilitamos. Y para el participante pasa a ser una experiencia de crecimiento, en lugar de enfrentar la presión de sentirse bajo la lupa.
Para cerrar esta reflexión, quiero contaros la preciosa historia real del hijo del escritor Nobel japonés Kenzaburō Ōe. Su hijo Hikari nació con una hidrocefalia severa y tras una intervención quirúrgica, el pequeño sobrevivió con fuertes secuelas, entre otras epilepsia y autismo. Hikari, encerrado en su mundo, apenas reaccionaba a estímulos externos… hasta que un día descubrieron una ligera respuesta al canto de unos pájaros. Poco a poco fue mostrando más entusiasmo por los sonidos de las aves. De hecho, la primera palabra que dijo, la primera vez que se comunicó con su padre fue para decir el nombre de un ave. Los sonidos le entusiasman. Descubre la música clásica y se apasiona, comienza a estudiar piano. Su profesora de música le anima a improvisar… y él decidió abrirse al mundo a través de la música. Su primer CD fue grabado en 1992, contenía 25 piezas para piano y vendió 80.000 copias… Todos tenemos una posibilidad de brillar cuando nos enfocamos en nuestras fortalezas.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
La segmentación en la edad de las experiencias
“Divide et Impera”. En el año 338 a. C. Roma derrotó a su mayor enemigo de la época, la Liga Latina, una confederación de unas 30 aldeas y tribus aliadas para bloquear la expansión romana. No obstante, tras la victoria, los romanos se enfrentaban a un nuevo problema, relativo a cómo gobernar la región evitando que el vacío de poder dejado por la caída de la liga allanase el camino a otro enemigo aún mayor.
La solución que adoptaron fue la que más tarde se denominaría divide et impera, lo que se convirtió en el fundamento estratégico sobre el cual se forjaría el imperio.
A pesar los años que han pasado, la estrategia romana sigue siendo la piedra angular de las sistemáticas comerciales.
¿Cuál es la clave del éxito de esta estrategia?
En lugar de tratar de engullir y controlar todas las ciudades, lo cual hubiera diluido el poder en una zona demasiado grande, crearon un sistema mediante el cual algunas ciudades se incorporaron al imperio y sus habitantes adquirieron los privilegios que otorgaba la ciudadanía romana.
¿Por qué es troncal en las sistemáticas comerciales actuales?
En sistema comercial con altos volúmenes de clientes carterizados, implantar una estrategia de “ataque” será fundamental a la hora de conseguir los objetivos esperados.
Al igual que los gobernantes romanos, los gestores de carteras actuales, deben buscar el equilibrio en la gestión de todos sus clientes, pero no todos deben obtener “la ciudadanía”, por lo que cada gestor debe analizar de manera profunda el potencial y recorrido de sus clientes, y segmentarlos en base a ese criterio, consiguiendo un número más reducido de clientes, que le aseguren la consecución sostenible de sus objetivos.
¿Qué hacemos con los demás?
Obviamente, todos los clientes que forman una cartera son importantes, solo hay que diferenciar la intensidad con la que gestionamos cada segmento.
De ese modo, podremos trazar estrategias distintas, con niveles de intensidad comercial distintos, según el potencial de cada cliente, permitiendo gestionar nuestro tiempo de manera óptima.
¿Es lógico un único criterio de segmentación?
Sería peligrosamente atrevido, basarnos únicamente en el criterio del potencial para segmentar una cartera.
Vivimos en la edad de las experiencias, la edad en la que los clientes han puesto sus deseos encima de la mesa, y han advertido a las empresas, que, si no cuentan con ellos, pueden ir olvidando su fidelidad.
Es por ese motivo que, cada vez con mayor frecuencia, encontramos segmentaciones que escapan de los criterios clásicos.
Segmentaciones que han decidido que, los deseos de los clientes son más importantes que su poder adquisitivo, segmentaciones que priman las necesidades reales de los clientes antes que su aversión o afecto al riesgo o segmentaciones que simplemente clasifican a los clientes según el artículo que van a adquirir.
Ya no existen los clientes premium y los low cost, ambos conviven en la misma persona y los gestores comerciales deben adaptarse a la hora de gestionarlos dentro de sus carteras.
Cuentan los historiadores que la caída del imperio romano fue el resultado del abandono de la política clásica que había hecho grande el imperio, y la falta de interés por los integrantes que la formaban.
Aprendamos de la historia y no dejemos caer nuestras sistemáticas comerciales por falta de intensidad o carencia de estrategia.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
El valor de conocer el talento
Usualmente asociamos la evaluación del talento como una vía para establecer planes de formación y desarrollo. O para medir el potencial en procesos de sucesiones, o de integraciones, compras o fusiones… Pero el análisis y la interpretación de los resultados en una evaluación del talento puede añadir información nuclear de la compañía, ayudando a la toma de decisiones estratégicas. Hoy quiero compartir con vosotros el valor que puede aportar a las compañías conocer el talento organizativo con el que cuentan.
Y lo haré inspirada en un caso real. Nuestro cliente nos contactó tras un cambio de rumbo en la estrategia de dirección (cosa cada vez más frecuente en estos tiempos de entornos inciertos y volátiles, lo que antes servía como referente hace tiempo que ha dejado de serlo). Quería conocer cómo el talento de las personas que formaban la organización podría ayudarle a impulsar las nuevas líneas estratégicas para ser más competitivos (en tres ejes: diversificación de productos y servicios, internacionalización y digitalización).
Pero comencemos por matizar qué entendemos por talento, que no es otra cosa que todo aquello que una persona puede llegar a hacer, maximizar sus fortalezas, minimizar sus barreras y transformar en reales sus capacidades potenciales.
En este contexto, acordamos con el cliente qué talentos serían necesarios para impulsar sus ejes estratégicos. Crear un perfil de éxito es similar a una receta de cocina… necesitas saber qué ingredientes son los que lleva un determinado pastel (qué habilidades o competencias) pero además necesitas establecer cuántos gramos de cada ingrediente dan el resultado óptimo (los niveles) para que nuestro pastel esté exquisito.
Y ya con la receta del talento creada, comenzamos a diseñar las pruebas situacionales que nos permitirían imbuir a las personas ante situaciones similares a las que habrían de afrontar en el escenario futuro de la transformación, para conocer el potencial disponible en todas y cada una de ellas.
Una vez medido el talento, un colectivo de gran tamaño como era éste, nos permitió extraer conclusiones que facilitaron las líneas de acción que habían de seguir para lograr la implantación exitosa de su nueva estrategia además de comprender el punto de origen.
Por ejemplo, encontramos que el colectivo de managers en posiciones directivas tenía más potencia táctica que estratégica, probablemente debido a estilos de dirección previos muy instalados en el ADN de las personas que conformaban la organización, en los que había escasa delegación y empoderamiento. Y de ahí la primera gran línea de acción: empoderar, crear un nuevo modelo de liderazgo organizativo, alineado con las nuevas necesidades y los nuevos tiempos.
Otra conclusión que arrojó la evaluación del mapa de talento se relacionaba con el trabajo colaborativo. Esta era una de las habilidades que se definieron como críticas entre el conjunto de ingredientes para el pastel del éxito. En esta ocasión, los resultados arrojaron que había una distancia significativa entre lo que se requería y la realidad de la forma en la que trabajaban las personas. Un análisis por áreas resultó clarificador: la estructura organizativa estaba fuertemente atomizada. Un gran número de áreas y departamentos, algunos unipersonales, sin duda dificultaban la fluidez de la colaboración y las sinergias entre las personas. No trabajaban en equipo porque el sistema no estaba diseñado para que así fuese.
Por tanto, la siguiente línea de acción estratégica más allá de la gestión del desarrollo de las personas dejaba clara la necesidad de una reorganización más plana, más sinérgica y agile.
Comprender además que el grueso de las personas que conformaban el colectivo tenían una alta orientación a las normas, los detalles y los procesos establecidos y que necesitaban directrices (algo que se explica por la cultura previa de la compañía, válida hasta ese momento), permitió además establecer un calendario de acciones de transformación faseado, acompasando los tempos al ritmo que el colectivo podía asumir, sin meter una presión que pudiese derivar en el fracaso del proceso de adaptación y cambio.
Estos son sólo algunos ejemplos del tremendo valor estratégico que supuso para la organización conocer y evaluar su talento, el potencial de sus personas, que permitieron ir más allá de las acciones de desarrollo.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
1ª Regla de la Experiencia de Cliente: Desarrolla a los transmisores de la Experiencia
Una mala experiencia de cliente puede acabar con las aspiraciones de su empresa. De hecho, según el último informe Zendesk, el 66% de los clientes B2B manifestaron su falta de fidelidad por sus proveedores después de una mala experiencia del cliente.
El mal servicio al cliente puede erosionar por completo el éxito de una empresa, independientemente de lo buenos que sean sus productos y servicios. A los líderes que se esfuerzan por mejorar la experiencia del cliente les irá mejor en un mercado tecnológico cada vez más competitivo.
En muchos casos, la mala experiencia recurrente, se debe a un desarrollo y entreno inadecuado de las personas encargadas de brindar la experiencia a los clientes.
Hace poco leía que 7 de cada 10 directivos de multinacionales estaban a favor de trabajar en la experiencia de cliente, curiosamente, ninguno de ellos hacía mención del desarrollo de sus equipos para lograr ese objetivo.
¿Acaso como bien expresó Drucker, la cultura se ha vuelto a desayunar a la estrategia?
Si algo nos están enseñando los nuevos modelos de relación comercial, es que la reputación que una empresa obtiene con una excelente experiencia de cliente se traduce en un retorno de la inversión inmediato y real.
Veamos tres maneras de quitarle la razón al Sr. Drucker, trabajando en el desarrollo de los verdaderos apóstoles de la experiencia, los integrantes de los equipos de soporte al cliente:
- Forma a tus colaboradores más allá de las características del producto o servicio.
Los integrantes de los equipos de soporte al cliente tienen el potencial de proporcionar una experiencia excepcional para sus clientes.
Sin embargo, el soporte al cliente no es una habilidad innata. Los integrantes de estos equipos necesitan una formación integral y continua para asegurar interacciones positivas con los clientes.
Los integrantes de los equipos de soporte solo pueden tener éxito si están entrenados para responder las preguntas de los clientes. Adquirir un alto nivel de dominio, pasa por el entrenamiento con uso directo de los productos o servicios por los que responden, no solo es necesario conocer las características de este, hay que experimentar las sensaciones como usuario para poder brindar las respuestas que los clientes necesitan.
- Tutela y rebota conocimientos con tus colaboradores.
Es fundamental unir, en un periodo de aprendizaje en el puesto, a nuevos integrantes de soporte con integrantes veteranos.
El complemento perfecto para la formación teórica que obtienen los nuevos integrantes, es ver como desarrolla su labor un veterano, su modo de adaptarse y su control de las distintas situaciones, dirigirá el correcto desarrollo del junior.
Además, tener una persona específica para hacer preguntas es muy útil para los nuevos integrantes de un equipo de soporte.
Establecer relaciones entre veterano y junior facilitará el rebote de conocimiento y el desarrollo pleno del equipo.
- Agradece y refuerza el trabajo bien hecho de tus colaboradores.
¿Recomendarías a un familiar tu empresa, si tu no te sintieses valorado por esta?
Difícilmente un integrante de un equipo de soporte, que no vea reflejado su esfuerzo, podrá otorgar una buena experiencia de cliente en su trabajo.
Trabajar en los incentivos no solo mejorará el ambiente del equipo, indirectamente, estaremos elevando la experiencia de nuestros clientes, que recibirán una mejor atención.
No hay reglas de oro, ni fórmulas mágicas a la hora de brindar experiencias extraordinarias a nuestros clientes, la única manera que quitarle la razón al Sr. Drucker, es trabajar en todas las direcciones, pero sin duda alguna, debemos empezar por mejorar el desarrollo de nuestros equipos, al fin y al cabo, son la cara de nuestra empresa para el cliente.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Encontrar un sentido de propósito, primer paso para hacernos dueños de nuestro destino
“Soy el dueño de mi alma, el capitán de mi destino…” escribía en 1875 el inglés William E. Henley en su poema “Invictus”.
Y esas hermosas palabras, en estos tiempos del entorno VUCA (vulnerabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en los que nos ha tocado vivir siguen teniendo una vigencia apabullante.
Ser dueño de mi alma y capitán de mi destino -ahí es nada- nos acerca a la idea de que aunque nos sucedan cosas que no podemos controlar, siempre tenemos el poder de gestionar cómo las afrontamos.
Cada vez son más las compañías con las que trabajamos que han tomado conciencia de la importancia de que sus personas tengan un fuerte “ownership”, esto es sentido de responsabilidad, sobre el trabajo que realizan, sobre los resultados que obtienen, sobre la evolución y el rumbo de su carrera profesional. Y es que es desde la responsabilidad desde donde las personas nos autolideramos. Es desde esa actitud donde dejamos de sentirnos marionetas del destino y de las decisiones de los demás y pasamos a ser agentes de cambio con poder para transformar nuestra realidad.
Las compañías que paulatinamente abrazan una filosofía de trabajo agile, necesitan personas comprometidas, responsables y autónomas. Que sepan lo que pueden hacer, cuándo pueden hacerlo y que proactivamente se comprometen con la calidad en tiempo y forma de su trabajo.
Trabajar de esta forma tiene una gran ventaja. Cuando asumimos la responsabilidad sobre cómo trabajamos y hacia dónde nos dirigimos, estamos empoderados, motivados y enchufados, con un alto nivel de energía: nos sentimos poderosos, porque sabemos que somos nosotros quienes decidimos sobre lo que hacemos y sobre los resultados de nuestro trabajo y nuestra vida.
Hacernos dueños de los resultados de nuestras acciones es fácilmente asumible cuando encontramos un sentido a lo que hacemos, cuando vemos que tiene un propósito que armoniza con lo que nosotros somos, con nuestros valores y nuestra esencia.
No siempre es fácil que tengamos claro nuestro propósito. Pero vale la pena invertir esfuerzos en descubrirlo… Quienes saben cuál es el sentido en el que quieren orientar su vida de forma clara, consiguen mover el mundo. El añorado Steve Jobs en el discurso que pronunció en una ceremonia de graduación en la universidad de Standford hace unos años, se atrevía a confesar al mundo que él no siempre tuvo claro su propósito… pero dejó que su instinto le guiase al tomar decisiones. Escuchar a su “brújula interna” y seguir su guía le llevó a conectar con su propósito, que era nada menos que un “Propósito Transformacional Masivo”. Y es que es sólo desde nuestro propósito desde donde tendremos la oportunidad de brillar, donde se sitúan nuestros talentos naturales. Me vienen a la cabeza unas palabras que pronunció Nelson Mandela en su discurso de como Presidente Electo de Sudáfrica en 1994 “(…) Nos preguntamos, ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?, en realidad ¿quién eres tú para no serlo? El hecho de jugar a ser pequeño no le sirve al mundo (…) mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo (…)”.
Así que te invito a que te des permiso para brillar con toda tu intensidad y te atrevas a seguir tu brújula interior. Sé el dueño de tu destino.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Los fracasos de Edison
Thomas Edison, “el mago de Menlo Park”, fue uno de los grandes inventores del mundo moderno.
A la mayoría de nosotros nos vendría bien innovar casi como Edison inventaba. Porque no toda innovación es invención. Hay muchas pequeñas innovaciones que están y son necesarias en nuestras vidas y trabajos.
Saber integrarlas en nuestra forma de actuar en el mundo ágil de principios del XXI es clave del éxito, como era la invención para Edison en la época de finales del XIX y principios del XX.
En Edison se pueden encontrar las claves que aplicaremos tal vez a menor escala, porque pocos como él entendieron la actitud y el método para hacer nacer lo nuevo en su entorno, que él también habría llamado “VUCA”.
Una de las cosas que hicieron a Edison un gran inventor es reducir el riesgo de la innovación. ¿Cómo? Diversificando con un portfolio de iniciativas, algunos de los cuales no tenían éxito y otros sí, compensando largamente a los primeros.
Para Edison el error no era un mal necesario en el proceso creativo, sino un potente estímulo intelectual. Pocos como él aplicaron incansablemente el “failing for success” o “cómo triunfar errando”. Edison observaba rápido y retiraba aquello que no funcionaba.
“La verdadera medida del éxito es el número de experimentos que pueden hacerse en 24 horas”, dijo en una ocasión. Para encontrar lo que funciona tendremos que encontrar una, varias o muchas variaciones de lo que no funciona. Es probable que no hayamos oído hablar mucho de sus fracasos porque el propio Edison aprendía de ellos y no miraba atrás para lamentarse. Cuando lo recordaba era un “lo pasamos bien con aquello”.
Experimenta rápido, descubre rápido si te has equivocado, corrige rápido. En lo que te has podido equivocar tres veces y encontrar algo nuevo otros no habrán empezado nada… por miedo a equivocarse.
Estos son algunos de los “éxitos” de Edison a lo largo de su vida:
- El fonógrafo
- La bombilla incandescente
- Las pilas
- El kinetoscopio (precursor del cinematógrafo)
- La distribución eléctrica…
Estos son algunos de sus “fracasos”:
- Coche eléctricos (se le adelantó Diesel con el motor de explosión)
- Muñecas parlantes (un juguete que se rompía con facilidad)
- Máquinas extractoras de hierro (donde perdió una importante inversión)
- Bolígrafos eléctricos (pesaban mucho y agujereaban el papel)
- Sistemas electográficos de recuento de votos (que horrorizaron a los senadores)
- El kinetófono (que combinaba imagen con sonido por auriculares)
- Y una larga lista
De las más de 1.000 patentes registradas, sólo algunas fueron éxitos, la gran mayoría de ellas fueron “aprendizajes” ¿Serían posible los primeros sin los segundos?
¿Tienes miedo a equivocarte? No te preocupes, nunca lo harás tanto como Edison.
Ignacio de Jorge es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de la práctica de Liderazgo.
¿Cómo entrenar a mi chatbot?
Durante los últimos 10 años he tenido la sensación de que la tecnología iba muy rápido, pero que en todo lo relacionado con digital learning estábamos estancados. Hemos estado hablando año tras año sobre las mismas tendencias, que no llegaban a hacerse realidad.
Sin embargo, en los últimos 3 años la cosa ha cambiado, las tendencias de las que hemos estado hablando los últimos años, están hasta en la sopa, y algunas de ellas incluso se han pasando de moda. Todo equipo de L&D que se precie tiene alguna experiencia de gamificación a sus espaldas, el aprendizaje social ya es una realidad, hay muchas organizaciones que ya alardean de que sus empleados se autodesarrollan con los recursos digitales que ponen a su disposición, incluso la realidad virtual está avanzando a pasos agigantados. Me encanta el ritmo al que van las cosas en el sector, por fin nos hemos puesto las pilas.
Una de las tendencias que está más en boga es la inteligencia artificial, los chatbot están muy presentes en las empresas para ofrecer servicios de atención al cliente e incluso de soporte al usuario. Todos hemos usado alguna vez el asistente virtual de Ikea, o hemos intentado que Siri entienda nuestras peticiones, ¿no?
Aunque al principio solo se usaban para gestionar tareas repetitivas de forma automática, gracias al avance de la Inteligencia Artificial, los chatbos están evolucionando, ya no son tan impersonales como al principio. Vodafone tiene a TOBi para su servicio de atención al cliente, de esta forma puedes dar soporte 24×7 sin necesidad de sobre dimensionar al equipo de atención, TOBi da respuesta a los clientes y va aprendiendo de cada pregunta, y le dirige a un agente de carne y hueso si no sabe dar respuesta al cliente.
¿Cómo entrenan a los chatbots las áreas de atención al cliente?, lo primero que hacen es permitir que el chatbot revise tantas interacciones con el cliente como sean necesarias (grabaciones de llamadas, mails recibidos y enviados,…), a partir de ahí comienza el entrenamiento con clientes reales y se mide la eficacia constantemente para ir ajustando el nivel de servicio. Lo que está claro es que el proceso de entrenamiento no termina nunca, es un aprendizaje constante.
En L&D no le estamos dando uso de forma intensiva, pero tiene un gran potencial, sobre todo para tutorizar programas de aprendizaje digital. Hay una primera capa de soporte al alumno que aunque es necesaria, no aporta valor al aprendizaje del participante, un chatbot permitiría dar respuesta a incidencias técnicas (no encuentro mi contraseña, no me carga la página, cuándo tengo que enviar la actividad,…), de esta forma los tutores podrían destinar sus horas de trabajo a acompañar al participante, a proponerle nuevos contenidos y asesorarle con su conocimiento experto.
Duolingo es un ejemplo perfecto de como un chatbot puede ayudarte a aprender, puedes mantener una conversación escrita con sus personajes y aprender idiomas.
Con uno de nuestros clientes hemos comenzado a usar uno de estos asistentes virtuales dotados de IA para retener el conocimiento de la compañía y usarlo luego para formar a toda la plantilla.
Un chatbot tiene múltiples ventajas para convertir las compañías en un entorno de aprendizaje constante:
- Interioriza el conocimiento de otros.
- Detecta talento en la organización, ya que conoce quien es el que más sabe de cada temática.
- Entrena al equipo a través de un sistema de preguntas. Los empleados pueden aprender de un tema partiendo de un nivel nulo de conocimientos.
El 80% del conocimiento de una compañía está en el cerebro de los empleados, dado que ya no trabajamos toda la vida en el mismo sitio, las empresas tienen que estar preparadas para retener el conocimiento, si no son capaces de hacerlo con el talento.
Para mí, el reto está en cómo integrar al chatbot en nuestra organización, y cómo entrenarle para que sea un impulsor de la gestión del conocimiento y el talento.
Susana Quintas es Gerente del área de Leaning Strategy en Moebius Consulting y está especializada en el diseño de Programas de Digital Learning.
Tesla, las “startups” y las grandes corporaciones
«Gran parte de lo que llamamos gestión consiste en hacer que sea difícil para la gente trabajar” Peter Drucker
Todavía es un murmullo, pero poco a poco, según los nuevos jugadores surgidos al calor de la economía digital emergen, va cobrando más fuerza: Las Startups vienen a sustituir a muchas grandes organizaciones. No hay marcha atrás, o se convierten en una de ellas o las sustituirán.
La revolución digital ha acelerado la velocidad de cambio de los mercados y para competir la más deseada capacidad de las organizaciones es la agilidad. Quien entienda mejor al cliente, aprenda más rápido y se adapte antes ganará en esta nueva revolución industrial.
Y ninguna empresa se mueve más rápido que una Startup: son pocos, están comprometidos con un objetivo común, iteran y aprenden a velocidad de vértigo. Además, son multitud, si no acierta una, lo hará otra. Tienen la mentalidad, el conocimiento, los métodos de trabajo y la pasión que hace falta.
Las grandes empresas son conscientes de esta realidad e intentan reaccionar, pero tengo la impresión de que muchas lo que realmente hacen es crear más y más capas de complejidad. Pocas están consiguiendo la tan comentada “transformación digital” de sus organizaciones. Mandos intermedios que solo saben “jefar”, directivos que más que defender su silo defienden su modo de vida y el “fondo de comercio” de una exigente vida profesional, fobia al cambio, grandes directivos en momentos vitales que les llevan a conformarse con aguantar, responsables de gestión del cambio a los que les vale hacer cosas superficiales y comunicarlas al exterior para mejorar su “employer branding”… resultados a corto plazo que hay que conseguir. Las causas son innumerables, pero la realidad es que pocas grandes empresas están consiguiendo la deseada agilidad.
Entonces, ¿cómo van a competir con las nuevas grandes empresas que nacen como una startup?
Hace poco escuché a un emprendedor profesional dar una charla que me encantó, le hice una pregunta difícil pero bienintencionada: “¿por qué me da la impresión de que muchos emprendedores no tenéis más visión de vuestras empresas que venderlas bien”. La respuesta me sorprendió: “Porque yo no sabría gestionar una empresa grande, yo solo sé crearlas y hacerlas crecer”.
De la misma manera que aquel emprendedor no sabía gestionar empresas grandes, muchas otras Starups que triunfen, si triunfan, (Nueve de cada diez starups no superan los 3 años de vida) serán vendidas a grandes corporaciones.
Así que, creo que no es para tanto, pero…
El otro día mis amigos de toda la vida discutían sobre si Tesla (otro ejemplo de nueva economía) iba a liderar el sector de automoción del futuro. Uno de ellos apostaba a que sus ventajas tecnológicas y haber sido el 1o le daban esa posibilidad, mientras que otros decían que la capacidad financiera e industrial de las grandes marcas de automóvil les permitirían adaptarse con más velocidad y eficacia, cuando el mercado se lo exigiese mayoritariamente
Tras este encendido debate, me dio por ver el vídeo de la presentación del Model 3 que hizo Elon Musk en 2016. En su “plan secreto maestro” estaba la respuesta. Musk no quiere que Tesla lideré el mercado mundial de la automoción, su propósito es “acelerar la transición hacia el transporte sostenible “ y luchar así contra el cambio climático. Lo que realmente quiere es cambiar el sector.
Desde entonces, la mayoría de grandes empresas del sector automoción han anunciado importantes proyectos de electrificación.
Así que no! Después de los Amazon, AirB&B, Netflix y compañía, no creo que las starups sustituyan a muchas grandes empresas, pero como probablemente provoque Tesla en su sector, impulsarán cambios importantes en cómo trabajan que les harán cambiar para siempre.
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de los sectores Energía y Telecomunicaciones.
Experiencia de cliente 2.0: Motor para el cambio de procesos
Mucho se ha hablado en los últimos tiempos sobre el impacto positivo de la experiencia de cliente en las ratios de conversión de los modelos comerciales, pero ¿es posible desarrollar excelencia comercial sin re ajustar los procesos internos?
A mediados de los 2000s, la consultora Mckinsey & Company, anticipo el riesgo de trabajar unilateralmente en el desarrollo de modelos de venta, basados en parámetros medibles de lo que hoy día conocemos como experiencia de cliente, sin trabajar al mismo tiempo en la adaptación de los procesos internos que los soportaban.
El principal problema que se detectó fue la doble vía que se estaba implementando en las organizaciones.
Por un lado, se trabajaba en la simplificación de procesos en la fase final de la venta, es decir, la fase en la que el cliente se ve completamente involucrado e interactúa con la organización.
Sin embargo, erróneamente, al mismo tiempo, se estaban desarrollando procesos internos complejos, en los que la información de cliente se tenía que adaptar a los flujos operativos, que permanecían inalterables ante los profundos cambios que el mercado estaba experimentando.
Se invertía en software de gestión y parametrización poco “amigable”, que únicamente podía ser utilizado por especialistas, que generaba portales y aplicativos para cliente tan complicados, que mataban la experiencia de usuario, y consecuentemente, la experiencia de cliente.
Llegados a ese punto, ¿cómo podían las organizaciones optimizar sus procesos internos, sin perder potencial analítico, y sin lastrar la experiencia de cliente?
Cuatro elementos han propiciado generar esta experiencia de cliente 2.0:
Modelo unificado
Tal y como lo expreso Steve Jobs, “El diseño de productos debe partir de la experiencia de cliente y trabajar hacia atrás en el proceso tecnológico”.
Los diseñadores de software de gestión y parametrización han embebido en sus estructuras de desarrollo la comprensión de la realidad de los clientes y sus objetivos.
Un modelo unificado, alinea los tres ejes básicos de la experiencia de cliente: conocimiento del producto o servicio, análisis de información de cliente y motivaciones intrínsecas de compra.
Este cambio cultural, unido al diseño de soluciones, produce, por ejemplo, que una entidad financiera, prediga cuando un cliente va a realizar una operación, mejorando la experiencia de usuario, optimizando los procesos internos y mejorando los márgenes de la organización.
Transformación digital dentro y fuera
La mayoría de las organizaciones actuales, han introducido en su hoja de ruta proyectos de transformación digital, llegando a ser, en muchos casos, objetivos estratégicos.
El éxito de ese objetivo radica en transformarse hacia dentro y hacia fuera, es decir, crear entornos digitales “amigables” que optimicen los procesos internos y produzcan experiencias memorables en los clientes al usarlos.
Uno de los comportamientos claves de las organizaciones lideres en transformación digital, ha sido generar “portales espejo” para la gestión de servicios de empleados y clientes, ofreciendo la misma apariencia y similares funciones, que permiten a la organización comprender las sensaciones del cliente al usar sus aplicativos.
Un ‘motor’ de talento en experiencia de cliente
Los procesos de adquisición de talento de las organizaciones se basan en análisis en base a la cualificación de los candidatos y las habilidades asociadas al rol que cubrirán.
Estos procesos, abandonan la visión cliente, entre otros motivos, por la dificultad que supone identificar las habilidades o características que un candidato orientado al cliente debe tener.
Para garantizar que las organizaciones contraten y conserven el talento adecuado, deben adoptar un enfoque más reflexivo sobre el talento basado en una sólida comprensión de la experiencia de cliente. Las organizaciones que quieran diseñar procesos de selección que potencien la experiencia de cliente, deberán crear un “motor” que alinee estos tres elementos: ·
- Identificar: Unir las motivaciones y preocupaciones de sus clientes, a las motivaciones y desarrollo de sus colaboradores.
- Construir: Diseñar pasillos de empleado, que potencien las habilidades necesarias en sus colaboradores, reforzando su imagen e impacto en la experiencia de cliente.
- Retener: Crear carreras profesionales, basadas en modelos retributivos cuantitativos y cualitativos.
La experiencia de cliente como “dogma de vida”
La experiencia de cliente no debe ser “solo” un proyecto estratégico de las organizaciones, debe percibirse como un cambio cultural, que marque una nueva fe dentro de las empresas.
Las organizaciones que quieran evolucionar en sus procesos y orientarlos hacia la experiencia de cliente 2.0, tendrán que respetar los mandamientos de la nueva fe:
- Definir KPIs de experiencia de cliente, medibles y aplicables a cada fase de su viaje del cliente y a cada área involucrada.
- Implementar procesos que potencien la colaboración y aprendizaje inter áreas, generando buenas prácticas que puedan extrapolar a otros niveles de la organización.
- Crear departamentos de experiencia de cliente, que velen por la correcta implementación de los procesos orientados al cliente.
- Desarrollar programas de liderazgo, que garanticen la implementación de procesos orientados al cliente en la organización.
El nuevo reto al que se enfrentan las organizaciones no será únicamente el de generar excelentes experiencias de cliente, el nuevo reto consistirá en diseñar organizaciones que eviten el apalancamiento operacional y generen culturas de adaptación y agilidad basadas en la experiencia de sus clientes.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
