Author Archives: Moebius Consulting
Inmóviles
Hace 3 años que el número de dispositivos móviles superó el número de habitantes en el planeta. Se estima que en 2020:
- Un 70% de la población mundial tendrá un Smartphone.
- El tráfico de datos se habrá incrementado por 10 sobre el dato de 2014.
- El 80% del tráfico de datos se realizará a través de dispositivos móviles.
Cada mañana, cuando salimos de casa para ir a trabajar comprobamos si llevamos las llaves, la cartera y el móvil. Probablemente si olvidamos el móvil seríamos capaces de regresar a casa para no estar todo el día desconectados.
El móvil es nuestra ventana al mundo, nos comunicamos a través de él (Whatsapp o nuestros perfiles en redes sociales), compramos todo lo que necesitamos, jugamos (ahora está muy de moda Pókemon Go), viajamos o vemos películas y series.
Estamos acostumbrados a aprovechar cualquier momento libre para acceder al móvil, desde cualquier lugar, a cualquier hora, el acceso a la información es inmediato.
Está claro que el acceso al conocimiento es cada vez más móvil, ¿por qué en Formación y Desarrollo no somos capaces de aprovechar el potencial de esta situación?, ¿Por qué existe esta barrera vida personal / vida profesional?
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Mobile learning, o el aprendizaje a través de dispositivos móviles es una tendencia en formación, pero no acaba de despegar del todo.
Hay algunos datos que deben invertirse, como: “Solo el 15% de las empresas usan M-learning en sus compañías”. Está claro que existe un GAP entre lo que nos pasa en nuestro entorno personal y profesional. Pero, ¿por qué esta diferencia? En la mayor parte de las compañías, la estrategia digital va un paso por detrás, se pone todo el foco en digitalizar la forma de contacto con los clientes, pero se da la espalda a los dispositivos que utilizan los empleados para realizar su trabajo, y no se definen estrategias alineadas con la evolución del mercado. En los 2 últimos años hemos encontrado equipos de Formación y Desarrollo obsesionados con diseñar su estrategia de Mobile learning, pero con cero recursos tecnológicos: dispositivos muy antiguos o navegadores que no soportan HTML. Muchas veces la situación es la inversa: “sí, tenemos unos ordenadores muy potentes, y estamos preparados tecnológicamente, pero estamos todo el día hablando de Millennials, y nuestra red comercial es muy heterogénea, conviven Millennials y empleados de otras generaciones, y a la gente de más edad no le va a hacer gracia tener que hacer formación a través del móvil”. Nos sorprendería lo que la gente no nativa digital puede hacer con sus dispositivos móviles, y el nivel de aceptación que tendría una estrategia M-learning.
Según un estudio de la ATD (Association for Talent Development), las principales barreras que existen en el ámbito corporativo son las limitaciones presupuestarias y las relacionadas con la seguridad. En menor medida las compañías indican que estas barreras son la infraestructura tecnológica para soportar este tipo de contenidos o temas legales / políticas de la compañía.
A medio plazo, llevar el móvil en el bolsillo será como llevar en el bolsillo el programa de formación en el que participo, o mi plan de desarrollo anual.
Si entendemos este potencial y somos capaces de utilizarlo, nuestros empleados estarán mucho más satisfechos. M-learning no se trata solo de diseñar píldoras accesibles desde cualquier dispositivo, a través del móvil también se puede potenciar la colaboración de los participantes en un programa, se pueden realizar webinars como elemento principal de un programa formativo, o como parte de una actividad de seguimiento y feedback, las posibilidades son infinitas.
M-learning mejorará el acceso a la educación de los países en vía de desarrollo. África tiene una de las mayores tasas de M-learning de todo el mundo. El potencial de M-learning es ilimitado en educación y formación.
¿Qué beneficios tiene el M-learning?
El participante puede acceder al contenido formativo en cualquier momento y desde cualquier lugar. Es flexible, porque se adapta a las necesidades de cada participante, que es el protagonista de su propio desarrollo y debe mantenerse más activo que un alumno tradicional. Es inmediato, no se necesita un PC, desbloquea tu móvil y estás dentro. Además, se trata de un aprendizaje mucho más personalizado.
¿Cómo deben ser los contenidos / actividades móviles?
Obviamente mucho más cortos, la información se debe estructura en bloques de máximo 5 minutos. Además, deben ser simples para que carguen bien desde los diferentes dispositivos, por eso hay que pensar bien los recursos desde la base desde la fase de guionización.
Lo ideal es incorporar elementos multimedia, y ser más coloquiales y directos, el alumno ve su móvil como un elemento personal, hay que alejar los contenidos del mundo académico tradicional. Y aunque sea muy obvio, todo lo que se desarrolle en HTML.
Mobile learning está todavía en una fase incipiente de desarrollo, aunque todo apunta a que la evolución será trepidante, ¿nos movemos?
¿Está tu empresa en la vanguardia de la transformación digital?
Investigando por la red sobre la Transformación digital en las empresas me encuentro con un estudio realizado por la compañía global de aplicaciones empresariales IFS donde, a través de una encuesta realizada en 2016 a más de 500 altos cargos de compañías de más de 20 países, se descubre que más del 40% de las empresas no están preparadas para la transformación digital, puesto que carecen de una estrategia clara para implantarla. Sin embargo, el 86% opina que en los próximos años será un elemento clave en las empresas.
Entonces ¿qué es lo que está “fallando” para que las compañías estén retrasando su transformación digital? En un mundo multiconectado y con nuevas tecnologías y formas de comunicarse, las empresas deberían hacer el esfuerzo por actualizarse o acercarse a la digitalización que, de manera tan exitosa, se está implantando en distintos ámbitos como el social.
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Lo principal es ser conscientes de que la transformación digital no es un fin en sí mismo ni una meta a alcanzar, es un medio que se realiza a través de herramientas y personas. Es una estrategia donde se incluyen un cambio en los valores y en los procesos de la organización.
Para convencer a las empresas “reticentes”, podríamos señalar algunos beneficios y ventajas de la digitalización: mejor posicionamiento en el mercado, mayor número de ingresos, abaratamiento de costes, mejora de la experiencia de cliente, automatización en la gestión del empleado…etc. En definitiva, lograr una adaptación a los nuevos tiempos y evitar que la empresa se quede “atrás”.
¿Está su empresa inmersa en este cambio? ¿Está dentro de una de las estrategias de la organización? ¿Cómo lo está logrando? Si quieres conocer algunas de las principales corporaciones que lo han logrado con éxito el siguiente artículo de Expansión recoge las más destacables: http://www.expansion.com/economia-digital/companias/2015/10/20/5621476cca47411f0d8b45bd.html
Para terminar, comparto una anécdota que me contó un amigo que trabaja en una empresa con más de 500 empleados y de referencia en su sector, pero con un gran problema: el desconocimiento en el uso de tecnologías. Un día descubrió una práctica peculiar que algunos empleados realizaban con frecuencia cuando querían guardar sus correos electrónicos: imprimían en papel los e-mails y luego los escaneaban para guardarlos como PDF en su escritorio, con el consiguiente gasto de energía, recursos y tiempo. Para reflexionar.
Sobre el entrenamiento de campo comercial
Cuando hablamos de la formación y entrenamiento de campo comercial, es inevitable hablar de las técnicas (captación, argumentación, cierre…), modelos (venta consultiva, neuroselling…), etc. Es inevitable también hablar de los pasos que hemos de seguir (acordar objetivos y roles, observación, feedback, seguimiento…). Todo esto, claro está, es imprescindible y existen ríos de tinta al respecto; pero no es en estas cuestiones en las que me quiero centrar en este artículo, sino más bien en otros aspectos más operativos y que hacen que todo lo anterior caiga en saco roto, o por lo contrario tenga un impacto en el comercial y en consecuencia en sus resultados.
Mi experiencia trabajando con redes comerciales en sala y en campo durante más de 15 años con muchos éxitos, pero también con algunos fracasos, me llevan a algunas reflexiones y recomendaciones al respecto que me gustaría compartir. No pretendo sentar cátedra, ni tan siquiera que todo aquel que esté leyendo el artículo en este momento esté de acuerdo por completo conmigo. Sólo pretendo provocar algunas reflexiones para mejorar el entrenamiento de campo en todos aquellos que tenéis esta responsabilidad.
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La primera de las reflexiones tiene que ver con el soporte organizativo que se le presta a la red comercial. ¿Cuentan con las herramientas necesarias? ¿Están bien definidos los procesos comerciales? ¿Acompañan las políticas y la cultura de la Organización?… Las respuestas a estas y otras preguntas similares o de detalle son un paso previo, ya que en muchas ocasiones la formación y entrenamiento no capta el interés y atención necesaria.
La segunda reflexión, es que el comercial no puede evitar sentirse evaluado, en lugar de acompañado. Está más pendiente por agradar y defenderse que, de hacer autocrítica verdadera, o de mostrarse sinceramente receptivo a la esencia del feedback recibido. Al final, el comercial trata de aplicar procesos y técnicas de forma automática buscando nuestra aquiescencia en lugar de su aprendizaje y enriquecimiento de técnicas y estrategias comerciales.
La tercera reflexión es que el comercial no cambia. Cuando tratamos que nuestros comerciales cambien su estilo, cambien su esencia o su natural proceder, nos estrellamos una y otra vez. Lo único que conseguimos es que incorporen algunos comportamientos o “trucos”, que si bien es cierto algo ayudan, no es el objetivo principal. En este sentido, la propia selección debe ser cuidadosa para incorporar comerciales cuyo estilo personal y profesional sea compatible con el pretendido, para enriquecerlos y desarrollarlos desde la formación y entrenamiento posterior.
Estas y otras reflexiones, me llevan a realizar estas recomendaciones para todas aquellas personas que tienen la responsabilidad de formar y entrenar redes comerciales:
- Trabajar nuestra credibilidad. Para ello, entre otras cuestiones, es muy importante cómo nos perciben y qué transmitimos. Como entrenadores con experiencia, una de nuestras funciones más valiosas es funcionar como correa de transmisión de buenas prácticas. ¿Qué hacen otros compañeros?, ¿Qué hacen otros profesionales similares? Estas son de las cuestiones más valoradas por las redes comerciales y buena parte de nuestra credibilidad pasa por ejercer esta función en lugar de ser evaluadores y meros formadores de técnicas y argumentarios.
- Cuando realizamos la observación y posterior feedback, es importante recuperar una de las tendencias actuales en el mundo de la formación y desarrollo. Me refiero a poner el foco en las virtudes y fortalezas observadas, en lugar de las carencias. Evidentemente no siempre puede ser así, pero hay carencias difícilmente corregibles y trabajar sobre ellas puede ser frustrante a corto/medio plazo; sin embargo, pueden ser compensadas potenciando nuestras virtudes. Trabajar sobre ellas puede ser tremendamente gratificante para el comercial, hacerle más receptivo y llevarle finalmente a la mejora de resultados.
- No pretender cambiar al comercial, si no adaptar la técnica. En ocasiones se nos olvida que las técnicas o modelos, no son más que una simplificación ordenada de la realidad con el objetivo de hacerla entendible y aplicable para todos. De este modo, lo importante es que el comercial entienda lo que subyace a la técnica (qué pretende y en que se basa). Para tomar contacto y aprenderla, es conveniente seguirla con rigor, pero enseguida es necesario adaptarla a la situación, al interlocutor, y al propio estilo del comercial. Todos recordamos el “modelo/técnica” para aparcar el coche: parase a la altura del maletero, ir marcha atrás doblando toda la dirección hasta el tabique separador de las puertas y entonces cambiar la dirección…” Una vez aprendida la técnica cada uno la adaptamos en función del coche que tenemos, del tamaño del hueco, y de nuestro estilo de conducción… ¡y funciona!
- No pretendamos obtener resultados inmediatos, ni que el comercial incorpore, ni mucho menos adapte la técnica durante nuestro día de trabajo; esto ocurre pocas veces. El comercial necesita un tiempo para aprender, practicar, evaluar y adaptar el entrenamiento de forma individual, sin sentirse observado y sin la presión de tener que hacerlo bien en cada observación. A menudo durante mis entrenamientos de campo no conseguía resultados con el comercial en el día, sin embargo, varios días después los resultados empezaban a llegar y el propio comercial me decía cosas del estilo “yo lo hago así, en lugar de… lo que hago es…, he encontrado la forma de aplicar…, etc.”.
En resumen y en base a mi experiencia, nuestro papel como formadores y entrenadores, corre el riesgo de ser percibido como un auditor/formador teórico, haciendo que la efectividad del entrenamiento se vea afectada. Lo realmente importante es que nuestro papel sea de facilitador, que haga pensar al comercial y le proporcione nuevas vías y herramientas para explorar en busca de la mejor forma para conseguir resultados.
Los profesionales que en Moebius trabajamos, lo hacemos desde la rigurosidad de los modelos, técnicas y estrategias más actuales y que demuestran obtener los mejores resultados; pero también trabajamos desde la flexibilidad para adaptarnos a las circunstancias y a las personas de tal manera que sean útiles, prácticos y aplicables como camino a la mejora de los resultados de las redes comerciales.
Infografía: ¿La fórmula del éxito en L&D?
Fórmula del éxito D&L. Moebius Consulting
Infografía de Susana Quintas
Tendencias en Digital Learning a tener en cuenta en los próximos años
En este post presentamos algunas tendencias en Digital Learning que la ATD considera que debemos tener en cuenta en los próximos años.
Estas tendencias se producen por la culminación y la convergencia de la innovación en tecnología y los cambios que se están produciendo en el aprendizaje en términos globales en la sociedad.
Fuente: ATD. Elaboración propia
Como profesionales de Learning & Development (L&D), tendremos que considerar estos 3 ejes a la hora de incorporar cualquiera de estas tendencias de Digital Learning para asegurarnos que “damos en el blanco”, alineando los objetivos estratégicos y formativos de la compañía, con los intereses y necesidades de nuestros alumnos.
Analicemos cada una de estas tendencias:
- Microlearning
El microlearning pretende dar a los participantes de los programas de L&D contenidos de pequeño tamaño que respondan a la necesidad concreta que tengan en cada momento. Esta tendencia responde a diferentes factores: el uso masivo de dispositivos móviles y el acceso a Internet de forma global. En este tipo de aprendizaje el vídeo es el que mejores resultados da, ya que se trasmite contenido de forma sencilla y rápida. Menos de 5 minutos!
Este tipo de recurso permite su consumo en cualquier sitio y en cualquier lugar, desde un dispositivo móvil, lo que genera unos ratios de participación por encima de la media.
Sectores como el farmacéutico, el retail o los seguros están tomando la delantera en la incorporación de esta tendencia en sus estrategias formativas.
- Gamificación
Que la gamificación es una de las tendencias en auge en L&D está claro, que además, las técnicas de juego motivan a los participantes a participar en programas formativos, también es un dato objetivo.
Ahora bien, debemos tener en cuenta que lo importante en toda experiencia de gamificación es tener claro el reto de negocio que se persigue y el colectivo participante, la experiencia nos dice que en equipos comerciales y de operaciones, este tipo de experiencias tienen más éxito.
- Social learning
Se habla mucho de Social Learning pero las RRSS corporativas no acaban de funcionar, existe una brecha entre vida personal y lo que nos pasa en los programas de formación en nuestra compañía.
Esta tendencia se verá acelerada por el cambio en las formas de trabajar: equipos externos (procesos de outsourcing) integrados en el equipo de la compañía, equipos deslocalizados que trabajan de forma global, el teletrabajo,…, las herramientas sociales favorecerán el intercambio de ideas y la creación de un espacio donde los empleados co-crear y colaborar.
- Adaptive Learning
El aprendizaje personalizado, como se le conoce en algunos entornos, pone el foco en diagnosticar las necesidades individuales de cada participante antes del inicio del programa. Posiblemente por la convergencia de la neurociencia, el big data y la necesidad de un aprendizaje con foco en el participante, esta tendencia irá en auge en los próximos años.
Esta es una tendencia que mejorará la calidad del aprendizaje en el entorno corporativo.
- Immersive Learning
Entornos virtuales donde el participante tendrá todos los elementos necesarios para ejecutar una tarea, o para realizar una inmersión (Google cardboard). Juegos 3D, mundos virtuales (a pesar de su mala fama parece que resurgirán) o realidad aumentada, son algunos de los ejemplos de esta tendencia.
A veces parece que las tendencias se quedan en papel mojado, y que en L&D vamos siempre por detrás de la aplicación de estos temas con respecto a otras industrias, solo hay que ver el caso del Big data en Salud o en Banca, y el afán en estos sectores de personalizar el servicio que se da a sus clientes
No obstante, tenemos que seguir probando las nuevas tendencias, testarlas y ver si realmente tienen el impacto que necesitamos en cada proyecto. En numerosas ocasiones, aquello que parece no tener ninguna relación con el aprendizaje tiene al final un impacto en éste inesperado y marcarán los desarrollos y las estrategias de las empresas líderes en el futuro.
Neuroselling, más allá de la (superada) Venta Consultiva
4 poderosos descubrimientos con los que las Neurociencias han evolucionado las ventas
Los mercados se vuelven radicalmente cambiantes y complejos. Las preferencias de los consumidores a menudo parecen inexplicables, y nuevos competidores globales surgen cada día con un enorme vigor y éxito. Muchas organizaciones, con buen criterio, forman aún más a su fuerza de ventas, pero la satisfacción de los profesionales y sus resultados comerciales, a menudo no son los esperados. ¿Estaremos haciendo algo mal?
En las últimas décadas se han producido importantes avances para descifrar uno de los grandes enigmas de la Humanidad: entender cómo funciona la mente humana. Aún queda mucho por descubrir, pero gracias a los avances como la Imagen por Resonancia Magnética funcional (fMRI), popularizada en la investigación científica a partir de la década de 1990, se han producido enormes avances que nos permiten entender mejor los comportamientos y reacciones de las personas.
Por desgracia el mundo de la formación comercial, parece haberse quedado anclado en el pasado, reticente a evolucionar. Las tendencias más “modernas” como la Venta Consultiva (basadas en Solution Selling) datan en esencia de principio de la década de 1980. Las técnicas comerciales derivadas de la P.N.L. (Programación Neuro Lingüística, que nada tiene que ver con las Neurociencias), incorporan preceptos de una disciplina que data de los años 70 del siglo pasado, y que se cuestiona en ámbitos científicos desde hace décadas. El mercado y los clientes han cambiado, pero la formación en ventas vive en el mundo de medio siglo atrás.
El Neuroselling se presenta como una evolución de metodologías hoy en día superadas. Incorpora el conocimiento científico desarrollado en las últimas décadas, a un proceso como las ventas, dónde entender cómo funciona la mente humana, es fundamental.
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¿Qué han descubierto las neurociencias para evolucionar las formas de vender?
- Un nuevo mantra según las Neurociencias: “The rational is overrated”.
Estudios revelan que en hasta el 95% de las decisiones de compra se cumple la regla: “Decidimos desde la emoción, justificamos desde la razón”. Es decir, se produce primero una actividad cerebral en el inconsciente (emocional), seguida por otra en áreas relacionadas con la consciencia (racionalidad). Además, si comparamos la capacidad de procesamiento de información, el cerebro consciente/racional de los compradores sería un patinete, contra el Ferrari que sería el cerebro inconsciente/emocional. Pero hagámonos una pregunta ¿A qué apelan todavía la mayoría de argumentarios comerciales? Efectivamente, al patinete.
- ¿Magia o telepatía? No, es la ciencia de las neuronas espejo y la empatía.
Parece ser que las redes neuronales especulares (espejo), conocidas desde hace años, sirven para reconocer e interpretar los movimientos físicos de los demás, y avanzar que acciones van a realizar sin que acabemos de ver el final de sus movimientos. Pues bien, investigaciones apuntan a que las neuronas espejo también intervienen en el proceso de empatía, y en “adivinar” no sólo movimientos físicos, sino “mentales”. Esto hace que los clientes puedan empatizar y captar las verdaderas intenciones de los vendedores. Para bien y para mal. Es un proceso automático, casi diríamos mágico o de “telepatía”. Pero no. Es ciencia en estado puro. ¿Qué podemos hacer conscientemente para empatizar en positivo con nuestros clientes?
- Estábamos equivocados. La confianza NO es un elemento esencial en las relaciones humanas.
Efectivamente, NO es un elemento más. Es mucho más que eso. La confianza es EL OXÍGENO de todas las relaciones humanas. Personales y profesionales, incluidas las de venta. Cualquier profesional en el ámbito comercial sabe que generar y mantener la confianza cuesta toda la vida, día a día. En cambio, en perderla, se tarda un segundo. Independientemente de los años de relación. ¿Cómo podemos generar confianza profesionalmente en cada perfil de cliente?
- Esto sí que duele: Dolor social=dolor físico.
Sabemos que la pirámide de las necesidades humanas de Maslow, tan utilizada aún hoy día en ventas y liderazgo, está seriamente cuestionada hace mucho. Un elemento que tal vez le dé la puntilla final: estudios muestran que se solapan áreas del cerebro con actividad, cuando a las personas se les aplica un dolor físico moderado, o situaciones que implican dolor social (sentirse excluido, no te correspondan un saludo en público,…). Indistintamente. Una cuestión importante a plantearse es: ¿Sabemos la gran cantidad de momentos en que los clientes (y vendedores) sienten dolor social/físico en cada interacción?
El Neuroselling (y el Neuroleadership, respecto al liderazgo) no es otra moda pasajera, de las que se han visto muchas. Es actualizar conceptos anticuados o desfasados, al conocimiento científico. Transferir el conocimiento de las Neurociencias a algo práctico y entrenable por la fuerza de ventas, y diseñar nuevos procesos comerciales “brain friendly” nos permitirá:
- Conectar y entender mejor con los clientes del siglo XXI. Un comercial formado en técnicas de Venta Adaptativa, podrá personalizar de forma consciente las interacciones de venta, en función del perfil de interlocutor, mejorando la capacidad de empatía mutua.
- Generar confianza auténtica y sostenible, basada en la honestidad.
- Entender y sacar provecho de leer e interpretar las emociones propias de los clientes, y la suyas propias, como elemento clave en la toma de decisiones.
- Entender aquello que produce “dolor” sigilosa y poderosamente, no sólo a los clientes, si no en los propios procesos de evaluación y motivación de los equipos comerciales.
Entender mejor cómo funciona la mente humana, y saber cómo adaptar los procesos y comportamientos comerciales, generará un alto valor adicional en las Experiencias del Cliente y en nuestros equipos de venta. Y como no, en las cuentas de resultados.
Índice de Eficacia del Manager: Una manera comprometida de procurar que las cosas cambien
Como consultora de gestión del cambio que somos, en numerosas ocasiones nos enfrentamos al reto de intentar que, una determinada organización, haga las cosas de una manera distinta a como se venían haciendo.
Para ello, normalmente, desplegamos programas donde se forma, informa y se trabaja en el cambio de hábitos y formas de hacer de acuerdo a un determinado nuevo go to market, proceso o estilo de dirección a implantar.
Así, una de las preguntas que más nos suelen hacer nuestros clientes es cómo vamos a medir ese cambio, incluso, cuánto de cambio nos comprometemos a conseguir. Nosotros, sensibles a este reto, les dibujamos el modelo de transferencia de formación de Kirkpatrick y reflexionamos con ellos sobre cómo alcanzar cada uno de sus peldaños.
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Normalmente, a no ser que podamos aislar el impacto de resultados a través de la definición de grupos de contraste (no participan en la formación), el impacto en resultados se dibuja como indicador a revisar, pero no como única clave de éxito del proyecto, es más, la clave que, para nosotros suele ser de vital transcendencia, es medir el cambio en los comportamientos, los cuales, si están bien dibujados, necesariamente deberán impactar positivamente en resultados según se hayan definido (corto, largo, cuantitativos o cualitativos).
Siguiendo con la medición en el nivel de cambio de comportamientos, normalmente nos apoyamos como herramienta de medición en la evaluación del desempeño que el jefe hará de ese manager viendo el antes y el después, y, a veces, de forma específica, podemos generar una medición ad hoc del impacto del propio proyecto con diferentes visiones, la del mando, las de los clientes, colaboradores, incluso, otros stakeholders de interés para el proyecto.
En esa reflexión estuvimos hace poco con un cliente a propósito de la implantación de un estilo de dirección más orientado al desarrollo en general y en concreto en la red comercial. El Director Comercial, muy acostumbrado a la medición de resultados, nos preguntó que, de las diferentes alternativas que le proponíamos, prefería aquella de pagar más retribución variable a aquellos managers que hubieran tenido mejor desempeño en ese cambio de estilo de dirección.
De primeras, nos sorprendió muy positivamente su petición, no obstante, quisimos balancear su reflexión y también le argumentamos aquello de que “nunca pagues por el desarrollo que perviertes el sistema”. Él, quizá menos especialista en estos ámbitos de RR.HH, pero con gran sentido común y, sobretodo, sentido práctico y de implantación, nos dijo “mis equipos comerciales están acostumbrados a trabajar por objetivos y si queremos que este objetivo se lo tomen en serio deberemos reconocerlo en su retribución para este año, es más, pediremos a los comerciales que sean ellos, como clientes de la mejora de sus jefes en la función de desarrollo de equipos, los que opinen de forma anónima sobre cómo ha cambiado el estilo de dirección de su manager”.
“Además, para el caso en el que decidieran “compincharse” manager y equipo comercial me da igual, al menos se lo habrán tomado en serio y se habrán dado cuenta de que en esta organización utilizar un estilo de dirección orientado al desarrollo es una palanca fundamental a la hora de trabajar como manager de ventas”.
Sobre esta idea estuvimos trabajando y, tras algunos ajustes en el sistema orientados a dar coherencia al paquete retributivo variable, a favorecer la discriminación entre desempeños y, sobretodo, a evitar situaciones extremas (por ejemplo que jefe superior y equipo comercial valoren de forma opuesta el desempeño del manager ), la medición del Índice de Eficacia del Manager se está implantado en toda su esencia y, por consiguiente, la posibilidad de que los manager vean la importancia del proyecto, mucho más.
Está claro que más allá de la idiosincrasia de cada organización y sus modelos comerciales y de RR.HH, en esta organización han definido una manera comprometida de procurar que las cosas cambien. Nos alegramos mucho de co-crear así con clientes con foco en la implantación!
A veces se gana, otras se aprende
De todos los proyectos en los que participas siempre te llevas algo positivo, pero si hay proyectos en los que realmente aprendes, son aquellos que tienen un gran éxito o aquellos donde te llevaste un buen tropezón.
Para mí, los proyectos más complejos de dirigir son aquellos en los que se plantea un cambio de alcance cuando el proyecto está ya avanzado, y afecta a la planificación o conllevan una desviación económica. ¿Cómo gestionarlos para que el cliente quede satisfecho y a la vez no hacer que tu empresa pierda hasta la camisa?, ¿cómo conseguir ese sutil equilibrio entre orientación al cliente y a los resultados?
En mi caso, la mayor parte de estos cambios de alcance se produjeron en proyectos de virtualización de recursos digitales, y estos cambios de enfoque se debieron principalmente a dos causas: la primera, la ausencia de un interlocutor único responsable de validar el total de entregables del proyecto (idea fuerza, línea gráfica, guion de contenidos y el recurso digital), la segunda, está relacionada con la gestión de expectativas de todos los involucrados.
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Que haya una única persona en el cliente responsable de dirigir el proyecto, centralizar todas las necesidades y el feedback de todos los implicados, es vital para que el proyecto salga perfecto, y además, de respuesta a las necesidades de todos los que participaron. Se me ocurren muchísimos casos así, proyectos en los que todos los involucrados quedaron satisfechos con el resultado, y además, los alumnos aprendieron tras participar en la acción formativa.
A veces es cuestión de mala suerte, y a mitad del proyecto tu interlocutor cambia de departamento o de rumbo profesional, y tu proyecto se queda sin sponsor. En este buscar un nuevo interlocutor que posiblemente tenga un nuevo punto de vista que invalida lo que ya has desarrollado hasta ese momento. Esto solo es mala suerte.
Pero otras veces, la empresa cliente nombra a un interlocutor no válido, una persona que realmente no tiene poder de decisión, y cuya validación no tiene valor real. Si a esto le sumas todas las áreas que se involucran, y opinan, en este tipo de proyectos, la complejidad está servida. El área de Negocio es desde la que parte la necesidad y además es la experta en el contenido que vas a trabajar, Formación y Desarrollo como el departamento que contrata y lidera el proyecto, el área de Comunicación asesora con la imagen del recurso y su estilo. Si se trata de un recurso desarrollado para el plan de Acogida, el número de áreas que participan en el proyecto crece exponencialmente, y si hablamos de un tema estratégico, también podemos contar con los miembros del Comité de Dirección.
Está claro que en este camarote de los hermanos Marx en el que se ha convertido nuestro proyecto, o encuentras a alguien que lleve el timón, o naufragas seguro.
Necesitas a alguien que centralice la información que proviene de diferentes áreas en la fase de guionización. Pero sobre todo, necesitas a alguien que valide los contenidos y sensibilice a todos los demás implicados en que a partir de la fase de virtualización, los cambios deberían ser mínimos, y en el caso de producirse deben venir bien documentados.
Muchas veces, el guion es validado por todos los implicados, y de repente, cuando se ve el resultado final ya programado (el curso con animaciones, diseño definitivo y en funcionamiento), todo el mundo se lanza a pedir cambios sobre el mismo. A veces el feedback llega desde diferentes departamentos y personas, y a través de distintos medios (mail, documento en PowerPoint o hasta manuscritos escaneados,…), otras veces entras en la dinámica del “cambio del cambio” y a veces 2 interlocutores, o uno mismo, acaban contradiciéndose en los cambios que solicitan. Hay recursos que, tras tanto cambio sobre la versión virtual, acaban perdiendo el hilo argumental que tenían en su estado guion y dejan de ser pedagógicos. Cada uno tenemos una forma de expresarnos y, sobre todo, cada uno de nosotros tiene unos gustos diferentes, aunque la cultura y valores de la compañía sean comunes a todos nosotros, todos tenemos nuestra opinión personal. Es por eso que a veces, ante un mismo recurso podemos tener opiniones contradictorias: el logo más a la derecha, por favor, el color no queda bien (aunque esté en nuestro manual de estilo), hay que hablar a los alumnos en segunda persona del singular, no mejor en plural, la voz del personaje principal no nos acaba de encajar aunque la hayamos seleccionado en un casting,… Nuestra labor debe ser centralizar toda esta información, y darle coherencia para que el resultado final siga siendo óptimo.
A veces no es tarea fácil diseñar un recurso al gusto de todos los implicados, ya que es un tema subjetivo, y sobre todo de expectativas de cada persona involucrada. Por eso es tan importante trabajar bien las expectativas en la fase de venta y sobre todo en el kick off del proyecto. En este momento tienen que estar presentes todos los involucrados por parte del cliente, hay que compartir con ellos los riesgos asociados a la falta de un interlocutor único que valide los entregables, y sobre todo, hay que diseñar una metodología clara para el proyecto y la gestión de los cambios. De esta forma, el éxito estará casi 100% garantizado.
A veces está claro que por mucho que lo pidamos, el interlocutor que te asignan no es válido, en este caso tú eres el responsable de que sí lo sea. Apóyale a gestionar bien las expectativas, a presentar los entregables y centralizar y canalizar el feedback de los implicados, si lo haces bien y trabajas mano a mano, el proyecto llegará a buen puerto.
Con los años he aprendido a ver la piedra y al menos tengo claro dónde está el riesgo en cada proyecto, aunque a veces por mucho que intente evitarlo, vuelva a tropezar con la misma piedra.
Como dijo Charles Dickens “Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender”.
Este verano, por un cerebro sano
Dentro de la estrategia de continua innovación en la que vivimos en Moebius Consulting, a principios de este curso que ahora termina decidimos que era un buen momento para dar paso, por la puerta grande, a los espectaculares avances que han tenido lugar en los últimos 10 años en torno al conocimiento del cerebro, y ponerle ciencia a lo que hasta ahora se fundamentaba en la experiencia empírica y en la visión de excelentes pensadores, líderes, filósofos, pedagogos, etc.
En los tres ámbitos nucleares de la actividad de Moebius Consulting (léase: Management, Comercial y Experiencia de Cliente), podríamos decir que durante los últimos 50 años hemos “tocado de oídas”, con mucho fundamento y evidencias que apoyaban la canción, pero de oídas. Nos hemos nutrido de la doctrina de los grandes gurús en estas materias, hemos apoyado nuestras ideas en nuestras experiencias y las de otros, hemos propuesto como mejores prácticas aquellas que se han mostrado como realmente eficaces de manera continuada y consistente, pese a que no había evidencias científicas que demostraran nuestros postulados.
No tengo ninguna duda de que todo lo anterior da credibilidad y valor a nuestra actividad. Sin embargo, tras estudiar y profundizar en las mejores fuentes de conocimiento en materia de funcionamiento del cerebro (las conocidas como neurociencias), estamos en disposición de poder afirmar que la ciencia corrobora buena parte de lo que hasta ahora hemos “tocado de oídas”, lo cual refuerza aún más la credibilidad y valor de los mensajes y modelos que vertebran nuestra actividad.
Alinear ciencia con todos los conceptos que trabajamos en torno al Management, la Función Comercial o la Experiencia de cliente daría para más de un fascinante libro, y dadas las fechas en las que estamos no me atrevo ni a proponéroslo. Vamos, pues, con algo más light y aprovechable para este periodo veraniego, en el que seguramente nos daremos permiso para parar a pensar y hacer cosas diferentes.
Mente y cerebro son como el software y el hardware de nuestro funcionamiento como seres humanos. Al igual que cambios en el software provocan diferente funcionamiento del hardware de un ordenador, los cambios en nuestra mente (nuestro software), en la manera en la que enfocamos cada situación, cada reto, cada problema… en definitiva, nuestra actitud frente a lo que nos ocurre, condiciona el funcionamiento de nuestro cerebro (nuestro hardware), y por derivación, de todo nuestro organismo.
Partamos de un principio innegable y científicamente probado: Todo pasa por nuestro cerebro. Con esta premisa, la gran pregunta: ¿qué puedo hacer para tener un cerebro sano?. Ufff, pregunta ambiciosa que no osaré responder en toda su extensión, pero sí voy a dar alguna pauta para que este verano mimemos a nuestro cerebro, algo que siendo siempre importante, en vacaciones además tenemos menos excusas para no hacer.
El Sistema Nervioso Central, por el que pasa absolutamente todo lo que nos ocurre, es una fuente continua de generación de neurotransmisores, algunos de los cuales, en las dosis adecuadas, nos generan emociones y sensaciones positivas como bienestar, tranquilidad, seguridad, calma, confianza, placer. Emociones y sensaciones que, siendo siempre deseadas por la gran mayoría de nosotros, no siempre encontramos la manera de inducirlas en nosotros y en los que nos rodean.
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Sin ánimo de ser especialmente prolijo en la argumentación científica, y aún a riesgo de ser simplista en la exposición, vamos con algunos trucos para estimular la generación de estos neurotransmisores. Estamos en verano, tiempo de vacaciones y seguramente descanso, y no hay excusa para no ponerlos en práctica:
Serotonina.- Su papel como neurotransmisor es clave tanto por lo que provoca como, sobre todo, por lo que inhibe. La serotonina es la guía hacia la tranquilidad y la calma, y para ello actúa como inhibidor de la ira, la agresión, la temperatura corporal, el humor, el sueño, el vómito y el apetito, emociones que, descontroladas, se asocian a la depresión.
Para estimular la generación de serotonina, podemos optar por las siguientes actividades:
- Buscar sitios donde haya luz natural en abundancia,
- Hacer ejercicio, cada uno de acuerdo a sus capacidades y limitaciones,
- Recibir un masaje
- Revivir situaciones de nuestro pasado que reconozcamos como momentos felices.
- Escuchar música,
- Ayudar a los demás de manera voluntaria y siempre y cuando no se haga a costa de perjudicarnos a nosotros mismos.
Oxitocina.- Los humanos somos animales sociales, y como tales, la sensación de pertenencia a un colectivo (familia, grupo de amigos, empresa, ….), nos genera confianza y seguridad y viceversa, desde la confianza que se genera con las buenas relaciones con otros, mejora nuestro sentimiento de pertenencia a un colectivo. Esta sensación tiene lugar como resultado de la generación equilibrada de oxitocina, la hormona de la confianza. Esto ya nos da una primera pista acerca del tipo de actividades que nos ayudan a generar ese deseable estado de confianza: las expresiones de afecto y conexión emocional con otras personas. Pero también otras actividades contribuyen a la generación de oxitocina, algunas de ellas veréis que además aparecen repetidamente en la generación de otros neurotransmisores:
- Abrazar, acariciar, amamantar a un bebé
- Dedicar tiempo a las relaciones sociales
- Cantar y escuchar música
- Jugar con animales
- Practicar yoga
- Reír
- Recibir un masaje
Dopamina.- Es un neurotransmisor asociado con los mecanismos del placer y la recompensa, y está ligada con contexto de relaciones a corto plazo. Para estimular su producción, las siguientes actividades y comportamientos son un valor seguro:
- Hablar bien de otros o darles reconocimiento… y a nosotros mismos.
- Pedir opinión a otros (en este caso estimulas la dopamina en el otro)
- Marcarse y cumplir objetivos.
- Practicar deporte con otros.
- Invitar a comer.
Endorfina.- Es el neurotransmisor del bienestar, tiene su valor tanto por la capacidad de generar estados de bienestar como por su capacidad de inhibir el dolor. Es un opiáceo natural generado por la glándula pituitaria y el hipotálamo. Nada mejor que las relaciones sexuales para estimular su segregación y la sensación de bienestar consiguiente. Ahora, si no encontramos el momento o la pareja para ello, ahí van algunas alternativas para estimular su segregación:
- las comidas picantes,
- el chocolate,
- la risa,
- el cotilleo (sí, sí, el cotilleo),
- y cómo no, el deporte
Algunas de las prácticas mencionadas estimulan la generación de más de una de las hormonas mencionadas. La actividad deportiva, las relaciones sociales, escuchar música, la práctica del sexo, dar y recibir reconocimiento, son actividades que en mayor o medida estimulan la generación de diferentes hormonas que a su vez desembocan en estados emocionales deseados. Además de ser fáciles y baratas de practicar, el verano nos da más oportunidades de hacerlo.
Y si no os he convencido de que pongáis en práctica algo de lo propuesto, al menos recordad de vez en cuando, que todo lo que nos pasa, pasa por nuestro cerebro.
Liderazgo Emocional en remoto (On line Emotional Leadership). Parte 1
No cabe la menor duda que las soluciones de movilidad y comunicación adoptada por la gran mayoría de las redes comerciales ha contribuido notablemente a la eficiencia de la operativa comercial en todas sus dimensiones.
Sin embargo observamos preocupados cómo estas soluciones están sustituyendo paulatinamente el contacto humano, basándose prácticamente la relación entre colaboradores y mandos a envíos de mails, sms´s, whatsapp´s y, en el mejor de los casos, a una llamada telefónica.
Este habito de hiper-conexión a tiempo real , en cualquier lugar , en cualquier momento y con cualquier miembro del equipo vía dispositivos móviles hace que los líderes de equipos comerciales tengan que desarrollar nuevas habilidades para poder “conectar” y “reconectar” con sus colaboradores de forma que estos “sientan” que verdaderamente hay alguien ahí que les acompaña y les lidera aunque sea “ en remoto”.
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Hace poco tiempo en una salida de acompañamiento con un comercial de una multinacional de gran consumo, éste se refería a este nuevo escenario de operativa comercial como la tormenta perfecta para que, en un mañana no muy lejano, desaparecieran los mandos intermedios y que estos fueran sustituidos por “Robots-Jefes del ciberespacio de la empresa “. Según él, estos Ciber-Jefes controlarían su operativa diaria, fijarían las prioridades del ciclo comercial y, una vez a la semana, recibirían una llamada telefónica automatizada para preguntarles por la evolución de las ventas, acuerdos con clientes, cupos promocionales, etc. Eso sí, la voz de este Ciber-Jefe seria correcta y educada, y se despediría cordialmente con un “ buen fin de semana y que la semana que viene sea aun mejor, a por el objetivo!”.
Yo le pregunté qué es lo que le llevaba a pensar en que en el futuro una maquina controlara la gestión comercial, a lo cual me respondió: “poco cambiará con respecto a lo que tengo ahora. Te explico: el 95% de la relación que tengo con mi jefe es por mail, sms o wasap, y el 5% restante por teléfono. Lo veo una vez cada tres meses en una reunión de grupo que dura un día, nos presenta los resultados, nos dan los objetivos, hay poco tiempo para la discusión sana, comemos rápido y mal, y vuelta a casa. Es lo que hay. Con la crisis se limitaron las reuniones y los viajes; por este motivo, han de ser lo mas eficientes posibles. Tratamos muchos temas y ninguno en profundidad. Eso sí, nos dicen, cualquier duda, por mail”. Y, ¿cuándo ha sido la última vez que tu jefe salió contigo de visita comercial?, le pregunté de nuevo, tratando de entender lo que pasaba por su cabeza. Me miró fijamente y me espetó: “cuando sale conmigo está mas pendiente de su Iphone que de la visita, por lo que no me aporta gran cosa. Es como tener un muñeco pegado al móvil que te pregunta cosas que ya sabe”.
No cabe duda de que esta era una situación extrema y como tal la expuse a un grupo de mandos intermedios los cuales asistían a un taller de liderazgo que yo impartía.
Para mi sorpresa muchos de ellos acordaron que no era tan extrema y que su día a día les estaba llevando a esta situación, es decir al abandono del contacto humano por el contacto virtual. Las razones de peso según ellos: la situación económica lo requería (ahorro de costes asociados a desplazamientos, reuniones, salidas de acompañamiento etc.), la información del mercado que proporciona la operativa actual lo fomentaba (soluciones de movilidad en gestión comercial, información de clientes , tendencias de mercado reporting a tiempo real, grupos de correo, etc.) y “si encima los resultados de negocio acompañan (mejora de la eficiencia comercial por visita), tienes el caldo de cultivo perfecto para que nadie se cuestione la falta de contacto humano entre colaborador y mandos”. Eso sí, a un alto precio emocional. “El nivel de falta de compromiso y motivación de la red comercial es palpable, no solo lo reflejan las encuestas, también en el ambiente que se respira en reuniones y en conversaciones informales”.
Curiosamente esta compañía había sufrido una sangría de buenos comerciales hacia otras empresas de la competencia en busca de mejores condiciones “emocionales”, según alguno de los presentes en el taller.
Mas allá de los beneficios funcionales (salario, posición, título proyecto, empresa) que nos da un puesto de trabajo, cada vez valoramos más los beneficios emocionales que este trabajo nos aporta (ser parte de , que se nos tenga en cuenta para, crecer profesionalmente con, que se nos escuche….), como así lo demuestra la importancia estratégica que para las empresas tienen las encuestas de clima para medir el “ambiente emocional” de sus empleados.
Por este motivo es crítico entender que fomentar compromiso sobre la parte emocional del colaborador es más sostenible que construirlo sobre la parte funcional, generando retención de talento y mejores resultados de negocio.
Ya no se trata de motivar a la gente, se trata de crear las condiciones emocionales adecuadas para que el colaborador venga motivado de casa y para ello el líder y el colaborador han conectar emocionalmente. Se trata de pasar del “¡venga muchachos a por el objetivo!” a “¿qué podemos hacer juntos para alcanzar el objetivo?”. Es un cambio de paradigma sin precedentes en el entorno de la gestión comercial actual, es pasar del modo “reactivo” al modo “activo”.
Es aquí donde podríamos decir que entra en juego el famoso triangulo mágico de la sostenibilidad de cualquier modelo de negocio y no es otro que: comerciales contentos- clientes fieles-resultados de negocio… la Trinidad del éxito comercial.
Hoy mas que nunca, la forma de gestionar de las emociones de los colaboradores en un mundo virtual marcará la diferencia entre un líder y el compromiso de su equipo.
Ante esta situación, nuestra reflexión nos lleva a hacernos las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son las habilidades críticas que ha de desarrollar un líder para estar emocionalmente conectado con su equipo comercial?
- ¿Qué tiempo mínimo de calidad debemos dedicar a nuestros colaboradores para conectar emocionalmente de una manera eficiente?
- ¿Qué tipo de conversaciones hemos de mantener para conectar emocionalmente de una manera autentica y bajo qué circunstancias?
- ¿Cuáles son los beneficios tangibles de conectar emocionalmente con nuestros colaboradores? ¿Y los riesgos de no hacerlo?
Querido Líder de Equipo Comercial, bienvenido al nuevo entorno de la Gestión Emocional de Equipos Comerciales, ¿estás preparado?
