Es curioso como, en muchas ocasiones, los clientes nos enteramos de que estamos “carterizados” cuando, ante una incidencia en el servicio contratado, decidimos llamar al call center o acudir a una oficina/ tienda y nos comentan que no nos pueden atender porque nuestra gestión la lleva una gestor especializado que no tenemos el gusto de conocer o, si conocemos, fue en el momento en el que compramos ese producto o servicio o, en el mejor de los casos, hablamos con el no hace menos de un año porque normalmente no le cogemos el teléfono ante el miedo a que nos quiera colocar otro producto más…

Posiblemente, algunos al leer esta reflexión previa estaréis totalmente de acuerdo conmigo, otros posiblemente no y os sentís bien atendidos. Bueno, pues los bien atendidos deciros que o tenéis mucha suerte o, el privilegio, casi seguro obedece a que pertenecéis a un segmento muy Premium, porque si os segmentan o categorizan en segmento medio, o aunque sea medio alto, caeréis en el olvido o mucho peor, en el “no olvido” del campañazo proactivo.

¿Por qué hay tan poco valor añadido en estar carterizado? Razones hay muchas y, en este post, empezaremos a dibujar algunas…

La carterización conceptualmente es un concepto fantástico. Clientes con características y necesidades similares y con valor añadido y recorrido parece adecuado que sean atendidas por un gestor que, de forma diferenciada, tutele el desarrollo y captura de ese valor respecto a un mercado masivo o no diferenciado.

No obstante, esta carterización, en la implantación real y gestión por el comercial se distorsiona de forma tal, qué, al final sí, estamos carterizados, pero poco o nada cambia en nuestra sensación de valor percibido. Mi experiencia como consultor me confirma que como pertenezcas a una cartera de más de 100 clientes (el 99% de las veces por cierto) estás condenado al no valor añadido. Es curioso como ese número 100 actúa como número cabalístico al menos para carterización…

Si el número Dunbar (cantidad de individuos que pueden desarrollarse plenamente en un sistema determinado) es 150, en el caso de las carteras el número 100 para carterizar ya es mucho, a no ser que se trabaje de forma intensa y determinada en mitigar futuros problemas en la gestión efectiva de clientes. Algunas líneas de solución en las que estamos trabajando son:

1. Entrenar a los comerciales en productividad comercial. El tiempo es limitado y, normalmente, si los comerciales no definen estándares de productividad comercial que dimensionen su cantidad de trabajo real acabaran relacionándose proactivamente con unos pocos y, sobretodo, reactivamente con casi todos aquellos clientes que tengan incidencias independientemente de si el comercial les apetece estar con ellos o no.

2. Establecer subsegmentos dentro de la cartera para definir estrategias claras de gestión. La segmentación de la cartera en grupos de clientes homogéneos nos permite reducir la especificidad y, por tanto, dar un tratamiento de más fácil a la gestión comercial. Apoyar estas estrategias en un número de gestiones proactivas por periodo facilitará su puesta en práctica.

3. Entender el valor de la gestión carterizada como valor de la relación que desarrolla el gestor con el cliente. Obviamente, en la actualidad el marketing centralizado genera suficientes acciones comerciales sobre el cliente como para saturarlo, no obstante, si el gestor no conoce cuales son, no decide si quiere que se realicen o no, no aporta valor definiendo cuáles serán los momentos de la verdad reales para ese cliente (conocidos y no conocidos por el sistema) y, sobretodo, no aporta momentos relaciones (no transaccionales) a su actuación, para que carterizar y asignar un gestor?

Valentín Nomparte