Ser y hacer del Agile Coach
El agile coach, como el camaleón, es capaz de mantener el foco en dos direcciones: a la visión de futuro y a la acción inmediata con el equipo.
En el horizonte del agile coach está la misión de que la organización funcione según la filosofía del agilismo y acompaña a los equipos para que adopten una nueva forma de trabajo de acuerdo a los principios y valores ágiles.
¿Cómo lo hace?
Desde mi punto de vista lo más importante no es lo que hace el agile coach o las numerosas herramientas y dinámicas que utiliza, sino cómo lo hace y para qué, ya que con sus acciones es el reflejo y modelo de inspiración para el equipo.
Descubramos las 2 vertientes: el ser y el hacer del agile coach.
SER
C: Coach. El agile coach es un perfil versátil que, en función de los retos y la madurez del equipo, se pondrá el sombrero de coach, facilitador, mentor, profesor, etc.
Para ejercer esos roles es necesario aprender y practicar ciertas habilidades clave porque “Lo que hagas de más por el equipo es algo que ellos hacen de menos”.
Algunas de estas habilidades son la escucha activa, las preguntas poderosas, el silencio, la comunicación no violenta, intuición o la gestión emocional.
De 1 a 10, ¿dónde te sitúas?
- ¿Ayudo o rescato al equipo?
- ¿Reto o me quedo en lugar seguro?
- ¿Explico o escucho?
O: Observación. “No me gusta esa persona, voy a conocerla más…” El agile coach acompaña a varios equipos a la vez. Lo que observa es parte de la realidad del equipo y es fundamental que su mirada esté libre de juicio, ya que con cada equipo vivirá realidades diferentes y puede caer en la tentación de etiquetar, comparar o aplicar recetas mágicas.
Una posición de “observador agile” es tener un pie dentro y otro fuera del equipo. Ser capaz de tener en su backlog personal las intenciones de aprendizaje para el equipo y después fluir y escuchar lo que realmente necesitan ese día.
- Te sugiero que hagas una lista con los equipos ágiles que acompañes y escribas 5 cosas de cada uno de ellos. Compártelo con otro agile coach ¿Qué % es totalmente cierto?
A: Acompañante en 3D.
El agile coach está atento a lo local y a lo global, a lo micro y a lo macro.
En primer lugar, ayuda a las personas a gestionar los cambios de las nuevas de trabajo y liderazgo. En un segundo nivel, trabaja con el equipo poniendo el foco en la suma más que en los individuos. Por último, tiene que desarrollar una visión sistémica de la organización que le permita descifrar patrones, hábitos improductivos, fortalezas que pasan desapercibidas y oportunidades de evolución.
- ¿Cuándo ha sido la última vez que me ha sorprendido alguno de los equipos?
- ¿Qué hizo realmente diferente?
- ¿A qué voy a estar atento el próximo día?
1. Challenger
Es retador, desafiante, valiente, directo. Muchas veces confronta, hace de espejo del equipo, abre nuevas perspectivas, reta…
Desde mi experiencia, para poder hacerlo es necesario 2 cosas: que se confronte con hechos (y no con juicios) y que la persona sea ejemplo de superación y mente abierta.
Como agile coach, piensa en un equipo:
- ¿Qué sería lo más atrevido que se te ocurre hacer con ellos?
- ¿Qué tienes que hacer tú para que ellos acepten el reto?
2. Humildad
Recuerda que eres ejemplo a seguir de los valores y principios agiles con lo que haces y con lo que no haces.
Te equivocarás muchas veces y si compartes esa vulnerabilidad con transparencia abrirás la puerta para que el equipo también acepte sus errores con humildad, respeto y aprendizaje.
HACER ¿Pará que?
Agilismo.
La misión del agile coach es impulsar la adopción de prácticas agiles. Además de las soft-skills anteriores, el agile coach debe conocer, haber aplicado y vivido los framework ágiles y el reto de su puesta en marcha. Y como un buen guía de montaña, esa experiencia permitirá llevar al equipo a la cima y ganarse su respeto.
1. Generar cambio de mentalidad: valor agilidad “respuesta al cambio sobre seguir un plan”
La agilidad tiene 2 caras: las prácticas y el cambio de mindset para implantarlas.
Cambian las formas de trabajar, la velocidad, los compañeros, roles, funciones, responsabilidades y las personas cambiamos por urgencia y cuando vemos claro los beneficios a corto plazo (para ejemplo la situación actual con el coronavirus).
Un agile coach es un gestor del cambio y debe conocer las fases del cambio: “desde el shock inicial a la integración” para ser sensible al ritmo, las necesidades, la madurez de cada elemento del sistema y actuar desde el rol (coaching, mentoring, formador…) que ayude al equipo a crecer.
2. Innovar: valor agilidad “software funcionando sobre documentación exhaustiva”
El agile coach es un agitador e impulsor hacia la acción y lo que hace es ayudar al equipo a moverse, a no caer en la parálisis por análisis y probar continuamente formas diferentes de hacer y aportar valor al cliente, recordando el principio de simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado.
3. Ligereza: valor agilidad. “colaboración con el cliente sobre negociación contractual”
La nueva relación con el cliente es ligera, fluida, colaborativa, conversacional y continua.
En este sentido el agile coach ayuda al equipo a integrar y relacionarse de forma enriquecedora con todos los agentes implicados en el proyecto.
4. Empoderar: valor agilidad “individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”
Este es el pilar fundamental de la agilidad, las personas, y para dar respuesta a un nivel de complejidad cada vez mayor en los proyectos, los equipos.
El agile coach debe ser experto en relaciones de equipo.
- ¿Qué etapas naturales se suceden desde que se crea un nuevo equipo hasta que funciona como un reloj?
- ¿Cómo acelerar esa evolución vital?
- ¿Qué hacer si se forman clanes?
- ¿Cómo pasar de ser un monovolumen a ser un Fórmula 1 campeón?
¡El Agile coach disfruta desde los boxes y celebra el triunfo con el equipo!
Raquel Blázquez Hernández es coach, trainer y facilitadora en proyectos de Transformación de Cultura y Personas. Colabora con Moebius Consulting en su oferta de agilidad.
La revolución de los equipos ágiles
En su definición de cultura, Netflix explicaba su obsesión por el alto rendimiento con este dato: en trabajos rutinarios el alto rendimiento duplica el resultado sobre el rendimiento medio. En trabajos creativos (y ya todos lo son) la diferencia se multiplica por diez.
Las organizaciones muestran interés en la transformación ágil, comprobando esta diferencia de rendimiento en el desempeño de los equipos de proyecto que trabajan con metodologías ágiles. Dicen entonces: queremos la focalización, la energía, el disfrute y el resultado de esos equipos.
Pero ¿qué es lo que cambia realmente? La magia de los equipos ya era conocida desde hace mucho tiempo. La realidad, sin embargo, es que, más allá de la retórica utilizada por las empresas pregonando el espíritu de equipo como base de la cultura, los equipos auto-organizados apenas han existido hasta ahora. Encontramos en su lugar disciplinas de equipos de liderazgo único, donde el jefe tiene el control, toma las decisiones, asigna y monitoriza o hasta delega, pero siempre sobre una base individual dentro de un equipo. Apoyado por las políticas de personas (gestión del rendimiento, retribuciones, etc…) diseñadas por la organización para la gestión del manager sobre una base individual.
Y, por otro lado, sin utilizar los clichés de trabajo en equipo y colaboración, aparecen los equipos ágiles que, utilizando términos tan poco inspiradores como “scrum”, “Kanban” o “sprint”, sí que hacen realidad, sin falsa camaradería, el foco colectivo en un objetivo, la toma de decisiones colectiva, el liderazgo compartido o el no querer fallar al equipo. Elementos todos de equipos autogestionados.
En la concepción tradicional de equipos en las organizaciones se pensaba además que éstos son buenos para innovación, pero no para disciplina de ejecución. Por eso sólo existían en casos contados para iniciativas especiales de innovación. O que no se puede construir una organización grande con equipos. Viejos paradigmas que la transformación ágil ha derrumbado. Los equipos ágiles combinan innovación y disciplina de ejecución, y aparecen modelos organizativos complejos de redes de equipos.
Las empresas quieren el diferencial x10 del alto rendimiento en los entornos actuales. Pero entonces no basta con crearlos y ponerlos a funcionar con nuevas reglas. Habrá que diseñar estructuras que coordinen el trabajo de estos equipos y se pongan a su servicio. Y tendrán que cambiar también las políticas de gestión de personas y orientarse hacia los equipos.
Ignacio de Jorge es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de la práctica de Liderazgo.
Gestión de personas y la 2ª ola de transformación ágil
Hace poco me recomendaban en una escuela de negocio donde doy clases no hacer prolegómenos sobre transformación digital, la gente está hastiada de contexto y tiene exceso de información. Tampoco los haré yo en este post. Es momento para la acción o no hacer nada a la espera de ver cómo evolucionan los distintos mercados. No hacer nada hasta que el mercado te obligue a disrumpirte es tan legítimo como cualquier otra opción.
Sin embargo, son muchos los que ya llevan tiempo haciendo cosas. Además de distintas iniciativas para impulsar tecnologías que les permitan hacer sus operaciones más eficientes y ofrecer una mejor experiencia a clientes y empleados, muchas empresas han implantado organizaciones y métodos de trabajo ágiles. Y nos empiezan a dar información muy interesante que nos permite analizar su transformación desde una perspectiva más práctica.
Y hay una primera conclusión relevante: aquellos que sí están haciendo algo, empiezan a mostrar signos de agotamiento. Tras las primeras iniciativas de implantación, los equipos “trabajan en agile”, pero la cultura organizativa, no están cambiando.
Muchas empresas ya tienen departamentos o unidades de negocio digitales, liderados por profesionales normalmente del área de tecnología, que trabajan con metodologías de gestión de proyectos ágiles, entregando valor centrado en el cliente en ciclos muy cortos. La mayoría ha decidido utilizar esos ecosistemas digitales como universidades corporativas, invitando a distintos profesionales de la organización a participar en sus proyectos para que vivan la cultura ágil y sean luego embajadores en la implantación en el resto de la empresa. No está mal pensado, pero crear un crepúsculo de agilidad aislado del resto de la organización y unos embajadores que hagan de puente, no es suficiente. Ahora viene el verdadero cambio.
Por este motivo, se han creado amplios departamentos de agile coaches en un intento de dar un nuevo impulso a la figura del embajador, con equipos dedicados y muy profesionalizados (por fin)… pero sigue sin ser suficiente.
Como muy bien sabemos los profesionales de Recursos Humanos. No se va a cambiar una organización con una cultura distinta a la de los principios ágiles solo con eso. Y esto representa una gran oportunidad para los profesionales de Gestión de Personas.
Sin ánimo de ofender, creo que la función de RRHH se ha quedado fuera de este cambio, al menos en primera instancia. Puede ser porque los líderes de este proceso (los profesionales de tecnología) no han querido implicar a profesionales del “Legacy”, porque no hemos sabido vender todo lo que podemos aportar, porque las organizaciones ágiles no han encontrado espacio para los especialistas tipo “chapter leads”… por lo que sea, pero el primer tren se ha perdido.
Ahora tenemos el segundo, seguramente el más importante. La fase 1 se ha cubierto con éxito, pero hay un bloqueo importante porque la cultura ágil no cala en el resto de la organización: mandos intermedios frustrándose porque han perdido estatus refugiándose en el puesto de “product owners”, falta de iniciativa, silos indestructibles, fobia al error, falta de “ownership”, espíritu de contribución individual… la semana que viene escribo otro post, pero que levante la mano quien este libre del culturas “legacy” forjadas a fuego y DPO durante años.
Estamos ante un cambio cultural sin precedentes y ¿quién tiene más experiencia con esto?. Es el momento de los profesionales de gestión de personas, de su experiencia participando en todo tipo de cambio culturales y de sus capacidades trabajando desde los equipos para facilitar cambios. ¡Ahora!
Eso sí, tenemos que cambiar nosotros primero. Reconozcamos que nuestra función es parte del modelo antiguo, que ha llegado a ser lo que es por nuestra contribución, pero nuevos tiempos llaman a nuevas maneras de trabajar, nuevos comportamientos y códigos.
Es tiempo de HR Agile. El nombre no es nuestro, de hecho, ya teníamos superado lo de “HR” pero el nombre es lo de menos.
Tenemos que hablar el idioma de la agilidad, trabajar como los que lideran este proceso y vivir sus principios. Ser un agilista más que tiene un gran conocimiento sobre cómo cambiamos las personas. Tenemos que tener nuestro espacio entre los equipos de agiles coaches y vertebrarnos en equipos multidisciplinares que estén trabajando en iniciativas de implantación de organizaciones ágiles.
No va solo de formarnos en “agile”, de utilizar tecnología, ceremonias, tableros Kanban o Kudo cards. HR agile es un cambio profundo en la manera de pensar de cualquiera que haya trabajado en una organización no agile.
Nuestro momento es ahora y la oportunidad es enorme ¿estamos preparados?
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de los sectores Energía y Telecomunicaciones.
