Conversaciones Cruciales en la “nueva normalidad” post COVID19
Hace más de veinte años, VitalSmarts llegó a la conclusión de que la salud de las relaciones, los equipos y las organizaciones depende del tiempo medio de retraso entre la identificación y la discusión de los problemas. Nunca se imaginaron que la referencia a la «salud» se volvería tan literal.
En los próximos días, los líderes tendrán el reto de reiniciar sus operaciones durante una “nueva normalidad”. Este será el período de tiempo entre un retorno a una interacción social más estrecha y la disponibilidad de una vacuna. Esta “nueva normalidad” abarcará al menos un año, aunque podría ser más largo si la vacuna tiene una eficacia o distribución limitada.
Los líderes tendrán el desafío de desarrollar culturas resistentes a COVID.
En una investigación reciente se solicitó a 3.000 personas que identificaran cómo se adaptarán sus organizaciones para sobrevivir en los próximos meses. Los principales resultados arrojaron lo siguiente:
- Priorizar el gasto: incluyendo detener o iniciar grandes proyectos
- Repensar productos y servicios
- Vender de otra manera y captar nuevos clientes
- Reorganizar roles y equipos: incluyendo despidos y jubilaciones
- Hacer las cosas y administrar el rendimiento de manera virtual
Habiendo establecido estas pautas, se pasó a preguntar qué tipo de comportamiento determinará la velocidad de los cambios: “¿Cuánto tiempo crees que tomará llegar a un acuerdo real sobre las decisiones valientes que se deben tomar?»:
- Cerca de la mitad dijo que tomaría 4 meses o más.
- El 12% lamentaba que sería más de un año.
- El 6% predijo que nunca habría acuerdo sobre medidas críticas para la supervivencia.
Las mayores barreras no eran los déficits intelectuales ni la escasez de recursos. Las razones para el tiempo de retraso incluyen:
- Desconfianza
- Preocupaciones sobre la pérdida de poder
- Antecedentes de conflicto
- Preocupaciones sobre la seguridad laboral
- El ego
Cuando se les preguntó: «¿Con qué rapidez se tomarían estas decisiones valientes si la gente fuera completamente franca y transparente?», las respuestas fueron:
- El 73% predijo que llevaría menos de un mes.
- Y sólo el 4% esperaba que tardara más de cuatro meses en hacerlo.
Nuestra mayor amenaza en este caso no es la falta de competencia. Es una falta de franqueza.
El silencio es el sustrato sobre el que se propaga la enfermedad organizativa. Ahora es el momento de tomar medidas decisivas para cerrar COVID-19, y amenazas futuras similares, en su organización al transitar hacia una cultura adaptativa. Una «cultura adaptativa a las amenazas» es aquella en la que las decisiones cruciales se toman rápidamente y se implementan sin problemas.
Una de nuestras recomendaciones es reforzar y entrenar a nuestras personas en Conversaciones Cruciales. Debemos erradicar las creencias morbosas de que el poder supera la verdad y que la supervivencia profesional significa elegir entre honestidad y lealtad. Llevamos décadas de evidencia de que el silencio arrastra el rendimiento de innumerables maneras:
- Retrasa las decisiones
- Anula el compromiso
- Aumenta los costes
Los empleados deben saber que pueden decir cualquier cosa a cualquier persona en cualquier momento si eso es importante para la organización. Así, la velocidad en nuestras organizaciones se multiplicará exponencialmente.
Las decisiones valientes exigen un diálogo sincero. La ejecución rápida requiere una aceptación real. En un mundo laboral cada vez más virtual, las decisiones se vuelven más selectivas. Cuando los gerentes tienen una visibilidad limitada de la acción diaria, la resistencia pasiva tiene un potencial de crecimiento infinito. Ahora, más que nunca, los líderes necesitan compromiso más que cumplimiento. Deben ser hábiles en la utilización de los tres ingredientes de las «decisiones H2» (la combinación de alta implicación y alta velocidad).
Estas decisiones incluyen conversaciones cruciales sobre:
- Derechos de las decisiones: ¿es esto una decisión de la gerencia, consulta, consenso o votación?
- Límites: ¿qué plazos tenemos para la deliberación?
- Partes interesadas: ¿quién es la clave para hacerlo bien y llevarlo a cabo?
En unos meses habrá dos tipos de organizaciones: la rápida y la muerta. No te adaptarás con velocidad hasta, y a menos, que tu equipo suba a nuevos niveles de franqueza. Pero si lo haces, te posicionarás no sólo para sobrevivir, sino para soportar el éxito. Construirás una cultura adaptativa a amenazas que será capaz de afrontar desafíos futuros.
¿Te atraves a hacerlo?
Ser y hacer del Agile Coach
El agile coach, como el camaleón, es capaz de mantener el foco en dos direcciones: a la visión de futuro y a la acción inmediata con el equipo.
En el horizonte del agile coach está la misión de que la organización funcione según la filosofía del agilismo y acompaña a los equipos para que adopten una nueva forma de trabajo de acuerdo a los principios y valores ágiles.
¿Cómo lo hace?
Desde mi punto de vista lo más importante no es lo que hace el agile coach o las numerosas herramientas y dinámicas que utiliza, sino cómo lo hace y para qué, ya que con sus acciones es el reflejo y modelo de inspiración para el equipo.
Descubramos las 2 vertientes: el ser y el hacer del agile coach.
SER
C: Coach. El agile coach es un perfil versátil que, en función de los retos y la madurez del equipo, se pondrá el sombrero de coach, facilitador, mentor, profesor, etc.
Para ejercer esos roles es necesario aprender y practicar ciertas habilidades clave porque “Lo que hagas de más por el equipo es algo que ellos hacen de menos”.
Algunas de estas habilidades son la escucha activa, las preguntas poderosas, el silencio, la comunicación no violenta, intuición o la gestión emocional.
De 1 a 10, ¿dónde te sitúas?
- ¿Ayudo o rescato al equipo?
- ¿Reto o me quedo en lugar seguro?
- ¿Explico o escucho?
O: Observación. “No me gusta esa persona, voy a conocerla más…” El agile coach acompaña a varios equipos a la vez. Lo que observa es parte de la realidad del equipo y es fundamental que su mirada esté libre de juicio, ya que con cada equipo vivirá realidades diferentes y puede caer en la tentación de etiquetar, comparar o aplicar recetas mágicas.
Una posición de “observador agile” es tener un pie dentro y otro fuera del equipo. Ser capaz de tener en su backlog personal las intenciones de aprendizaje para el equipo y después fluir y escuchar lo que realmente necesitan ese día.
- Te sugiero que hagas una lista con los equipos ágiles que acompañes y escribas 5 cosas de cada uno de ellos. Compártelo con otro agile coach ¿Qué % es totalmente cierto?
A: Acompañante en 3D.
El agile coach está atento a lo local y a lo global, a lo micro y a lo macro.
En primer lugar, ayuda a las personas a gestionar los cambios de las nuevas de trabajo y liderazgo. En un segundo nivel, trabaja con el equipo poniendo el foco en la suma más que en los individuos. Por último, tiene que desarrollar una visión sistémica de la organización que le permita descifrar patrones, hábitos improductivos, fortalezas que pasan desapercibidas y oportunidades de evolución.
- ¿Cuándo ha sido la última vez que me ha sorprendido alguno de los equipos?
- ¿Qué hizo realmente diferente?
- ¿A qué voy a estar atento el próximo día?
1. Challenger
Es retador, desafiante, valiente, directo. Muchas veces confronta, hace de espejo del equipo, abre nuevas perspectivas, reta…
Desde mi experiencia, para poder hacerlo es necesario 2 cosas: que se confronte con hechos (y no con juicios) y que la persona sea ejemplo de superación y mente abierta.
Como agile coach, piensa en un equipo:
- ¿Qué sería lo más atrevido que se te ocurre hacer con ellos?
- ¿Qué tienes que hacer tú para que ellos acepten el reto?
2. Humildad
Recuerda que eres ejemplo a seguir de los valores y principios agiles con lo que haces y con lo que no haces.
Te equivocarás muchas veces y si compartes esa vulnerabilidad con transparencia abrirás la puerta para que el equipo también acepte sus errores con humildad, respeto y aprendizaje.
HACER ¿Pará que?
Agilismo.
La misión del agile coach es impulsar la adopción de prácticas agiles. Además de las soft-skills anteriores, el agile coach debe conocer, haber aplicado y vivido los framework ágiles y el reto de su puesta en marcha. Y como un buen guía de montaña, esa experiencia permitirá llevar al equipo a la cima y ganarse su respeto.
1. Generar cambio de mentalidad: valor agilidad “respuesta al cambio sobre seguir un plan”
La agilidad tiene 2 caras: las prácticas y el cambio de mindset para implantarlas.
Cambian las formas de trabajar, la velocidad, los compañeros, roles, funciones, responsabilidades y las personas cambiamos por urgencia y cuando vemos claro los beneficios a corto plazo (para ejemplo la situación actual con el coronavirus).
Un agile coach es un gestor del cambio y debe conocer las fases del cambio: “desde el shock inicial a la integración” para ser sensible al ritmo, las necesidades, la madurez de cada elemento del sistema y actuar desde el rol (coaching, mentoring, formador…) que ayude al equipo a crecer.
2. Innovar: valor agilidad “software funcionando sobre documentación exhaustiva”
El agile coach es un agitador e impulsor hacia la acción y lo que hace es ayudar al equipo a moverse, a no caer en la parálisis por análisis y probar continuamente formas diferentes de hacer y aportar valor al cliente, recordando el principio de simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado.
3. Ligereza: valor agilidad. “colaboración con el cliente sobre negociación contractual”
La nueva relación con el cliente es ligera, fluida, colaborativa, conversacional y continua.
En este sentido el agile coach ayuda al equipo a integrar y relacionarse de forma enriquecedora con todos los agentes implicados en el proyecto.
4. Empoderar: valor agilidad “individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”
Este es el pilar fundamental de la agilidad, las personas, y para dar respuesta a un nivel de complejidad cada vez mayor en los proyectos, los equipos.
El agile coach debe ser experto en relaciones de equipo.
- ¿Qué etapas naturales se suceden desde que se crea un nuevo equipo hasta que funciona como un reloj?
- ¿Cómo acelerar esa evolución vital?
- ¿Qué hacer si se forman clanes?
- ¿Cómo pasar de ser un monovolumen a ser un Fórmula 1 campeón?
¡El Agile coach disfruta desde los boxes y celebra el triunfo con el equipo!
Raquel Blázquez Hernández es coach, trainer y facilitadora en proyectos de Transformación de Cultura y Personas. Colabora con Moebius Consulting en su oferta de agilidad.
Evaluar las fortalezas de las personas para reforzar el compromiso
Un trabajador con un alto nivel de compromiso será más feliz en su trabajo y su rendimiento será más elevado.
Esto parece bastante obvio, pero… ¿en qué palancas debemos apoyarnos las organizaciones para lograr con éxito que nuestras personas sean felices en el desempeño de sus obligaciones?
Para empezar, que dejen de ser “obligaciones”. Las organizaciones que poco a poco van abandonando el foco en las carencias y debilidades y dan más peso al desarrollo de las fortalezas -los talentos innatos- de sus personas están recogiendo los frutos de este cambio de paradigma.
Cuando analizamos perfiles de éxito de las personas que han triunfado en cualquier disciplina, la que sea, lo que observamos es que todos tienen un punto en común: son personas a quienes apasiona su quehacer. Han desarrollado su profesión allí donde han podido poner en juego sus talentos naturales, sus fortalezas.
No es garantía de éxito per sé, pero es condición diferenciadora. Pensemos por qué…. cuando estamos haciendo algo que nos encanta se nos pasa el tiempo volando, no somos conscientes del tiempo que dedicamos. No estaremos mirando el segundero del reloj pensando en cuándo llegará la hora en la que podamos liberarnos de lo que hacemos. Conoces esa sensación, ¿verdad?
Además, si es algo que naturalmente nos sale fácil, así casi sin notar el esfuerzo, disfrutaremos y obtendremos mejores resultados que cuando estamos afrontando tareas o responsabilidades que van contra nuestra natura. El esfuerzo que yo tendría que dedicar, por ejemplo, para ejecutar con éxito una función de controller financiera no compensaría nunca con el resultado. Como mucho sería aceptable. Y es que yo soy una persona que comprende el mundo desde una perspectiva global. Ahí está mi fortaleza natural. Tendría que invertir un 80% de tiempo para mejorar con suerte un 20% esa competencia.
Enfocar las evaluaciones del desempeño, tomar decisiones de incorporación, promoción, movilidad interna, etc. en las fortalezas naturales de las personas hace que los resultados sean mejores, con menos recursos, además de tener personas más felices.
Y a nosotros, en Moebius, nos gusta apostar por la felicidad. Mola más. Así que evaluamos a nuestros clientes basándonos en sus talentos naturales. Para ello, creamos un entorno de “taller en sala” donde las distintas dinámicas, de contenido muy serio pero en continente muy lúdico, nos permiten observar a las personas en su mejor versión, para saber dónde pueden realizar su máxima aportación. Los consultores jugamos un doble rol, evaluamos y facilitamos. Y para el participante pasa a ser una experiencia de crecimiento, en lugar de enfrentar la presión de sentirse bajo la lupa.
Para cerrar esta reflexión, quiero contaros la preciosa historia real del hijo del escritor Nobel japonés Kenzaburō Ōe. Su hijo Hikari nació con una hidrocefalia severa y tras una intervención quirúrgica, el pequeño sobrevivió con fuertes secuelas, entre otras epilepsia y autismo. Hikari, encerrado en su mundo, apenas reaccionaba a estímulos externos… hasta que un día descubrieron una ligera respuesta al canto de unos pájaros. Poco a poco fue mostrando más entusiasmo por los sonidos de las aves. De hecho, la primera palabra que dijo, la primera vez que se comunicó con su padre fue para decir el nombre de un ave. Los sonidos le entusiasman. Descubre la música clásica y se apasiona, comienza a estudiar piano. Su profesora de música le anima a improvisar… y él decidió abrirse al mundo a través de la música. Su primer CD fue grabado en 1992, contenía 25 piezas para piano y vendió 80.000 copias… Todos tenemos una posibilidad de brillar cuando nos enfocamos en nuestras fortalezas.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
