Experiencia de cliente 2.0: Motor para el cambio de procesos
Mucho se ha hablado en los últimos tiempos sobre el impacto positivo de la experiencia de cliente en las ratios de conversión de los modelos comerciales, pero ¿es posible desarrollar excelencia comercial sin re ajustar los procesos internos?
A mediados de los 2000s, la consultora Mckinsey & Company, anticipo el riesgo de trabajar unilateralmente en el desarrollo de modelos de venta, basados en parámetros medibles de lo que hoy día conocemos como experiencia de cliente, sin trabajar al mismo tiempo en la adaptación de los procesos internos que los soportaban.
El principal problema que se detectó fue la doble vía que se estaba implementando en las organizaciones.
Por un lado, se trabajaba en la simplificación de procesos en la fase final de la venta, es decir, la fase en la que el cliente se ve completamente involucrado e interactúa con la organización.
Sin embargo, erróneamente, al mismo tiempo, se estaban desarrollando procesos internos complejos, en los que la información de cliente se tenía que adaptar a los flujos operativos, que permanecían inalterables ante los profundos cambios que el mercado estaba experimentando.
Se invertía en software de gestión y parametrización poco “amigable”, que únicamente podía ser utilizado por especialistas, que generaba portales y aplicativos para cliente tan complicados, que mataban la experiencia de usuario, y consecuentemente, la experiencia de cliente.
Llegados a ese punto, ¿cómo podían las organizaciones optimizar sus procesos internos, sin perder potencial analítico, y sin lastrar la experiencia de cliente?
Cuatro elementos han propiciado generar esta experiencia de cliente 2.0:
Modelo unificado
Tal y como lo expreso Steve Jobs, “El diseño de productos debe partir de la experiencia de cliente y trabajar hacia atrás en el proceso tecnológico”.
Los diseñadores de software de gestión y parametrización han embebido en sus estructuras de desarrollo la comprensión de la realidad de los clientes y sus objetivos.
Un modelo unificado, alinea los tres ejes básicos de la experiencia de cliente: conocimiento del producto o servicio, análisis de información de cliente y motivaciones intrínsecas de compra.
Este cambio cultural, unido al diseño de soluciones, produce, por ejemplo, que una entidad financiera, prediga cuando un cliente va a realizar una operación, mejorando la experiencia de usuario, optimizando los procesos internos y mejorando los márgenes de la organización.
Transformación digital dentro y fuera
La mayoría de las organizaciones actuales, han introducido en su hoja de ruta proyectos de transformación digital, llegando a ser, en muchos casos, objetivos estratégicos.
El éxito de ese objetivo radica en transformarse hacia dentro y hacia fuera, es decir, crear entornos digitales “amigables” que optimicen los procesos internos y produzcan experiencias memorables en los clientes al usarlos.
Uno de los comportamientos claves de las organizaciones lideres en transformación digital, ha sido generar “portales espejo” para la gestión de servicios de empleados y clientes, ofreciendo la misma apariencia y similares funciones, que permiten a la organización comprender las sensaciones del cliente al usar sus aplicativos.
Un ‘motor’ de talento en experiencia de cliente
Los procesos de adquisición de talento de las organizaciones se basan en análisis en base a la cualificación de los candidatos y las habilidades asociadas al rol que cubrirán.
Estos procesos, abandonan la visión cliente, entre otros motivos, por la dificultad que supone identificar las habilidades o características que un candidato orientado al cliente debe tener.
Para garantizar que las organizaciones contraten y conserven el talento adecuado, deben adoptar un enfoque más reflexivo sobre el talento basado en una sólida comprensión de la experiencia de cliente. Las organizaciones que quieran diseñar procesos de selección que potencien la experiencia de cliente, deberán crear un “motor” que alinee estos tres elementos: ·
- Identificar: Unir las motivaciones y preocupaciones de sus clientes, a las motivaciones y desarrollo de sus colaboradores.
- Construir: Diseñar pasillos de empleado, que potencien las habilidades necesarias en sus colaboradores, reforzando su imagen e impacto en la experiencia de cliente.
- Retener: Crear carreras profesionales, basadas en modelos retributivos cuantitativos y cualitativos.
La experiencia de cliente como “dogma de vida”
La experiencia de cliente no debe ser “solo” un proyecto estratégico de las organizaciones, debe percibirse como un cambio cultural, que marque una nueva fe dentro de las empresas.
Las organizaciones que quieran evolucionar en sus procesos y orientarlos hacia la experiencia de cliente 2.0, tendrán que respetar los mandamientos de la nueva fe:
- Definir KPIs de experiencia de cliente, medibles y aplicables a cada fase de su viaje del cliente y a cada área involucrada.
- Implementar procesos que potencien la colaboración y aprendizaje inter áreas, generando buenas prácticas que puedan extrapolar a otros niveles de la organización.
- Crear departamentos de experiencia de cliente, que velen por la correcta implementación de los procesos orientados al cliente.
- Desarrollar programas de liderazgo, que garanticen la implementación de procesos orientados al cliente en la organización.
El nuevo reto al que se enfrentan las organizaciones no será únicamente el de generar excelentes experiencias de cliente, el nuevo reto consistirá en diseñar organizaciones que eviten el apalancamiento operacional y generen culturas de adaptación y agilidad basadas en la experiencia de sus clientes.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
El viaje de nuestras vidas (parte 2)
“Ya está. Ya me he mirado al espejo. Y lo sé. Sé lo que quiero, lo que necesito, lo que demanda el entorno VUCA en el que vivimos. Y sé lo que tengo y lo que me falta para lograrlo. ¿Y ahora… qué?”
Ahora son buenas noticias. Ese es el qué. Ya has hecho la primera parte del viaje de tu vida. Ya sabes dónde quieres y tienes que estar, querida persona, profesional o empresa. Ya sabes por qué podrías llegar a destino y qué podría impedírtelo. Al menos en lo que se refiere a tu círculo de influencia… esos factores que dependen de ti y sólo de ti, en los que enfocar toda tu energía. Así pues, llegados a este punto, ya sabes mucho.
Ahora toca ponerse a andar. En realidad, ya no se trata de “¿Y ahora… qué?”, sino de “¿Y ahora… cómo?”
Empresas y personas, que viene siendo casi lo mismo, cuando son conscientes de su rumbo y deciden ir a por él, trazan planes de acción. Planes de acción para desarrollarse, como organización y como individuos con el fin de minimizar las carencias que tienen, los obstáculos que pueden frenarlos.
Llegados hasta este punto, hemos de asegurarnos que somos inspiradores. Que mantenemos la motivación alta… que no decaiga el ánimo ni venza la sensación del hámster atrapado en la rueda, ya sólo toca ponerse a caminar con sentido. Es esencial en este punto del viaje que nos divirtamos aprendiendo. Que llenemos la mochila de nuestros recursos con alegría, que sea de forma memorable. Sólo así nos servirá para el futuro: pasado un tiempo, las personas no recordamos lo que nos enseñaron en las clases a las que asistimos, las conferencias que escuchamos, los talleres en los que participamos. Ni siquiera, pasado un tiempo recordamos cómo nos lo enseñaron, cómo nos lo contaron… lo que recordamos es cómo nos sentíamos mientras nos enseñaban, mientras nos contaban, mientras aprendíamos.
Parece que no queda de otra que las empresas sabias y valientes y sus personas valientes y sabias, esas que quieren aprender, crecer y quieren desarrollar sus recursos para poner rumbo al viaje de sus vidas reciban una formación y un entrenamiento memorable, y para ser memorable tiene que ser un aprendizaje emocional, vivencial, diferenciador, divertido, impactante… que nos dé mucho que sentir y mucho que pensar.
Las organizaciones y sus profesionales cada vez abrazan más metodologías de formación y desarrollo como Lego, Gaming, Kahoot, etc. porque aúnan los elementos necesarios para convertir en memorable la experiencia de aprendizaje. Desde un contexto lúdico, las personas somos más receptivas.
“La madurez del hombre es haber vuelto a encontrar la seriedad con la que jugaba cuando era niño”, decía Nietzsche.
Así, de esta forma podremos aprender con cuerpo y mente presentes. Y es en toda nuestra presencia, (esto del mindfulness tan de nuestros tiempos) donde podremos brillar, ser nuestra mejor versión y maximizar la expresión de nuestros potenciales como individuos y como organizaciones.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
El viaje de nuestras vidas (parte 1)
Llevo años observando, analizando y evaluando personas. Y trabajando en su desarrollo. En estas décadas he aprendido algunas cosas, desde la perspectiva de las empresas y desde la perspectiva de las personas.
Lo sabemos. No nos engañemos. Son pocas las personas que se sienten cómodas en su status quo, que no tienen aspiraciones, inquietudes, sueños… y quienes no están en ese escenario, los que no se sienten afortunados por saber dónde quieren estar, cuando menos, suelen saber dónde no quieren estar. Unos persiguen sus pasiones. Otros no saben qué perseguir, sólo saben que preferirían no sentirse atrapados en la ruedita del hámster corriendo sin parar para llegar exhaustos a ninguna parte. Y eso, es lo que une a unos y otros: la necesidad de evolución. Por querer algo o por no quererlo más.
Ante estas diatribas se encuentran personas y organizaciones. Organizaciones y personas. ¿Acaso no son una misma cosa? Muchas organizaciones tienen entre sus equipos a personas -y no pocas, sospecho- que se limitan a estar de “cuerpo presente” durante ocho horas, mientras su mente y su alma están muy lejos de allí. En sueños que lograr. O en pesadillas de las que huir.
Y a mí sólo se me ocurre una sugerencia para estar en el mundo. Adaptarnos a lo inestable. Aclimatarnos al cambio climático. Fluir. Cambiar. Crecer. Renovarnos. Y movernos en la dirección que nos acerque a lo que queremos ser. A nuestra mejor versión. A estar a gustito en nuestra piel. Como personas. Como profesionales. Como empleados. Como líderes.
Para saber dónde queremos estar seamos una organización o un individuo, hacia dónde queremos encaminar nuestro paseo profesional, sería bueno que nos hiciésemos algunas preguntas, personas y organizaciones:
“¿Dónde quiero estar? ¿A dónde quiero llegar, como persona, como profesional o como empresa?” Ésta es la gran pregunta. La madre de todas las preguntas. La que marca el rumbo, dueña de nuestra alma y capitana de nuestros destinos personales, profesionales, empresariales.
Dedicad el tiempo que se merece a su reflexión. Y responded con valentía. “¿Qué haría si no tuviese miedo?”
Las siguientes preguntas serán más fáciles de responder. Aunque a veces nos traen a la realidad de golpe, avisados quedáis. Nuevamente valentía y honestidad, ahora para mirarnos al espejo y contestarnos:
“¿Dónde estoy? ¿Qué me acerca a mi objetivo? ¿Qué me aleja?” Conocer nuestros recursos y nuestras carencias, como empresas y como profesionales. “Qué llevo en mi mochila y qué aparejos he de conseguir si quiero que la rueda de hámster se ponga en movimiento y me acerque a mi destino”. Preguntarnos esto, y sobre todo responderlo, aplica a las personas, a los profesionales o a las organizaciones.
Las organizaciones sabias y valientes que se hacen estas preguntas deciden mirarse en el espejo para conocerse bien: para ello utilizan herramientas como assessment centers, management audits, coaching… La evaluación de las personas, de sus profesionales, como fuente de información objetiva y real, que permite tomar decisiones desde el profundo conocimiento de sus personas, de sus capacidades y motivaciones. De sus carencias y necesidades. Y es desde esa sabiduría y esa valentía que da ser objetivos, cuando se puede emprender el viaje que nos acerque a nuestro destino ideal. Personas. Profesionales. Y organizaciones. Tanto monta.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
¡Me han convocado a un Assessment Center… arghhhh!
Incertidumbre, miedo, angustia…. “¡Los de Recursos Humanos me han convocado a un Assessment Center! Y ¿eso qué es? ¿qué tengo qué hacer? ¿para qué querrán esta información?”
Cada vez que alguien es convocado a un Assessment Center, da igual con qué objetivo, aparecen miedos e inseguridades. Habré realizado más de mil assessments a lo largo de casi veinte años y no recuerdo ni uno solo en el que no se palpase la expectación de los participantes al comienzo de la jornada. Y esta sensación es bastante universal. La diversidad cultural aquí no aplica… tras años como Career Advisor en una escuela de negocios internacional, con personas de todos los rincones del planeta, la reacción ante un Assessment era la misma.
Así que quiero compartir algunas reflexiones al respecto… Sí… ya sé que sentirnos diseccionados y observados a todos nos asusta un poco. Pero sí, también es una oportunidad de oro para que podamos mostrar todo nuestro potencial. Si formas parte de los invitados a participar en un Assessment Center, te contaré que eres afortunado. Y lo eres porque durante varias horas, profesionales expertos, objetivos, sin ningún tipo de prejuicio hacia ti medirán todo tu potencial. Los aspectos en los que brillas y aquéllos en los que, si quieres seguir creciendo, tienes que ponerte las pilas. Y lo harán de forma objetiva, desinteresada y con respeto.
Hablo de potencial porque precisamente ese es el gran regalo de un assessment. Nos permite enseñar lo que somos capaces de hacer sin estar influidos por el entorno. Entorno que a veces nos ayudará, pero que en muchos casos inhibe. Un responsable demasiado controlador, una tarea que no deja mucho margen para innovar, para ser proactivos, una cultura organizativa en exceso procedimentada, ¿te suena?… en nuestro día a día a menudo encontramos más frenos que aceleradores para expresar nuestro potencial.
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En los Assessment Centers te plantearán situaciones genéricas, probablemente sobre sectores en los que ni siquiera tienes experiencia. Ni tienes por qué tenerla para resolverlas. Lo que requieren las pruebas que tendrás que realizar son tus habilidades, tus capacidades, tus competencias. Sin sesgos. Pero, ¿qué es lo que evalúan? Te encontrarás con un día ajetreado lleno de ejercicios como dinámicas de grupo, role plays, business cases, entrevistas, cuestionarios… todos ellos destinados a entender cuál es tu forma de estar en el mundo. Pensemos por ejemplo en que nos quieren evaluar en “Toma de Decisiones”. Algunas personas toman decisiones con rapidez, basándose en su intuición. Otras, se toman su tiempo, analizan en detalle todo lo que encuentran a su alcance. Otras, preferirán usar información objetiva y otras combinar datos racionales con aspectos más motivacionales o emocionales. Otras personas, se sienten más cómodas consultando con los demás, mientras que hay quienes prefieren decidir siguiendo su propio criterio. ¿Es alguna de estas formas de decidir mejor que otra? Obviamente todas son formas válidas, dependerán del tipo de situaciones que debamos afrontar en nuestro día a día.
Y… ¿cómo tengo que comportarme en el Assessment? Aquí tienes mi mejor consejo: sé tú mismo. No existen capacidades buenas o malas, sino más apropiadas para unas tareas que para otras. Si no eres una persona demasiado orientada al detalle, por ejemplo, quizás no sea buena idea que te nombren controller financiero, ¿no crees?. Así que lo mejor que puedes hacer es dormir bien la noche anterior, confiar en tu potencial, enseñarte y brillar…. Ser tú mejor versión es un regalo para ti y para los evaluadores.
Las empresas que deciden hacer un Assessment a sus profesionales están invirtiendo en objetividad, en profesionalidad, en crecimiento, en sus personas, a quienes regalan la oportunidad de conocerse más profundamente y con ello, la posibilidad de desarrollar sus capacidades al máximo. Y de la misma manera que a lo largo de más de mil Assessment siempre he encontrado expectación e inquietud al comenzar la jornada, puedo asegurar que sin excepción, siempre he recibido el agradecimiento de cada persona que he evaluado tras darles el feedback de su informe.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Neuroselling contra la tiranía de los Econs
Cómo conseguir que los equipos comerciales dejen de perseguir clientes-Pokémon
Imagínese que usted es el director comercial de una empresa. ¿Cómo se le quedará el cuerpo si viera a sus vendedores todo el día por la calle cazando Pokémons? Pues tache donde pone Pokémons y escriba Econs. A estas alturas seguramente conocerá a los Pokémons. ¿Pero conoce a los Econs?
Los Econs son mucho más peligrosos. Avanzo que son los responsables de que las organizaciones no acabemos de entender a nuestros clientes. De que se realicen lanzamientos de extraordinarios productos, que luego son un completo fracaso en ventas. De que los comerciales no vendan más, porque las mentalidades y los procesos y metodologías no acaban de funcionar. E incluso que la dirección de equipos comerciales, a menudo, tome decisiones equivocadas.
La sigilosa y poderosa tribu de los Econs
Los Econs son seres enigmáticos, que pocos parecen haber visto, aunque son muy codiciados. Viven en las páginas de los libros, y más recientemente, en los posts de muchos blogs. Pensando en estos seres sigilosos se han construido las teorías económicas y políticas dominantes en los últimos tiempos. Y para lo que nos ocupa en este post, también sesudos procesos, modelos y sistemáticas comerciales. Es una muestra de su enorme y discreto poder.
No hay equipo comercial ni empresa que se precie, que no se prepare a conciencia para salir a buscar alegremente y de forma incansable a cualquier Econ que se mueva. Cual Pokémon en cualquier rincón del mundo. Se entrenan durante años y años para que, una vez los encuentren, seducirlos y venderles todo el catálogo de productos.
¿Le apetece conocer mejor a la tribu Econ? Si es así, aquí tiene algunos elementos que les caracterizan:
- Son tremendamente inteligentes.
- Tienen una enorme capacidad para pensar en el largo plazo.
- Toman perfectas decisiones totalmente económicas. Económicas y de compra.
- No les importan las emociones, porque no tienen.
- Tienen una enorme facilidad para realizar cálculos complejos. Con la misma facilidad con la que se toman un vaso de agua.
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Pero desengañémonos, como ya debe sospechar el lector, nuestros clientes de verdad son de otra tribu. Son de la tribu de los Seres humanos. Y los Seres humanos, en cuanto a estar regidos por una mente que ahora hemos empezado a conocer mejor, tienen unas características como las que siguen:
- Estos seres son como usted o como yo. Muy diferentes los unos de los otros.
- Son muy diferentes porque son seres emocionales. Imagínese: a menudo muestran comportamientos de compra inexplicables, … y dicen las malas lenguas que hasta son capaces de enamorarse y cosas por el estilo.
- De vez en cuando se lamentan de las decisiones que toman. Incluso, en algunos casos, posteriormente a que se les pase el enamoramiento.
- Otra manía: se empecinan en tomar decisiones de compra que pondrían de los nervios a cualquier Econ sensato y cuerdo.
- Estos seres también se suelen comportar impulsivamente, según la euforia del momento. Incluso compulsivamente.
- Tienen por costumbre actuar y comprar, simplemente porque otros humanos también lo hacen.
- Algunos llegan a ayudar y realizar actos de forma caritativa y desinteresada, e incluso, perdiendo dinero.
- En momentos de lucidez se preocupan por el futuro, pero en general viven en el día a día.
- Esta tribu de los seres humanos, suelen juzgar a los demás y crearse clichés y estereotipos.
- También suelen tomar decisiones de compra en función del contexto en el que se encuentran. Al contrario de a un Econ de pura cepa, en el que el contexto se la trae al pairo.
Neuroselling, o cómo reconocer a los peligrosos Econs
El reciente desarrollo de la tecnología, está permitiendo desentrañar uno de los principales misterios de la existencia humana. El cómo funciona realmente el cerebro y la mente. Hasta hace relativamente pocos años, a los científicos les ha sido imposible observar y estudiar la mente humana “en tiempo real”. Es decir, qué ocurre en el preciso momento en que interactuamos en cualquier ámbito de la vida de la persona.
Aunque todavía estamos al principio de un largo camino, y queda mucho por descubrir y entender, ya se han podido validar teorías que ya se apuntaban por buenas. Pero otras, sorprendentemente, se han echado por tierra. Por ejemplo sabemos de la enorme importancia del poder de cerebro inconsciente, comparándolo con la capacidad de procesamiento de información del cerebro racional.
También se ha descubierto que hasta el 95% de los procesos de toma de decisiones y de compra de los humanos tienen un origen emocional, y no racional. Aunque las personas podremos justificarlas con multitud de argumentos racionales, la aplicación de los conocimientos de las neurociencias al ámbito comercial, el Neuroselling, nos dice que solemos decidir desde la emoción (inconsciente), para automáticamente razonar perfectamente esa decisión (consciencia), sea la que sea. Vaya lo mismo como si usted justifica por qué es del Barça o del Madrid. Por decir algo.
Y claro, ¿dónde están las emociones en los Econs? No tienen. ¿Quiere esto decir que hasta las más recientes metodologías de ventas como la consultiva se han estado basando en entrenarse para vender con argumentos que suponen el origen del 5% de las ventas? Valórelo usted mismo. Pero esto nos recuerda al juego del Pokémon y a la realidad aumentada. El entorno es real, pero el personaje que perseguimos, ficticio.
El Neuroselling nos aporta, por fin, el conocimiento práctico para evolucionar hacia una Venta Adaptativa a cada cliente en particular, apelando al funcionamiento real y no evidente de la mente humana. Permite diseñar modelos y entrenar equipos comerciales que entiendan las emociones, y su enorme poder decisorio. Y nos dará una enorme ventaja para crear una Experiencia cliente realmente poderosa y duradera.
Eso sí, dejemos de vender de una vez por todas a los Econs. ¿O es que acaso usted ha visto algun@ nunca?
El profesional de Gestión de Personas y el comercial challenger
Decía Henry Ford “Si hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido”.
Como consultor especialista en implantación de cambios en las organizaciones, participo con mucha frecuencia en reuniones entre profesionales de Gestión de Personas y sus clientes internos. Cada empresa y proyecto tiene sus particularidades, pero hay algunas cosas que son comunes en un gran número de ellas.
Por la parte positiva, la orientación de los profesionales de Gestión de Personas a implicar a sus clientes internos. Atrás quedaron aquellas grandes iniciativas que afectaban a las personas y de las que el negocio se enteraba al poco de arrancar.
Destaca también el buen conocimiento de los negocios a los que dan servicio. No hace mucho, que iba con mucho cuidado de no ofender a nadie pidiendo entrevistas al negocio a ver si me daban datos más concretos. Me pasa poco ya, cuando nos viene una petición desde Gestión de Personas, le suele acompañar un “briefing” preciso y descripciones concretas de los negocios y sus realidades. ¡Lo que hemos avanzado!
Pero no todo es perfecto. Por supuesto que hay que seguir preguntando a los qué clientes qué necesitan, pero ¿quién decide los cómos? Es difícil que alguien que no sea experto en la compleja gestión de las personas, pueda tomar todas las decisiones sobre áreas que un técnico especialista conoce mejor. Sin embargo, en numerosas ocasiones, el negocio suele tener la última palabra respecto a alcances, enfoques, proveedores, hasta metodologías…. ¿Por qué los profesionales de Gestión de Personas no tienen aún más peso en la definición de los procesos a seguir? La relación entre ambos no debería ser: “dime qué necesitas y yo te propongo cómo conseguirlo”.
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En el año 2011, la consultora CEB (adquirida hace unos meses por Gartner) publicaba un interesantísimo libro basado en un estudio con cientos de clientes (“The Challenger sale”), sobre el tipo de comercial qué tiene un impacto más positivo. Los resultados sorprenden porque el tipo de comercial más demandado es el “Challenger” (retador) es decir, un tipo de profesional que además de conocer muy bien la realidad de sus clientes, demanda conversaciones de “tú a tú”, propone nuevas perspectivas aunque sean diametralmente opuestas a lo que le piden y les reta para que consigan objetivos ambiciosos. Si lo pensamos, tiene todo el sentido: qué mejor manera de dar valor, que “hacer pensar” a tu cliente, qué mejor manera de trasladar seguridad que “defender” tus puntos de vista y qué mejor manera de relacionarse con directivos, que saber estar en tu sitio.
Hace unas semanas un HRBP y yo presentábamos un plan de desarrollo a un director de unidad. Habíamos construido una propuesta para un proyecto para dirigido a un colectivo experimentado, el cual tenía una fase inicial de sensibilización al cambio. Cuando el directivo vio la fase, de manera muy vehemente, nos vino a decir que no era necesaria, que su equipo tenía que aceptar el cambio o irse de la compañía. Yo por mi parte insistí, y solo obtuve autorización para contar las razones del cambio 10 minutos y una nueva respuesta enérgica, está vez dejando caer la tendencia de los consultores a inflar los proyectos. Mi otro cliente, el HRBP, no fue capaz de decir más que un “vale”. Ahí también lo dejé yo.
Volviendo a la frase de Henry Ford, si le decimos cómo puede ayudarte RRHH en la consecución de tus objetivos, ¿qué responde normalmente un/a expert@ en desarrollo de negocio, marketing, tesorería, sistemas…? Los expertos en el complejísimo mundo de la gestión de personas tienen muchísimo que decir, pero hay que arriesgarse y defender las propuestas. Porque, cuál es la verdadera misión del área ¿satisfacer a clientes internos o acompañar iniciativas que les ayuden?
Como nos demuestra Gartner, el principal interés del negocio es conseguir resultados y al decidir cómo hacerlo valoran más la opinión de un comercial retador. ¿No pedirán lo mismo de un socio interno?
Agilidad y Talento
Una de las dudas habituales que suelen compartir conmigo responsables de negocio en relación a la Agilidad, es la permanencia en el tiempo de este tipo de metodologías. ¿Es la Agilidad una Moda?, ¿Es otra de esas metodologías que aparecen en un momento determinado pero que nacen para desaparecer?
La respuesta a la evolución del conjunto de metodologías ágiles y su vida útil, yo personalmente no la tengo. Pero sí me gustaría aprovechar la ocasión para compartir hoy con vosotros algunas reflexiones sobre las metodologías Agile, el espacio que ocupan en los procesos actuales de transformación y como atraen al talento de las nuevas generaciones y a las startups.
Mi primera reflexión nace del entorno actual y la transformación de gran parte de los modelos de negocio. Ahora vivimos tiempos de enorme cambio, donde constantemente surgen nuevas soluciones a necesidades que existían en nuestras vidas (Idealista, Cabify, Airbnb, Waze….) y que sentados desde el sofá de nuestra casa tenemos la solución: a un “click”: selecciono la canción del autor que quiero (Spotify), la película o serie que me han recomendado (Netflix, HBO,…), la comida caliente que quiero disfrutar y que me entregan en casa en menos de 20 minutos (Uber eats, …).
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Entonces, en este entorno tan cambiante, identificar qué es lo que ha cambiado es uno de los desafíos más grandes de nuestro tiempo. Somos los beneficiarios de la revolución tecnológica y son muchas las startups que cada día surgen como respuesta a una de nuestras necesidades.
¿Por qué estas pequeñas empresas son tan innovadoras?, Año, tras año, son más innovadores que la competencia, más disruptivas y mejor valoradas por sus clientes.
¿De dónde viene esta gente?, ¿Qué metodología utilizan en la creación de sus modelos de negocio?, La respuesta de muchos de estos nuevos creadores de soluciones, es que utilizan una metodología llamada “lean-startup”. Pero, en concreto cuando preguntas por las claves del éxito de su proyecto, los factores más determinantes están directamente relacionados con el liderazgo y con cómo cada miembro del equipo se siente seguro y con un altísimo sentimiento de pertenencia hacia el proyecto.
Cada vez más, profesionales altamente cualificados sacrifican la comodidad, estabilidad y seguridad de las grandes corporaciones por sentir que forman parte de startups donde confían en ellos. Metodologías ágiles como Lean startup se fundamentan en la creación de entornos de confianza, donde todos los miembros tienen la oportunidad de intentar y fallar, donde no se entiende la innovación sin el fallo, siendo el fallo parte imprescindible del proceso de aprendizaje.
Mi segunda reflexión, está directamente vinculada con el impacto de la tecnología en los modelos de negocio actuales y la productividad desde el punto de vista de la gestión de los proyectos. ¿Cuál es el porcentaje de proyectos que han tenido desviaciones en tiempo, dinero o ambas?.
La verdad es que la respuesta es realmente preocupante y los porcentajes son tan altos, que lo excepcional en muchas ocasiones es encontrar proyectos sin desviación. Por lo tanto, ya no se trata de preguntarnos si debemos cambiar nuestro modo de afrontar la gestión interna de los proyectos corporativos, sino que probablemente las preguntas sean ¿Cuándo debemos cambiarlo? y ¿Confiaremos en el Talento de nuestra organización para que seleccione su propia metodología de gestión?.
A esta reflexión quiero acompañar una TED Talk de Haley Van Dyck, en la que comparte su experiencia en Gestión en el Gobierno de Estados Unidos. En esta TED Talk nos presenta cómo están impactado las nuevas metodologías y el proceso de captación y atracción que están desarrollando para incorporar a los emprendedores que han revolucionado el sector tecnológico al sector público.
Por último, reflexiono sobre cómo está evolucionando el ROL del Manager en las Organizaciones y de si con la función ctrl+B buscando la palabra Jefe y sustituyéndola por la palabra líder, es suficiente para afrontar con éxito la gestión empresarial en entornos VUCA como los actuales, donde el Manager debe ser capaz de trabajar con hipótesis y de tomar decisiones intuitivas de forma ágil.
Metodologías como M 3.0 desarrollada por Jurgen Apello, son nuevas propuestas ágiles a los modelos de liderazgo, donde los líderes construyen valores, comparten objetivos y co-crean entornos de colaboración que permiten a las mejores ideas emerger. Nuevas propuestas están surgiendo desde la agilidad con la intención de incorporar las mejores prácticas de las startups a las grandes organizaciones.
Por último, solo sumaría una última reflexión: Probablemente “Agile” no sea pegar solo post-it en la pared o mantener reuniones de pie, quizás sea el inicio de un conjunto de respuestas metodológicas que permitan a los profesionales combinar la modestia y humildad personal, con la determinación por hacer lo que sea necesario con tal de alcanzar un objetivo fundamentado en valores. ¿no es esa la organización en la que a todos nos gustaría trabajar?
El Cliente: el gran olvidado de los programas de certificación financiera
A nadie se le escapa que la falta de formación financiera del personal de las oficinas bancarias ha causado grandes perjuicios a los clientes minoristas. No fueron pocos los gestores de particulares y directores de oficina que vendieron productos complejos que ni ellos mismos entendían. En muchos casos, auténticamente convencidos de que eran productos sin riesgo que en nada podían perjudicar a sus clientes.
Por eso, que la mayor parte de las entidades financieras estén apostando por formar a sus equipos de Banca Retail en programas certificados por EFPA, es una gran noticia para el sector. Nadie debería informar o asesorar sobre productos que no entiende. Sin duda las entidades que están apostando por estos programas están sentando unas sólidas bases para dar a sus clientes un servicio de calidad. Y, sobre todo, previniendo que se produzcan nuevos casos como el de las participaciones preferentes que tanto daño han hecho a la reputación de las entidades financieras.
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Sin embargo, si se analizan con detenimiento estos programas, sorprende ver en ellos la escasa o nula presencia de los contenidos relacionados con el cliente. Por poner un ejemplo, la certificación EIA (European Investment Assistant) dirigida a profesionales que realizan tareas de comercialización, presenta un amplio programa que incluye formación sobre instrumentos y mercados financieros, instituciones de inversión colectiva, operaciones de crédito, fiscalidad y cumplimiento normativo. Así, un gestor comercial de banca que obtenga esta certificación conocerá cómo funcionan los mercados de renta fija y de renta variable, pero no desarrollará las habilidades necesarias para explicar en un lenguaje comprensible para el cliente los riesgos que está asumiendo cuando invierte en un fondo de renta fija.
Del mismo modo, si analizamos la certificación inmediatamente superior, EIP (European Investment Practitioner), destinada a profesionales que realizan labores de asesoramiento, encontraremos que a los conocimientos anteriores se les añaden otros como Gestión de Carteras, Seguros y Planes de Pensiones. Y aunque en el programa existe un apartado reservado al proceso de asesoramiento y planificación financiera, el espacio destinado al cliente es mínimo. Y se pone más el foco en formar al asesor en el proceso de planificación que en hacerle ver las diferentes necesidades y percepciones que tienen los distintos segmentos de clientes con los que va a tratar.
Así, un gestor de banca personal que se certifique como EIP, conocerá las aportaciones de Markowitz a la ciencia de la gestión de carteras, pero no sabrá cómo hacer ver a una viuda de ochenta años que la mejor forma de complementar su pensión, y a la vez preservar la herencia de sus hijos, es invertir en una cartera diversificada de fondos de inversión y/o seguros de vida.
Y es que los programas de certificación financiera cumplen con un requisito higiénico: que el gestor entienda lo que vende. Pero la Banca Retail tiene ante sí un reto mucho más desafiante.
Si los bancos quieren sobrevivir y plantar cara a la amenaza real de entrada de los gigantes de Internet en el sector, sus empleados tendrán que ser capaces no sólo de dominar el producto, sino también de generar en experiencias memorables en los clientes.
Por eso una vez que los empleados de las redes comerciales de Banca estén capacitados técnicamente, el siguiente reto será dotarlos de las habilidades y de las herramientas necesarias para lograr que sus clientes tengan experiencias memorables.
A las entidades que no sean capaces de lograrlo les quedará por delante un futuro poco atractivo: ser las marcas blancas de los grandes bancos on line que, a buen seguro, veremos crecer y ganar una cuota significativa de mercado durante los próximos años. Como muestra un botón, Facebook desde el 30 de diciembre ya figura en el Registro de Entidades del Banco de España a través de Facebook Payments International.
Ya están aquí…
Aversión al cambio vs. Ensimismamiento del cambio
“Un pesimista es un imbécil antipático y un optimista, es un imbécil simpático porque ninguno de los dos sabe que va a pasar”. Bertrand Russell
Estoy leyendo un post que recomienda un ex compañero sobre el asunto que está más en boga: la transformación digital. En él un experto comparte su visión de cuánto mercado van a perder las entidades financieras los próximos años por la reconversión digital de su sector. Nos propone un preciso 50% en el próximo lustro, para cerrar el post diciendo que igual se queda corto. Los argumentos que nos ofrece son: que porqué si no se va anunciar el cambio tan insistentemente, el actual escenario de tipos de interés y la irrupción de las fintech.
Me parecen argumentos insuficientes, menos para dar una cifra y fecha tan concretas. Dejo para otro post ofrecer contraargumentos desarrollando la complejidad de la banca “retail”, la importancia del servicio en banca de empresas y mis dudas respecto a cómo una fintech puede competir con entidades financieras que han invertido más de 12000 de euros millones en España el último lustro y que son capaces de juntarse para lanzar un sistema de pago por móvil solo para impedirles el paso.
Me parece más interesante hablar de la aversión y el ensimismamiento ante el cambio.
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Como consultor me he pasado la vida profesional acompañando a mis clientes en sus procesos de transformación. Ahora sabemos más de la reacción de las personas ante un proceso de cambio. La neurociencia nos explica mucho (secuestro amigdalino ante situaciones inciertas, ahorro energético del ganglio basal…) pero, aunque desconociéramos sus causas, desde hace mucho que conocemos la reacción más frecuente: rechazo. He visto, y veo, tantos buenos profesionales que reciben señales evidentes de que deben cambiar y optan por no intentarlo.
Sin embargo, los últimos años debido quizás al mayor nivel de preparación de los profesionales, la mayor intensidad competitiva o a la neuroplasticidad de nuestro cerebro…percibo un cambio significativo. Ahora un gran número de profesionales estamos ensimismados con el cambio.
Recuerdo una amiga mía que trabaja en una importante agencia de publicidad digital que hace unos años llevaba la cuenta de un banco on- line. Me dijo convencidísima que en pocos años este sería un banco líder en España porque su oferta era imbatible (y lo era). Ese banco cerró el mes pasado.
Según la RAE, ensimismarse es: Sumirse o recogerse en la propia intimidad.
Vivimos un momento donde multitud de emprendedores digitales nos cuentan sus historias de éxito (rara vez escucho a alguno de los cientos de miles que no), consultores y expertos de todo tipo nos avanzan cosas que vienen porque necesitan historias nuevas que contar y académicos de todo tipo que reflexionan sobre el cambio digital y teorizan sobre cómo cambiarán los mercados. Si a esto le añadimos que ahora estamos más interconectados que nunca, se crean estados de opinión que se retroalimentan a sí mismos, pero no se nutren de mucha realidad.
Al final todos cometemos el mismo error, vemos la realidad desde un punto de vista demasiado personal, recogidos en nuestra propia intimidad. Como el autor del artículo emprendedor y académico, ve la realidad desde un punto de vista que poco tiene que ver con la de un profesional del sector financiero. O como mi amiga, que evaluó el potencial de aquella entidad financiera, en función a sus campañas de marketing y un superfluo análisis de portfolio.
Vivimos en una neocracia donde las cosas cambian a tal velocidad, que es fácil quedarse obsoleto y no saberlo. Nuestro mayor miedo ahora no es el cambio, es quedarnos atrás. Lo nuevo vende más que nunca. Pero ni la velocidad del cambio, ni la deseada agilidad pueden ser refugio de la falta de rigor y la vacuidad, ni de vivir de nuestra marca personal o “employer branding” sin nada detrás.
Es evidente que algo se mueve. No es un sinsentido hablar de la cuarta revolución industrial, pero…
¿Dónde está el equilibrio?
