El ansia por vender mata la Experiencia de Cliente
Ayer Juan tuvo inundación en casa y su router se mojó. Puede hablar por teléfono, pero Internet no funciona. Lo primero que hizo una vez que su casa estuvo seca fue contactar con su compañía telefónica y dejar aviso de que su servicio de acceso a Internet había dejado de funcionar. Tras dejar un mensaje en un buzón, la molesta voz de un robot le dio un número de incidencia y le dijo que en breve se pondrían en contacto con él. Han pasado ya más de 24 horas sin noticias de su operadora, así que Juan decide volver a llamar para interesarse por el estado de su incidencia.
El robot le saluda amablemente y le dice que si quiere información sobre productos y servicios diga, alto y claro, uno, y que si quiere realizar cualquier otra gestión diga, alto y claro, dos. Juan no quiere información sobre productos y servicios. Está preocupado porque viene por delante un puente largo, el pronóstico del tiempo es malo y su casa, tras la inundación, parece un campamento de refugiados. Y quedarse sin fibra óptica le supone estar todo ese tiempo sin la posibilidad de evadirse navegando por Internet y viendo series y películas. Así que dice, bastante claro y, sobre todo, bastante alto, DOS.
A pesar de que Juan ha dicho DOS, saltan unos “jingles” que le informan de que al día siguiente a las 16.30 juegan el Real Madrid y el Sporting de Gijón y a las 19.00 el Barcelona con la Real Sociedad. Y le informa de que no tiene contratado el paquete fútbol y que lo puede contratar por una módica cantidad mensual. Juan odia el fútbol (por eso no tiene contratado el paquete fútbol y si el de series y películas) y no tiene ninguna intención de contratarlo. Sólo quiere que alguien le diga cuándo van a venir a su casa a arreglarle la fibra. A continuación (ya lleva varios minutos de llamada) el robot le pregunta por el número de teléfono sobre el que quiere hacer la gestión. Juan tiene que recurrir a la agenda de su móvil y buscarlo, porque Juan ya no sabe cuál es el número fijo de su casa (¿lo sabe alguien de menos de 40 años?). Una vez que lo encuentra se lo dice al robot, con voz clara y alta. Seguramente más alta que la vez anterior. El robot le contesta que ese es el número desde el que está llamando y que no puede continuar realizando la gestión. Le pide disculpas y le cuelga.
http://www.freepik.es/
A Juan se lo llevan los demonios. Se produce en él lo que conocemos por secuestro amigdalino. Siente ira, frustración y auténtico odio por la operadora. En ese momento no recuerda que navega sin problemas a 300 megas, ni que tiene el mejor catálogo de series del mercado, ni que en los tres años que lleva con esta compañía no ha tenido ni una sola incidencia. Juan quiere vengarse de su operadora. Así que saca su Smartphone, pone en google “oferta fibra + tv” y contacta con la competencia para pedir la portabilidad. En esta ocasión, sí habla con un amable operador, que empatiza con él, se interesa por sus gustos y le realiza una oferta absolutamente a la medida. Le explica, sin prisas, todos los nuevos contenidos a los que tendrá acceso. En 48 horas Juan estará disfrutando de los servicios del nuevo operador.
La historia que hemos visto es un buen ejemplo de cómo un excesivo afán por vender puede arruinar la Experiencia de Cliente y terminar siendo perjudicial para la compañía. Uno se pregunta cómo puede ser que los operadores de telecomunicaciones, unas compañías en las que trabajan algunos de los mejores profesionales de nuestro país, estén cometiendo errores como éste.
En mi opinión, este tipo de situaciones ocurren por dos males que afectan, no sólo a las operadoras, sino a muchas empresas de otros sectores: la miopía del ROI y la organización comercial por canales
- La miopía del ROI. De unos años hacia acá, el desarrollo de la pomposamente llamada Inteligencia Comercial, hace que en la mayor parte de las empresas las acciones comerciales se justifiquen por su ROI. El problema está en que para el cálculo del ROI es imposible tomar todos los datos que conforman una realidad que siempre es más compleja que los modelos matemáticos que la describen. En el caso que hemos visto, el modelo utilizado podría justificar la acción porque las matemáticas demuestran que el 1,5% de los clientes suscribirán la oferta y aumentarán en un 7% su facturación media. Pero el modelo no recoge el cabreo del 98,5% de los clientes que no querían escuchar la locución, ni la cantidad de comentarios negativos que hicieron a sus parientes y amigos, ni los clientes que, por la mala experiencia vivida, se dieron de baja durante los 12 meses posteriores a la incidencia. Y es que, en términos de Experiencia de Cliente, los elementos cualitativos son difíciles de ponderar. Y en unas empresas en la que se ha impuesto durante estos últimos años una suerte de “cientifismo comercial”, siempre habrá un directivo, un técnico o un consultor (detrás de estas cosas suele haber un sesudo consultor) que ponga encima de la mesa unos datos supuestamente objetivos que justifiquen decisiones como ésta.
- La organización comercial por canales. En muchas empresas la organización comercial y la asignación de objetivos se continúa realizando por canales. Y esto es un gravísimo error, porque si un directivo que tiene a su cargo un canal que los clientes utilizan mayoritariamente para informarse o gestionar incidencias, tiene objetivos comerciales, lo normal es que termine buscando la forma de aprovechar cualquier contacto para vender. En el caso que hemos visto, lo normal sería primero tratar de saber por qué ha llamado un cliente y si el cliente llama por una incidencia, tomar acciones orientadas a su resolución. Pero la presión comercial del canal hace que prefiramos que todos los clientes pasen por la locución comercial con la esperanza de que alguno “muerda el anzuelo”. Si a esto le sumamos el hecho de que al canal que hace la venta intrusiva se le cuentan las ventas, pero no se le imputan las bajas que traen causa de la acción comercial, la conclusión es clara: siempre se priorizará la venta a corto sobre la Experiencia del Cliente.
Y es que las empresas tienen que asumir que la realidad del cliente es omnicanal. El cliente mantiene relación con la compañía utilizando los distintos canales según su propia conveniencia, no en la forma en la que a la empresa le viene bien que los canales sean utilizados.
Además, la actuación comercial que se realiza en un canal afecta también al desempeño de los otros canales. Por ello los objetivos y las responsabilidades sobre el cliente no pueden establecerse por canales, sino por segmentos.
El valor que se genera por un cliente a lo largo de su permanencia en la compañía no puede dividirse de forma matemática entre cada una de las interacciones que mantenemos con él. Y por ello la eficacia de las acciones comerciales no puede medirse por el ROI a corto plazo. El verdadero éxito de las acciones comerciales sólo puede conocerse midiendo su impacto en la Experiencia del Cliente, que es lo único que nos asegura la consecución de resultados sostenibles a largo plazo.
Si de verdad las operadoras de telecomunicaciones quieren conseguir que sus clientes tengan una experiencia extraordinaria, tendrán necesariamente que redefinir toda su organización y sus procesos para brindar al cliente la experiencia que desea, no para maximizar los resultados comerciales a corto plazo.
Gestionar este cambio en compañías de una dimensión tan grande y en la que la cultura de ventas está tan arraigada no es algo sencillo. Requiere de una visión compartida y el compromiso de todas las áreas. Es un cambio de tal calado que sólo puede producirse si está liderado por el primer ejecutivo de la compañía.
Si este cambio no se produce, la consecución de resultados comerciales a corto y la competencia entre canales continuará imperando en las operadoras. Y el ansia viva de la venta continuará matando la Experiencia de Cliente.
El Futuro de la Banca Retail en España
En la década que va de 1998 a 2008 se produjo en España una burbuja inmobiliaria y financiera que hizo que la deuda privada a pasase de 300.000 millones de euros a 1,8 Billones (sí, con “B” de Burrada). Las entidades financieras abrieron durante esos años oficinas a lo largo y ancho de nuestra geografía, corriendo de forma desordenada detrás de una demanda de crédito que parecía no tener fin.
Cuando la burbuja estalló en 2008, el sector financiero comenzó un proceso de restructuración, una de cuyas consecuencias ha sido el cierre de una de cada 3 oficinas bancarias en España. De las más de 45.000 existentes en 2008 hemos pasado a las apenas 30.000 actuales. Más de 70.000 empleos perdidos, un 25% del total. Sin duda, la mayor reconversión del sector financiero de toda nuestra Historia.
Como se dice habitualmente, “A perro flaco todos son pulgas”. Así, a la situación de reconversión propia de la red comercial de la banca española hay que añadir el fenómeno de la transformación digital del sector financiero. Un fenómeno que se está produciendo en todo el mundo desarrollado y que está provocando cierres de sucursales en todos los países de nuestro entorno.
Y es que el auge de los canales alternativos, la aparición de nuevos actores como los comparadores o las Fintech, y las nada disimuladas intenciones de las empresas de la nueva economía de entrar en el negocio de la banca (Facebook acaba de conseguir una licencia bancaria en Irlanda), hacen que muchos profesionales del sector financiero comiencen a cuestionar la viabilidad del modelo de negocio actual de la Banca y la propia existencia de redes de oficinas en un futuro no muy lejano.
Afortunadamente la banca española está reaccionando. Las entidades más dinámicas están emprendiendo iniciativas que empiezan a mostrarnos lo que será la banca comercial del futuro. Iniciativas que podemos agrupar en cuatro grandes áreas que a continuación desarrollamos. Redefinir el rol de la oficina bancaria, apostar por nuevos formatos de oficina, fomentar la experiencia omnicanal y desarrollar las competencias emocionales del equipo comercial:
- Redefinir el rol de la oficina. En la actualidad, más del 50% de las transacciones se realizan ya por medio de canales no presenciales. La oficina bancaria del futuro no tendrá como principal objetivo vender, sino dar servicio a unos clientes que comprarán y realizarán la mayor parte de las transacciones por medio de canales digitales. Del mismo modo que las tiendas de Apple o de Vodafone son tiendas pensadas no para vender, sino para ofrecer la mejor experiencia de cliente, las entidades financieras tendrán que dejar de exigir a sus oficinas el cumplimiento de campañas comerciales y medirán su desempeño por medio de métricas de Experiencia de Cliente.
En la actualidad se da la paradoja de que, cuando un cliente accede a una oficina bancaria, lo normal es que tenga que esperar porque el gestor, en cumplimiento de una campaña comercial, está realizando una llamada a un cliente que, en la mayor parte de las ocasiones, no desea ser contactado. Es como si cuando entrases en una tienda de Apple todos los vendedores estuvieran hablando por teléfono y nadie saliese a recibirte.
Afortunadamente algunas entidades están reaccionando. En esta línea hay que destacar las oficinas “Select” de Banco Santander. Con zonas de espera equipadas con tecnología WiFi y espacios de autogestión dotados de ‘tablets’ y ordenadores para los clientes. Estas oficinas cuentan con equipos de especialistas que brindan una experiencia extraordinaria en términos de asesoramiento y atención.
Fuente: http://www.santander.com.mx/memoria_anual/resumen.html
- Desarrollar nuevos formatos. Al igual que para el resto del Retail, un único formato de tienda no es válido para todos los clientes. Del mismo modo que empresas como Desigual han creado hasta 12 formatos de tienda diferentes, la banca está implantando nuevos formatos de oficina. Banc Sabadell ha desarrollado el concepto multi ubicación: un grupo de oficinas localizadas en un radio de 500 metros, en las que una oficina actúa como cabecera del resto de oficinas, que tendrán la operativa muy limitada. BBVA también ha apostado por esta forma de despliegue por medio de la creación de lo que ha denominado centros de banca comercial. Bankia, por otra parte, ha implementado con éxito un tipo de oficina, la oficina ágil, destinada a la realización de gestiones operativas con horario ininterrumpido de 8.15 a 18.00. Al mismo tiempo ha creado oficinas de asesoramiento dedicadas exclusivamente al asesoramiento personal de su clientela más vinculada.
- Fomentar la experiencia omnicanal. Algunas empresas como Inditex se han dado cuenta de que la clave es conseguir que el cliente tenga una experiencia consistente y homogénea entre todos los canales. Para lograrlo, la empresa gallega favorece que el cliente realice gestiones en diferentes canales, comprando en el canal on line y recibiendo los pedidos en la tienda. En este aspecto las redes bancarias tienen aún limitaciones importantes. Por un lado la oferta de productos y servicios no es aún homogénea entre canales. Por otro en muchas entidades financieras los gestores aún no disponen de información sobre todas las gestiones que los clientes realizan en su oficina de Internet. Pero sin duda, la mayor limitación para que el cliente tenga una experiencia omnicanal, son las reticencias y la desinformación de unas redes presenciales que desconocen muchas de las funcionalidades que los canales alternativos ofrecen a sus clientes y ven en la banca on line más amenazas que oportunidades.
Como iniciativa omnicanal destacable hay que mencionar la iniciativa “Estar dónde estés” desarrollada por Banc Sabadell, gracias a la cual 3.200 gestores, equipados con tablets, podrán conceder operaciones financieras en casa del cliente sin que este tenga que pasar por la oficina.
Fuente: http://blog.bancsabadell.com/2014/08/
- Desarrollar las competencias emocionales del equipo de las oficinas. Si hemos dicho que los clientes no acudirán a las oficinas a realizar transacciones, sino a recibir asesoramiento y atención muy especializada, necesariamente los gestores tendrán que ser personas capaces de conectar emocionalmente con ellos. La empatía, la capacidad de personalización o el sentido del propósito serán tan importantes o más que la orientación a resultados.
En esta línea es de destacar el programa de Calidad Relacional que Bankia está implementando en su red de oficinas y que tiene como objetivo establecer relaciones duraderas con los clientes y convertir a su gestor en la primera persona de referencia del cliente en asuntos financieros.
Sin duda, todas estas iniciativas son relevantes y van en la misma dirección. Conseguir que las entidades financieras pongan en valor su red de oficinas. Las entidades que sean capaces de lograrlo serán las que lideren el mercado durante los próximos años.
Las que, por el contrario, se resistan a cambiar e insistan en continuar aplicando las recetas del pasado, tendrán problemas en el futuro. En el mejor de los casos, quedarán relegadas al ámbito de la gestión del riesgo de crédito y la generación de fondos, cediendo a los grandes operadores digitales el marketing y la comercialización de los servicios financieros.
Como dijo el otro día, muy acertadamente un profesional de banca con el que hablábamos de estos temas “Si las entidades financieras no reaccionamos, terminaremos haciendo la marca blanca de Facebook, Amazon y Google”.
La ciudad, sí es para mí
Todos recordamos aquella imagen del maravilloso Paco Martínez Soria atravesando la Castellana, ataviado con su inseparable boina y su corderito blanco como la nieve, con la mirada perdida en la inmensidad de la ciudad y la sensación de haber aterrizado en otro planeta, uno muy distinto al que estaba acostumbrado.
Llegan las vacaciones invernales, y seguro estáis planeando alguna escapada…He de deciros que estáis de suerte, hasta hace bien poco, en nuestros viajes, cuando intentábamos “interactuar” con las ciudades que visitábamos, la mayoría no ofrecían una experiencia interactiva con sus visitantes.
Os encantará saber que, en la actualidad, la mayoría de capitales se han regenerado y han buscado mejorar la experiencia Mobile de sus visitantes, fomentando así la tan famosa cultura empresarial actual de experiencia de cliente, entendiendo a los viajeros como los verdaderos clientes de las ciudades que visitan.
Pero… ¿Cómo se han transformado las ciudades para aumentar esa experiencia de viajero?
http://www.freepik.es/
Esta renovación, orquestada entre las empresas creativas, de software y turísticas, se ha gestado en 5 grandes palancas:
- Han empezado por lo básico, adaptar las ciudades a la era Mobile, la mayoría de establecimientos que reciben el impacto directo del turismo, han desarrollado sus propias aplicaciones de compras con el fin de facilitar esas gestiones a los turistas, combinando la venta tradicional con él, cada vez más creciente, e-commerce.
- Han recogido el guante lanzado por el Internet de las cosas y han gestado su propia denominación, el IOT-T, es decir, el Internet de las cosas del turismo. Las grandes cadenas hoteleras y algunos parques temáticos han lanzado sus propias apps para la gestión de reservas o compra de entradas.
- Las administraciones públicas de las ciudades, han desarrollado sus propias iniciativas Mobile, generando el concepto de Smart cities, es decir, apps que nos generen desde rutas imprescindibles por las ciudades, lugares que no debemos perdernos o los restaurantes que mejor representen la gastronomía local, todo a nuestro alcance con un simple toque de pantalla.
- Ligado al anterior punto, el sector turismo no ha querido dejar pasar las bondades que nos ofrece el big data, bases de datos que almacenan y analizan el comportamiento y preferencia de los turistas, generando información de muy alto valor para el sector, generando experiencias, productos o servicios que se adapten perfectamente a los gustos de turistas y generen en ellos altos niveles de experiencias memorables.
- Y por último, mi preferido… ¡el futuro!, quiero decir… ¡el presente!, la gran mayoría de empresas del sector turismo, han comenzado a obtener los resultados de sus inversiones en innovación orientada al turista, fruto de esas inversiones, han desarrollado desde tecnología de geolocalización, que permitan en cada momento al turista, saber que productos, servicios, o lugares de interés tienen más cerca, hasta el plato fuerte de la innovación, la realidad aumentada, es decir, la capacidad de interactuar en tiempo real y a la vez que hacemos turismo con museos, monumentos, o la carta de menú de cualquier restaurante, dándonos la traducción online de la misma, para que podamos disfrutar de la gastronomía típica del lugar.
Y os preguntaréis, si, la inversión en digitalización e innovación está muy bien, pero, ¿Cuál es la verdadera monetización del desarrollo?
Los expertos indican que, en un plazo de 10 años, las empresas que no digitalicen sus procesos estarán condenadas a la extinción, desde los grandes bancos, pasando por las cadenas hoteleras y los propios bares o restaurantes, sin ir más lejos, España ocupa el segundo lugar en implantación mundial de Smartphone, solo superada por Singapur.
La ciudad que consiga, por medio de su desarrollo digital, captar ese alto porcentaje de clientes, tendrá asegurado el futuro de su sector servicios.
En España ya tenemos clima, gastronomía e historia que compartir con el resto del mundo, en nuestra mano está adaptarnos al nuevo paradigma y cubrir las necesidades de este nuevo viajero para aumentar su experiencia de cliente.
A partir de ahora tendremos que modernizar el tan español dicho de ¡nos vemos en los bares!, por, ¡nos vemos en los bares, que recomienden nuestros dispositivos!
Sobre el entrenamiento de campo comercial
Cuando hablamos de la formación y entrenamiento de campo comercial, es inevitable hablar de las técnicas (captación, argumentación, cierre…), modelos (venta consultiva, neuroselling…), etc. Es inevitable también hablar de los pasos que hemos de seguir (acordar objetivos y roles, observación, feedback, seguimiento…). Todo esto, claro está, es imprescindible y existen ríos de tinta al respecto; pero no es en estas cuestiones en las que me quiero centrar en este artículo, sino más bien en otros aspectos más operativos y que hacen que todo lo anterior caiga en saco roto, o por lo contrario tenga un impacto en el comercial y en consecuencia en sus resultados.
Mi experiencia trabajando con redes comerciales en sala y en campo durante más de 15 años con muchos éxitos, pero también con algunos fracasos, me llevan a algunas reflexiones y recomendaciones al respecto que me gustaría compartir. No pretendo sentar cátedra, ni tan siquiera que todo aquel que esté leyendo el artículo en este momento esté de acuerdo por completo conmigo. Sólo pretendo provocar algunas reflexiones para mejorar el entrenamiento de campo en todos aquellos que tenéis esta responsabilidad.
http://www.freepik.es/
La primera de las reflexiones tiene que ver con el soporte organizativo que se le presta a la red comercial. ¿Cuentan con las herramientas necesarias? ¿Están bien definidos los procesos comerciales? ¿Acompañan las políticas y la cultura de la Organización?… Las respuestas a estas y otras preguntas similares o de detalle son un paso previo, ya que en muchas ocasiones la formación y entrenamiento no capta el interés y atención necesaria.
La segunda reflexión, es que el comercial no puede evitar sentirse evaluado, en lugar de acompañado. Está más pendiente por agradar y defenderse que, de hacer autocrítica verdadera, o de mostrarse sinceramente receptivo a la esencia del feedback recibido. Al final, el comercial trata de aplicar procesos y técnicas de forma automática buscando nuestra aquiescencia en lugar de su aprendizaje y enriquecimiento de técnicas y estrategias comerciales.
La tercera reflexión es que el comercial no cambia. Cuando tratamos que nuestros comerciales cambien su estilo, cambien su esencia o su natural proceder, nos estrellamos una y otra vez. Lo único que conseguimos es que incorporen algunos comportamientos o “trucos”, que si bien es cierto algo ayudan, no es el objetivo principal. En este sentido, la propia selección debe ser cuidadosa para incorporar comerciales cuyo estilo personal y profesional sea compatible con el pretendido, para enriquecerlos y desarrollarlos desde la formación y entrenamiento posterior.
Estas y otras reflexiones, me llevan a realizar estas recomendaciones para todas aquellas personas que tienen la responsabilidad de formar y entrenar redes comerciales:
- Trabajar nuestra credibilidad. Para ello, entre otras cuestiones, es muy importante cómo nos perciben y qué transmitimos. Como entrenadores con experiencia, una de nuestras funciones más valiosas es funcionar como correa de transmisión de buenas prácticas. ¿Qué hacen otros compañeros?, ¿Qué hacen otros profesionales similares? Estas son de las cuestiones más valoradas por las redes comerciales y buena parte de nuestra credibilidad pasa por ejercer esta función en lugar de ser evaluadores y meros formadores de técnicas y argumentarios.
- Cuando realizamos la observación y posterior feedback, es importante recuperar una de las tendencias actuales en el mundo de la formación y desarrollo. Me refiero a poner el foco en las virtudes y fortalezas observadas, en lugar de las carencias. Evidentemente no siempre puede ser así, pero hay carencias difícilmente corregibles y trabajar sobre ellas puede ser frustrante a corto/medio plazo; sin embargo, pueden ser compensadas potenciando nuestras virtudes. Trabajar sobre ellas puede ser tremendamente gratificante para el comercial, hacerle más receptivo y llevarle finalmente a la mejora de resultados.
- No pretender cambiar al comercial, si no adaptar la técnica. En ocasiones se nos olvida que las técnicas o modelos, no son más que una simplificación ordenada de la realidad con el objetivo de hacerla entendible y aplicable para todos. De este modo, lo importante es que el comercial entienda lo que subyace a la técnica (qué pretende y en que se basa). Para tomar contacto y aprenderla, es conveniente seguirla con rigor, pero enseguida es necesario adaptarla a la situación, al interlocutor, y al propio estilo del comercial. Todos recordamos el “modelo/técnica” para aparcar el coche: parase a la altura del maletero, ir marcha atrás doblando toda la dirección hasta el tabique separador de las puertas y entonces cambiar la dirección…” Una vez aprendida la técnica cada uno la adaptamos en función del coche que tenemos, del tamaño del hueco, y de nuestro estilo de conducción… ¡y funciona!
- No pretendamos obtener resultados inmediatos, ni que el comercial incorpore, ni mucho menos adapte la técnica durante nuestro día de trabajo; esto ocurre pocas veces. El comercial necesita un tiempo para aprender, practicar, evaluar y adaptar el entrenamiento de forma individual, sin sentirse observado y sin la presión de tener que hacerlo bien en cada observación. A menudo durante mis entrenamientos de campo no conseguía resultados con el comercial en el día, sin embargo, varios días después los resultados empezaban a llegar y el propio comercial me decía cosas del estilo “yo lo hago así, en lugar de… lo que hago es…, he encontrado la forma de aplicar…, etc.”.
En resumen y en base a mi experiencia, nuestro papel como formadores y entrenadores, corre el riesgo de ser percibido como un auditor/formador teórico, haciendo que la efectividad del entrenamiento se vea afectada. Lo realmente importante es que nuestro papel sea de facilitador, que haga pensar al comercial y le proporcione nuevas vías y herramientas para explorar en busca de la mejor forma para conseguir resultados.
Los profesionales que en Moebius trabajamos, lo hacemos desde la rigurosidad de los modelos, técnicas y estrategias más actuales y que demuestran obtener los mejores resultados; pero también trabajamos desde la flexibilidad para adaptarnos a las circunstancias y a las personas de tal manera que sean útiles, prácticos y aplicables como camino a la mejora de los resultados de las redes comerciales.
Índice de Eficacia del Manager: Una manera comprometida de procurar que las cosas cambien
Como consultora de gestión del cambio que somos, en numerosas ocasiones nos enfrentamos al reto de intentar que, una determinada organización, haga las cosas de una manera distinta a como se venían haciendo.
Para ello, normalmente, desplegamos programas donde se forma, informa y se trabaja en el cambio de hábitos y formas de hacer de acuerdo a un determinado nuevo go to market, proceso o estilo de dirección a implantar.
Así, una de las preguntas que más nos suelen hacer nuestros clientes es cómo vamos a medir ese cambio, incluso, cuánto de cambio nos comprometemos a conseguir. Nosotros, sensibles a este reto, les dibujamos el modelo de transferencia de formación de Kirkpatrick y reflexionamos con ellos sobre cómo alcanzar cada uno de sus peldaños.
http://www.freepik.es/
Normalmente, a no ser que podamos aislar el impacto de resultados a través de la definición de grupos de contraste (no participan en la formación), el impacto en resultados se dibuja como indicador a revisar, pero no como única clave de éxito del proyecto, es más, la clave que, para nosotros suele ser de vital transcendencia, es medir el cambio en los comportamientos, los cuales, si están bien dibujados, necesariamente deberán impactar positivamente en resultados según se hayan definido (corto, largo, cuantitativos o cualitativos).
Siguiendo con la medición en el nivel de cambio de comportamientos, normalmente nos apoyamos como herramienta de medición en la evaluación del desempeño que el jefe hará de ese manager viendo el antes y el después, y, a veces, de forma específica, podemos generar una medición ad hoc del impacto del propio proyecto con diferentes visiones, la del mando, las de los clientes, colaboradores, incluso, otros stakeholders de interés para el proyecto.
En esa reflexión estuvimos hace poco con un cliente a propósito de la implantación de un estilo de dirección más orientado al desarrollo en general y en concreto en la red comercial. El Director Comercial, muy acostumbrado a la medición de resultados, nos preguntó que, de las diferentes alternativas que le proponíamos, prefería aquella de pagar más retribución variable a aquellos managers que hubieran tenido mejor desempeño en ese cambio de estilo de dirección.
De primeras, nos sorprendió muy positivamente su petición, no obstante, quisimos balancear su reflexión y también le argumentamos aquello de que “nunca pagues por el desarrollo que perviertes el sistema”. Él, quizá menos especialista en estos ámbitos de RR.HH, pero con gran sentido común y, sobretodo, sentido práctico y de implantación, nos dijo “mis equipos comerciales están acostumbrados a trabajar por objetivos y si queremos que este objetivo se lo tomen en serio deberemos reconocerlo en su retribución para este año, es más, pediremos a los comerciales que sean ellos, como clientes de la mejora de sus jefes en la función de desarrollo de equipos, los que opinen de forma anónima sobre cómo ha cambiado el estilo de dirección de su manager”.
“Además, para el caso en el que decidieran “compincharse” manager y equipo comercial me da igual, al menos se lo habrán tomado en serio y se habrán dado cuenta de que en esta organización utilizar un estilo de dirección orientado al desarrollo es una palanca fundamental a la hora de trabajar como manager de ventas”.
Sobre esta idea estuvimos trabajando y, tras algunos ajustes en el sistema orientados a dar coherencia al paquete retributivo variable, a favorecer la discriminación entre desempeños y, sobretodo, a evitar situaciones extremas (por ejemplo que jefe superior y equipo comercial valoren de forma opuesta el desempeño del manager ), la medición del Índice de Eficacia del Manager se está implantado en toda su esencia y, por consiguiente, la posibilidad de que los manager vean la importancia del proyecto, mucho más.
Está claro que más allá de la idiosincrasia de cada organización y sus modelos comerciales y de RR.HH, en esta organización han definido una manera comprometida de procurar que las cosas cambien. Nos alegramos mucho de co-crear así con clientes con foco en la implantación!
A veces se gana, otras se aprende
De todos los proyectos en los que participas siempre te llevas algo positivo, pero si hay proyectos en los que realmente aprendes, son aquellos que tienen un gran éxito o aquellos donde te llevaste un buen tropezón.
Para mí, los proyectos más complejos de dirigir son aquellos en los que se plantea un cambio de alcance cuando el proyecto está ya avanzado, y afecta a la planificación o conllevan una desviación económica. ¿Cómo gestionarlos para que el cliente quede satisfecho y a la vez no hacer que tu empresa pierda hasta la camisa?, ¿cómo conseguir ese sutil equilibrio entre orientación al cliente y a los resultados?
En mi caso, la mayor parte de estos cambios de alcance se produjeron en proyectos de virtualización de recursos digitales, y estos cambios de enfoque se debieron principalmente a dos causas: la primera, la ausencia de un interlocutor único responsable de validar el total de entregables del proyecto (idea fuerza, línea gráfica, guion de contenidos y el recurso digital), la segunda, está relacionada con la gestión de expectativas de todos los involucrados.
http://www.freepik.es/
Que haya una única persona en el cliente responsable de dirigir el proyecto, centralizar todas las necesidades y el feedback de todos los implicados, es vital para que el proyecto salga perfecto, y además, de respuesta a las necesidades de todos los que participaron. Se me ocurren muchísimos casos así, proyectos en los que todos los involucrados quedaron satisfechos con el resultado, y además, los alumnos aprendieron tras participar en la acción formativa.
A veces es cuestión de mala suerte, y a mitad del proyecto tu interlocutor cambia de departamento o de rumbo profesional, y tu proyecto se queda sin sponsor. En este buscar un nuevo interlocutor que posiblemente tenga un nuevo punto de vista que invalida lo que ya has desarrollado hasta ese momento. Esto solo es mala suerte.
Pero otras veces, la empresa cliente nombra a un interlocutor no válido, una persona que realmente no tiene poder de decisión, y cuya validación no tiene valor real. Si a esto le sumas todas las áreas que se involucran, y opinan, en este tipo de proyectos, la complejidad está servida. El área de Negocio es desde la que parte la necesidad y además es la experta en el contenido que vas a trabajar, Formación y Desarrollo como el departamento que contrata y lidera el proyecto, el área de Comunicación asesora con la imagen del recurso y su estilo. Si se trata de un recurso desarrollado para el plan de Acogida, el número de áreas que participan en el proyecto crece exponencialmente, y si hablamos de un tema estratégico, también podemos contar con los miembros del Comité de Dirección.
Está claro que en este camarote de los hermanos Marx en el que se ha convertido nuestro proyecto, o encuentras a alguien que lleve el timón, o naufragas seguro.
Necesitas a alguien que centralice la información que proviene de diferentes áreas en la fase de guionización. Pero sobre todo, necesitas a alguien que valide los contenidos y sensibilice a todos los demás implicados en que a partir de la fase de virtualización, los cambios deberían ser mínimos, y en el caso de producirse deben venir bien documentados.
Muchas veces, el guion es validado por todos los implicados, y de repente, cuando se ve el resultado final ya programado (el curso con animaciones, diseño definitivo y en funcionamiento), todo el mundo se lanza a pedir cambios sobre el mismo. A veces el feedback llega desde diferentes departamentos y personas, y a través de distintos medios (mail, documento en PowerPoint o hasta manuscritos escaneados,…), otras veces entras en la dinámica del “cambio del cambio” y a veces 2 interlocutores, o uno mismo, acaban contradiciéndose en los cambios que solicitan. Hay recursos que, tras tanto cambio sobre la versión virtual, acaban perdiendo el hilo argumental que tenían en su estado guion y dejan de ser pedagógicos. Cada uno tenemos una forma de expresarnos y, sobre todo, cada uno de nosotros tiene unos gustos diferentes, aunque la cultura y valores de la compañía sean comunes a todos nosotros, todos tenemos nuestra opinión personal. Es por eso que a veces, ante un mismo recurso podemos tener opiniones contradictorias: el logo más a la derecha, por favor, el color no queda bien (aunque esté en nuestro manual de estilo), hay que hablar a los alumnos en segunda persona del singular, no mejor en plural, la voz del personaje principal no nos acaba de encajar aunque la hayamos seleccionado en un casting,… Nuestra labor debe ser centralizar toda esta información, y darle coherencia para que el resultado final siga siendo óptimo.
A veces no es tarea fácil diseñar un recurso al gusto de todos los implicados, ya que es un tema subjetivo, y sobre todo de expectativas de cada persona involucrada. Por eso es tan importante trabajar bien las expectativas en la fase de venta y sobre todo en el kick off del proyecto. En este momento tienen que estar presentes todos los involucrados por parte del cliente, hay que compartir con ellos los riesgos asociados a la falta de un interlocutor único que valide los entregables, y sobre todo, hay que diseñar una metodología clara para el proyecto y la gestión de los cambios. De esta forma, el éxito estará casi 100% garantizado.
A veces está claro que por mucho que lo pidamos, el interlocutor que te asignan no es válido, en este caso tú eres el responsable de que sí lo sea. Apóyale a gestionar bien las expectativas, a presentar los entregables y centralizar y canalizar el feedback de los implicados, si lo haces bien y trabajas mano a mano, el proyecto llegará a buen puerto.
Con los años he aprendido a ver la piedra y al menos tengo claro dónde está el riesgo en cada proyecto, aunque a veces por mucho que intente evitarlo, vuelva a tropezar con la misma piedra.
Como dijo Charles Dickens “Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender”.
Liderazgo Emocional en remoto (On line Emotional Leadership). Parte 1
No cabe la menor duda que las soluciones de movilidad y comunicación adoptada por la gran mayoría de las redes comerciales ha contribuido notablemente a la eficiencia de la operativa comercial en todas sus dimensiones.
Sin embargo observamos preocupados cómo estas soluciones están sustituyendo paulatinamente el contacto humano, basándose prácticamente la relación entre colaboradores y mandos a envíos de mails, sms´s, whatsapp´s y, en el mejor de los casos, a una llamada telefónica.
Este habito de hiper-conexión a tiempo real , en cualquier lugar , en cualquier momento y con cualquier miembro del equipo vía dispositivos móviles hace que los líderes de equipos comerciales tengan que desarrollar nuevas habilidades para poder “conectar” y “reconectar” con sus colaboradores de forma que estos “sientan” que verdaderamente hay alguien ahí que les acompaña y les lidera aunque sea “ en remoto”.
http://www.freepik.es/
Hace poco tiempo en una salida de acompañamiento con un comercial de una multinacional de gran consumo, éste se refería a este nuevo escenario de operativa comercial como la tormenta perfecta para que, en un mañana no muy lejano, desaparecieran los mandos intermedios y que estos fueran sustituidos por “Robots-Jefes del ciberespacio de la empresa “. Según él, estos Ciber-Jefes controlarían su operativa diaria, fijarían las prioridades del ciclo comercial y, una vez a la semana, recibirían una llamada telefónica automatizada para preguntarles por la evolución de las ventas, acuerdos con clientes, cupos promocionales, etc. Eso sí, la voz de este Ciber-Jefe seria correcta y educada, y se despediría cordialmente con un “ buen fin de semana y que la semana que viene sea aun mejor, a por el objetivo!”.
Yo le pregunté qué es lo que le llevaba a pensar en que en el futuro una maquina controlara la gestión comercial, a lo cual me respondió: “poco cambiará con respecto a lo que tengo ahora. Te explico: el 95% de la relación que tengo con mi jefe es por mail, sms o wasap, y el 5% restante por teléfono. Lo veo una vez cada tres meses en una reunión de grupo que dura un día, nos presenta los resultados, nos dan los objetivos, hay poco tiempo para la discusión sana, comemos rápido y mal, y vuelta a casa. Es lo que hay. Con la crisis se limitaron las reuniones y los viajes; por este motivo, han de ser lo mas eficientes posibles. Tratamos muchos temas y ninguno en profundidad. Eso sí, nos dicen, cualquier duda, por mail”. Y, ¿cuándo ha sido la última vez que tu jefe salió contigo de visita comercial?, le pregunté de nuevo, tratando de entender lo que pasaba por su cabeza. Me miró fijamente y me espetó: “cuando sale conmigo está mas pendiente de su Iphone que de la visita, por lo que no me aporta gran cosa. Es como tener un muñeco pegado al móvil que te pregunta cosas que ya sabe”.
No cabe duda de que esta era una situación extrema y como tal la expuse a un grupo de mandos intermedios los cuales asistían a un taller de liderazgo que yo impartía.
Para mi sorpresa muchos de ellos acordaron que no era tan extrema y que su día a día les estaba llevando a esta situación, es decir al abandono del contacto humano por el contacto virtual. Las razones de peso según ellos: la situación económica lo requería (ahorro de costes asociados a desplazamientos, reuniones, salidas de acompañamiento etc.), la información del mercado que proporciona la operativa actual lo fomentaba (soluciones de movilidad en gestión comercial, información de clientes , tendencias de mercado reporting a tiempo real, grupos de correo, etc.) y “si encima los resultados de negocio acompañan (mejora de la eficiencia comercial por visita), tienes el caldo de cultivo perfecto para que nadie se cuestione la falta de contacto humano entre colaborador y mandos”. Eso sí, a un alto precio emocional. “El nivel de falta de compromiso y motivación de la red comercial es palpable, no solo lo reflejan las encuestas, también en el ambiente que se respira en reuniones y en conversaciones informales”.
Curiosamente esta compañía había sufrido una sangría de buenos comerciales hacia otras empresas de la competencia en busca de mejores condiciones “emocionales”, según alguno de los presentes en el taller.
Mas allá de los beneficios funcionales (salario, posición, título proyecto, empresa) que nos da un puesto de trabajo, cada vez valoramos más los beneficios emocionales que este trabajo nos aporta (ser parte de , que se nos tenga en cuenta para, crecer profesionalmente con, que se nos escuche….), como así lo demuestra la importancia estratégica que para las empresas tienen las encuestas de clima para medir el “ambiente emocional” de sus empleados.
Por este motivo es crítico entender que fomentar compromiso sobre la parte emocional del colaborador es más sostenible que construirlo sobre la parte funcional, generando retención de talento y mejores resultados de negocio.
Ya no se trata de motivar a la gente, se trata de crear las condiciones emocionales adecuadas para que el colaborador venga motivado de casa y para ello el líder y el colaborador han conectar emocionalmente. Se trata de pasar del “¡venga muchachos a por el objetivo!” a “¿qué podemos hacer juntos para alcanzar el objetivo?”. Es un cambio de paradigma sin precedentes en el entorno de la gestión comercial actual, es pasar del modo “reactivo” al modo “activo”.
Es aquí donde podríamos decir que entra en juego el famoso triangulo mágico de la sostenibilidad de cualquier modelo de negocio y no es otro que: comerciales contentos- clientes fieles-resultados de negocio… la Trinidad del éxito comercial.
Hoy mas que nunca, la forma de gestionar de las emociones de los colaboradores en un mundo virtual marcará la diferencia entre un líder y el compromiso de su equipo.
Ante esta situación, nuestra reflexión nos lleva a hacernos las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son las habilidades críticas que ha de desarrollar un líder para estar emocionalmente conectado con su equipo comercial?
- ¿Qué tiempo mínimo de calidad debemos dedicar a nuestros colaboradores para conectar emocionalmente de una manera eficiente?
- ¿Qué tipo de conversaciones hemos de mantener para conectar emocionalmente de una manera autentica y bajo qué circunstancias?
- ¿Cuáles son los beneficios tangibles de conectar emocionalmente con nuestros colaboradores? ¿Y los riesgos de no hacerlo?
Querido Líder de Equipo Comercial, bienvenido al nuevo entorno de la Gestión Emocional de Equipos Comerciales, ¿estás preparado?
En busca de la Experiencia perdida
En cuantas películas hemos visto cómo intrépidos aventureros recorrían selvas, desiertos y demás escenarios poco idílicos, solo con la misión de recuperar el tesoro de alguna civilización perdida, que en otro tiempo fue floreciente y actualmente se encuentra perdida en el más profundo olvido.
Y es que… cuando un tesoro desaparece, ¿no puede volver a recuperarse?
Corren tiempos en los que estamos acostumbrados a dejarnos envolver por experiencias de cliente en empresas punteras…moda, tecnología, motor…sectores donde, a pesar de notar las crisis como los demás, parece que recuperen la confianza de sus clientes a golpe de pantalla HD o diseños futuristas de los cuadros de mando.
Pero… ¿qué pasa con los sectores donde nunca existió esa experiencia o donde se perdió cuando el tío Gilito dejó de repartir dinero?
Banca, seguros, inmobiliario, sectores donde tradicionalmente la experiencia de cliente ha brillado por su ausencia, quizá por la cuasi obligatoriedad de consumir estos productos en nuestras vidas, causando un sentimiento de resignación en los clientes, que, para ambas partes, era suficiente.
Pero los tiempos cambian, y ningún sector tiene la supervivencia asegurada, por lo que bancos o aseguradoras están cambiando su cultura y la están orientando hacia el cliente, buscando intermitentemente la conexión a mayor nivel con sus clientes.
www.pixabay.com
Pero… ¿cómo se articula este cambio tan radical? Existen 5 pasos que cualquier empresa debe dar al plantearse una cultura orientada al cliente:
- Define claramente las mejoras que buscas
El primer paso es definir con exactitud el objetivo que buscas con el cambio, es decir, si, por ejemplo, vas a orientar tu compañía de la visión precio o producto a la visión cliente, necesitarás un cambio fuerte de estructura que soporte dicho cambio.
- Asegúrate de entender lo que tus clientes potenciales demandan.
Definido el objetivo que buscamos, el siguiente paso es entender las necesidades de nuestros clientes.
Usando metodologías “cuanti” y “cuali”, obtendremos la información necesaria para orientar nuestros comportamientos hacia las necesidades reales de los clientes.
Esto nos ayudará a crear políticas de segmentación de clientes y nos ayudará a diseñar con precisión las experiencias de uso que queremos para ellos, creando una base sobre la que construiremos nuestros diseños de experiencia de cliente.
- Mejora y desarrolla tu diseño actual.
Ya tenemos claro el objetivo, conocemos lo que demandan nuestros clientes y nuestros potenciales y hemos clasificado la información con vistas a diseñar la nueva experiencia de cliente.
El siguiente paso es comenzar los cambios, pero, ¿por dónde empezar? Lo primero es lo primero, por ello, es una gran idea mejorar nuestros procesos actuales de relación con el cliente, será un proceso sencillo y generará un impacto positivo casi inmediato en nuestros clientes.
- Crea el viaje del cliente para identificar los puntos de contacto y su impacto.
Una de las herramientas más útiles a la hora de emprender un programa de gestión de la experiencia de los clientes es el viaje del cliente. El objetivo es disponer de un diagrama donde de manera lo más visual, gráfica e intuitiva posible tener identificados todos aquellos puntos dentro del “ciclo de vida” de nuestros clientes donde la compañía interactúa con ellos. Las ventajas de contar con esta herramienta son:
- Mejora de la eficiencia: Identifica claramente aquellas áreas dentro de la compañía dentro de las cuales no se están poniendo los mejores recursos a disposición de los clientes.
- Entender mejor a los clientes: Nos permite ver nuestro propio negocio con los ojos del cliente y entender así mucho mejor que mejoras pueden ser hechas para mejorar la experiencia de estos.
- Implicar a los empleados: Si se utiliza un sistema participativo de involucración de los empleados en el análisis y diseño del mapa de experiencia, este servirá para que estos se concentren en aquellas tareas que los clientes realmente necesitan de ellos.
- Integra la voz del cliente en el diseño de la experiencia.
Hemos construido un camino en base a la clarificación de nuestros objetivos, el conocimiento de los clientes, la mejora de nuestros procesos previos y el diseño del viaje de nuestro cliente.
El camino está claro, ya solo queda ponerlo en marcha.
Ya tenemos una estrategia, conocemos mejor a nuestros clientes y sus hábitos, por lo que tenemos decido el tipo de experiencia que queremos que nuestros clientes tengan, además hemos rediseñado nuestros servicios y hemos dibujado nuestro Viaje del Cliente.
A partir de aquí, con una cultura de compañía rediseñada, empezaremos a notar los impactos positivos que crearemos en nuestros clientes.
Así que…desempolvad vuestro sombrero y vuestro látigo, y ¡salid en busca de la experiencia de cliente perdida!
El objetivo de los objetivos
La mayoría de las veces que pregunto a las personas que trabajan por objetivos acerca de este tema, escucho un sonido onomatopéyico que en unos denota agotamiento, en otros estrés y en algunos incluso pasotismo.
¿Cumplen los objetivos el objetivo que persiguen?
El establecimiento de objetivos bien utilizados es mucho más rico de lo que imaginamos, convirtiéndose en una excelente herramienta de motivación. Eso sí, han de tener sentido, saber para qué los necesitamos, qué queremos obtener con ellos y encontrar un equilibrio al establecerlos.
La primera razón por la que es interesante tener objetivos es que dan sentido a lo que hacemos. Es la diferencia entre “trabajar en algo” o “trabajar por algo”; solo en el segundo de los casos la persona está verdaderamente implicada en la consecución de un resultado, entiende aquello por lo que hace las cosas y percibe el resultado de sus acciones, lo que le dota de una cierta sensación de control.
https://pixabay.com/es/
Pero además, los objetivos deben ser retadores, deben ser difíciles. Si de salida un objetivo es fácilmente alcanzable no cumple con una de las cosas que persigue y que es movilizar la energía. Ocurre sin embargo que, a veces, los objetivos que se proponen o que nos proponemos son claramente asumibles, ¿qué hay detrás de esta actitud? Es posible que nos estemos protegiendo de un posible fracaso. Sucede a los padres con los hijos cuándo son pequeños; en muchos casos les proponemos objetivos fáciles porque nos da miedo que sufran por un fracaso cuándo en realidad eso forma parte del propio proceso y es un aprendizaje. Otras veces denota una falta de confianza, en nosotros mismos o en aquellos a los que proponemos los objetivos “vamos a ponernos un objetivo facilito que nos asegure que lo podemos hacer…”
Se está estableciendo un objetivo de “evitar el fracaso” y eso crea una posición defensiva, no salimos a “ganar”, a hacer todo aquello de lo que somos capaces, porque esto implica un riesgo, sino que salimos a “no perder” y esto casi nunca exige a la persona tener que usar todos sus recursos incluso aquellos que casi no sabemos que tenemos o que contamos con ellos.
Hay ocasiones que se va al extremo contrario; poner objetivos totalmente imposibles de conseguir; esto curiosamente es una protección también; es tan claramente inalcanzable que si no se consigue es que era imposible pero si de casualidad se alcanza es un éxito clamoroso.. De ahí la importancia del equilibrio entre un objetivo retador pero alcanzable y un objetivo tan asumible que no va a cumplir el objetivo que tienen los objetivos.
Por otro lado, el establecimiento de objetivos hay que verlo como un proceso, en el que hay muchas etapas a cumplir y que nos sirve para no relacionar únicamente el éxito o el fracaso con haber o no cumplido el objetivo. Hay etapas intermedias en las que se han ido haciendo cosas, cubriendo objetivos de realización (aquellos que yo realizo, actividades que hago) para asegurarme más posibilidades de cubrir el objetivo final.
Por último, casi nunca cumplir un objetivo depende únicamente de nosotros. Esto se ve claramente en el deporte donde se compite contra otros oponentes pero también en el entorno empresarial donde hay competidores, en un entorno que puede o no jugar a nuestro favor. Conseguir los objetivos no solo depende de cómo yo hago las cosas sino de quién, qué y cómo son y actúan los demás. Esto nos sirve también para evitar ver las cosas en blanco y negro: Valoro que cosas sí he conseguido en las etapas intermedias, a lo largo del proceso.
Cuándo los objetivos no cumplen el objetivo principal: movilizar, energizar, impulsar a la persona en pos de conseguir resultados retadores lo que aparece es la otra cara de la motivación: la desmotivación.
Feedback y auto feedback
La Real Academia de la Lengua define feedback de manera general como “Modificación de la actitud o estrategia inicial en un proceso a partir del análisis de sus resultados”. También sugiere la academia traducciones al español como “retroalimentación”, “realimentación” o “retroacción”. Sea cual fuere la manera en que lo denominemos, lo cierto es que el uso de esta herramienta de comunicación interpersonal, en el ámbito de la formación, es el tema de este artículo, que permite arrojar un poco de luz, en base a la experiencia, sobre su influencia en el aprendizaje.
Pocas herramientas resultan tan potentes para ayudar en la adquisición de una habilidad. Recibir información sobre la ejecución de cualquier tarea nos sirve de referencia para afrontar de manera diferente nuevas ejecuciones y obtener así un resultado más cercano al objetivo deseado.
Sin embargo, no siempre el feedback aporta una guía eficaz para mejorar nuestras implementaciones. Desgraciadamente es frecuente hallar casos en los que los inputs recibidos sobre nuestros actos retrasan nuestro aprendizaje y generan bloqueos emocionales e intelectuales que lastran nuestro desarrollo. Especial daño ejerce este mal llamado “feedback” – por su nula capacidad de alimentar y su efecto tóxico – en las edades tempranas del aprendizaje, ya que acaba modelando un auto feedback – interno – que condiciona de manera negativa nuestro pensamiento, nuestro sistema emocional y por tanto, nuestras acciones y nuestra vida en general.
Es llamativo observar una y otra vez cómo pedir a mis alumnos que se graben previamente a la hora de dar una charla o realizar una exposición, a modo de entrenamiento y fuente de feedback, es una ardua tarea. Prácticamente todos muestran un fuerte rechazo a verse y casi todos tienen una imagen de sí mismos muy negativa, hallando defectos de manera profusa y casi ninguna virtud, por no decir ninguna, en su ejecución.
https://pixabay.com/es/
En mis cursos planteo de manera invariable la misma receta para dar feedback a todos mis alumnos:
“ En primer lugar, decimos que ha hecho bien nuestr@ compañer@, de manera específica, y en segundo lugar qué puede mejorar; no qué ha hecho mal, ojo, sino qué puede mejorar”.
Últimamente repito estas instrucciones tres o cuatro veces antes de comenzar. No importa cuántas veces lo repita, siempre hay casos en los que automáticamente lo primero que dice la persona es qué ha hecho mal su compañer@, y normalmente no sólo una cosa sino tres o cuatro.
La crítica negativa exclusiva como “feedback” es un lastre cultural que llevamos integrado en nuestro sistema como un quiste. Este vicio arrastrado consigue ralentizar el proceso de aprendizaje mediante un proceso de negativización emocional que basa todo en el esfuerzo árido y penoso, eliminando de la ecuación la valiosísima ayuda que las emociones positivas aportan como fuente de energía y motivación.
Cuando las emociones positivas, cuando una visión positiva de las propias capacidades entra en juego en el ámbito del aprendizaje, los resultados son exponencialmente superiores. Esto es así porque las emociones positivas son las que configuran en ámbito de lo lúdico, y hoy día todos sabemos que es en este ámbito donde la adquisición de conocimientos y habilidades se produce de manera fácil, natural y fluida.
Un feedback adecuado deja a la persona que lo recibe en una situación mejor, intelectual y emocionalmente, de la que estaba antes de recibirlo.
Por todas estas razones, es de una importancia vital asegurarnos que emitimos correctamente esta información en todos los ámbitos de nuestra vida, ya que damos feedback continuamente, día tras día, a nuestros colegas de trabajo, alumnos, esposas y maridos, hijos y un sinfín de personas que caminan junto a nosotros en la universidad de la vida. Que su viaje sea más fructífero y agradable está en nuestra mano.
