Dirección Comercial vs. Dirección de Negocio: El difícil entendimiento (parte 2)
Decíamos ayer… es decir, en el post anterior, que buena parte de las dificultades de las compañías nacían de las desengrasadas relaciones entre departamentos, y lo personalizamos en los problemas de interacción entre las Unidades de Negocio y las Comerciales.
La inconsistencia organizativa, provocada por políticas internas que hacían difícil la colaboración o el trabajo conjunto entre departamentos; la escasa visión global de la compañía por parte de sus directivos, muchas veces enfocados en su ámbito de responsabilidad, y el juego de nuestro propio “ego” personal, son en mi opinión y experiencia, los 3 motivos fundamentales de estos desajustes.
Dicho esto, el post quedaría cojo si no me mojara y propusiera alguna solución que a modo de buena práctica, he visto funcionar o, humildemente, he puesto en funcionamiento durante mi etapa de directivo en mi propia compañía, con resultados positivos, tanto en números como en cambio de dinámica de relaciones internas entre departamentos.
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La propuesta de solución:
- Comunicación continuada de objetivos, misión, visión y valores de compañía que se trasladen hacia abajo, a los diferentes departamentos de la organización, de manera consistente y coherente, es decir, aterrizados en políticas y un modelo organizativo que favorezca la colaboración, en el que cada unidad organizativa se ocupe de entender cómo las demás unidades aterrizan la visión, misión y valores y las políticas, procedimientos y herramientas sean consistentes con esta definición. Si al equipo comercial le incentivamos únicamente por el volumen de ventas y a las Unidades de Negocio únicamente por rentabilidad, ¿qué podemos esperar?: la fuerza comercial intentará vender a cualquier precio, las Unidades de Negocio sólo se preocuparán por el margen y cuando ambas partes se sienten a diseñar y preparar una oferta, podemos esperar enfrentamientos enconados y un continuo echar las culpas al otro: “Como vendamos a ese precio hundimos la compañía”, frente al “Es imposible vender un euro si pretendemos tener esos márgenes”. En definitiva, diálogos encontrados de difícil solución, al no haber puntos o intereses comunes entre las partes implicadas. Pero esto no es lo peor; lo peor es que desde la Dirección estamos dando a cada parte argumentos para que actúen de esa manera, lo que permite a todos excusarse y justificarse echando la culpa a otros.
- Formación/transformación. La especialización no sólo es buena, es necesaria si queremos contar con los mejores profesionales en los puestos relevantes… y si además estos profesionales están dotados de una visión global del negocio, que les haga entender el resto de funciones clave de la compañía y empatizar con la forma de ver las cosas “desde otros lados de la mesa”, tenemos el profesional ideal, con capacidad de trabajar en equipo y, en niveles directivos, nos permitirá desarrollar un verdadero Comité de Dirección en lugar del habitual “Comité de Directores”. Es clave que los componentes del Comité de Dirección de una compañía vean a su organización con los ojos del CEO o el Director General. Sin perder la visión particular de su área de responsabilidad, la mirada abierta, con la perspectiva de sus compañeros de Comité, le permitirá entender que los demás no son el enemigo, ni alguien que sólo les pone trabas, y que lo que hacen tiene un por qué y un para qué, y ayudará a empatizar con estos otros puntos de vista y facilitará la colaboración, al general estados mentales más abiertos.
- El Comité de Dirección, predicando con el ejemplo.– Gandhi decía: “Sé el cambio que quieres ver en el mundo”. Las organizaciones funcionan como los sistemas familiares: lo que vemos a hacer a nuestros jefes es lo que luego replicamos sus colaboradores, al igual que como miembros de una familia estamos “condenados” a repetir, al menos en parte, el ejemplo de comportamiento de nuestros padres. Pues bien, si los miembros del Comité de Dirección de la compañía muestran comportamientos de colaboración, empatía y trabajo con objetivos comunes entre ellos, y dan visibilidad a estos comportamientos en todos los niveles de la organización, podemos estar seguros de que estos comportamientos se van a replicar en el resto de la organización, generando un círculo virtuoso. Einstein decía que “Dar ejemplo no es la mejor manera de influir, es la única”. Doy fe, al menos por mi experiencia y la observada en organizaciones que afrontaron procesos de cambio a través de este tipo de comportamientos, de que esto funciona. Es más, es condición absolutamente necesaria para cambiar dinámicas de relaciones internas tóxicas por dinámicas saludables y efectivas. Aún recuerdo cómo, en una experiencia profesional reciente, pusimos en práctica este punto: La persona que dirigía la mayor Unidad de Negocio de la compañía y yo, como Director Comercial, comenzamos a participar en reuniones de gestión de grandes oportunidades comerciales. En estas reuniones pusimos el foco en los objetivos comunes, en negociar (que implica ceder), en escuchar y hacer ver que nos sentimos escuchados, y en poner el foco en lo que debíamos hacer como grupo, no en los intereses que podían alejar nuestras posiciones. En aquellos colectivos donde este comportamiento se extendió (comerciales que decidieron modificar su actitud y equipos de preventa que hicieron lo mismo), los resultados de crecimiento en ventas fueron espectaculares.
Durante cierto tiempo llegué a pensar que estos resultados fueron casuales. Sin embargo, cuando en los cursos de liderazgo que impartimos cuanto este caso a directivos de las empresas cliente, sistemáticamente alguno de los asistentes cuenta un caso similar con idénticos resultados. A partir de este momento empecé a sospechar que algo de relación causa-efecto existía entre este cambio d comportamiento en los directivos, los nuevos comportamientos que inducían en sus equipos y los resultados obtenidos.
Desde estas propuestas se pueden construir y/o identificar objetivos comunes de compañía y a partir de ellos, trabajar conjuntamente, afrontar y resolver problemas y convertir las excusas para promover enfrentamientos en oportunidades de colaboración. Con este ejemplo, trasladado de manera continuada y convincente al resto de niveles de la organización, se pueden construir compañías en las que la colaboración y el trabajo en equipo sean no sólo un valor declarado y bien escrito en bonitos carteles que adornen las paredes más visibles de las oficinas, sino que parte de la esencia de los comportamientos dentro de la compañía. Dejemos que el innato espíritu competitivo del ser humano quede para luchar por ganar y mantener clientes, y hagamos para ello que nuestra organización se distinga por ser un referente de colaboración y trabajo en equipo, desde la empatía, la escucha al otro y la búsqueda del beneficio colectivo: Mejorará el clima laboral, nuestras competencias y, creedme, los resultados.
Dirección Comercial vs Dirección de Negocio El difícil entendimiento
Superados ampliamente los 20 años de carrera profesional, si hay una constante en ella, primero como Consultor y luego como Directivo, es la difícil relación y trabajo en equipo entre diferentes áreas o departamentos de las organizaciones para las que he trabajado, incluidas aquellas en las que he desempeñado funciones directivas. Desde la humildad y reconocimiento de haber cometido en primera persona muchos errores, permítame el lector que exponga unas breves reflexiones y, sobre todo, aprendizajes de dichos errores y de las buenas prácticas que he puesto y visto poner en práctica con resultados positivos.
Quién no ha escuchado con frecuencia la frase “Tengo muchos más problemas en mi propia organización que con mis clientes”. Para quien se sienta reflejado en ella, confío en que lo que voy a exponer le resulte de interés.
Lo siguiente que suele ocurrir en quien afirma tal cosa es la justificación de que “las cosas no van mejor por las limitaciones que impone mi compañía”, y por supuesto “que los problemas son siempre causados por otros”.
No es el objetivo de este post analizar cuánta razón o no puede haber en esta actitud, sino entrar en el qué es lo que ocurre en las organizaciones en las que se dan estas circunstancias.
Para ello, vamos con un ejemplo habitual, que he vivido en primera persona como Directivo y en tercera persona como Consultor de otras compañías, grandes y medianas, donde esta situación se repite de manera generosa: la relación entre Unidades de Negocio (entendidas como las unidades productivas/operativas que realizan los proyectos, trabajos o entregas de productos o servicios a clientes) y Áreas comerciales (las que se dedican a la comercialización y venta de dichos productos o servicios).
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El problema: Con mucha frecuencia he escuchado a profesionales de las áreas de negocio (yo mismo incluido) quejarse del valor que aporta el área comercial: “No sé para qué sirve el comercial, si al final el que sabe lo que hay que ofrecer y hace todo el trabajo es la unidad de negocio, y me toca a mí hacer la venta”, o “Que el comercial me consiga una reunión con el cliente y se aparte, no la vaya a liar”.
En el otro sentido, es frecuente escuchar a los profesionales del área comercial decir “No pinto nada, las unidades de servicio van a su bola a ver al cliente y, como no lo conocen, meten la pata”, o “es imposible ganar una oportunidad si la gente de las áreas de negocio no me hace caso, soy yo el que sabe vender”.
Lo que subyace es una falta de entendimiento y reconocimiento de la aportación del otro departamento lo cual a su vez genera desconfianza, que no es otra cosa que la peor de las emociones posibles de cara a trabajar en equipo de manera eficiente y eficaz. ¿O tal vez es falta de interés por entender y reconocer la aportación del otro? Sea como fuere, estas situaciones provocan desajustes, mala coordinación de acciones, problemas de comunicación y, consecuentemente, una merma notable en la capacidad de las organizaciones de llegar de manera eficaz y eficiente a sus clientes, ya que se desaprovecha la suma de las capacidades e información de valor de todos aquellos que tienen que participar en las diferentes etapas del proceso comercial.
El diagnóstico: Tres son elementos que, a mi juicio y según mi experiencia vivida, explican este problema:
- La inconsistencia en la organización: Cuando alguien dentro de tu organización, perteneciente a un departamento diferente al tuyo, te dice “A mí no me pagan por eso, mis objetivos son otros”, tenemos una señal clara de que debemos hacérnoslo mirar porque muy probablemente hay una inconsistencia organizativa, bien en la definición del puesto de trabajo y sus objetivos, bien en el modelo de “carta de incentivos/bonus” o en algún otro proceso o política de compañía divergente con el tuyo personal o el de tu área. ¿Cómo podemos pensar en colaborar si tenemos objetivos que no sólo no están alineados sino que llegan incluso a ser divergentes o contrapuestos? Si se evalúan los resultados de un departamento por ahorros de coste conseguidos y este departamento es el que maneja y decide sobre las inversiones, no puedo pensar que este departamento va a favorecer las inversiones que otros departamentos necesitan, puesto que invertir va en contra de su objetivo de ahorrar. Vamos un poco más allá, ¿está definida y debidamente comunicada a toda la organización la función, atribuciones y responsabilidades de nuestro departamento y cuáles son los procedimientos de interacción y comunicación con otros? O incluso un poco más allá aún: ¿Cómo se divulga dentro de la organización el rol y el valor de cada uno de los departamentos que lo integran? Cuando esto no está claramente formalizado desde las altas instancias de la organización, cada uno de nosotros nos damos permiso para inventarnos las respuestas. Habitualmente, esta respuesta fluye en cascada desde lo que piensa el máximo responsable de nuestro departamento hasta la totalidad del colectivo incluido en él.
- La escasa visión y conocimiento global que tenemos de nuestra organización. Tenemos excelentes profesionales especializados y bien formados en las materias a las que dedican su día a día, pero hay algo en lo que fallamos: la visión global, el objetivo común de la organización. Esto explica el que nos cueste mucho ponernos en los pies del otro y entender que el otro no hace lo que hace “para fastidiarme” o “porque es muy torpe y no entiende de qué va esto”, sino que responde a los objetivos y función del “trozo de la compañía” en el que le toca desempeñar su función “especializada”. Vemos nuestra organización desde nuestro punto de vista, condicionados por nuestra formación, nuestros juicios y creencias, con las gafas de la Dirección comercial o las de la Dirección de la Unidad de Negocio, pero ¿es la nuestra la única manera de ver las cosas?, ¿somos capaces de quitarnos nuestras gafas y mirar el mundo con las del otro? Mi respuesta es: Nos cuesta mucho hacerlo.
La mayoría de las organizaciones que conozco, especialmente las grandes, están dirigidas por Comités de Directores (digo bien, y a propósito, “de Directores” y no “de Dirección”), en los que a cada uno se le mide y valora por su ámbito de gestión. Si las políticas de la compañía no alinean intereses de las diferentes áreas y no se trabaja desde un objetivo común, conocido y compartido por todos los miembros del Comité, y con visión global de compañía, el lío está asegurado, y con él las ineficiencias, disfunciones y roces entre departamentos.
- Nuestro ego. En un modelo educativo profesional basado en la competencia y no en la colaboración, cualquier cesión que hagamos al otro cuando nos toca debatir acerca de la mejor manera de afrontar una oportunidad comercial la interiorizamos diciéndonos “me ha ganado”. No hemos sido educados en la negociación, en la búsqueda de puntos comunes, en el hecho de que aceptar las ideas del otro no es un síntoma de debilidad sino de crecimiento y enriquecimiento personal por nuestra parte, ni en el reconocimiento del otro como profesional cuya visión es, de entrada, tan legítima como la nuestra. Tendemos a pensar que ceder es síntoma de debilidad y aceptar que las ideas del otro pueden ser tan buenas como las nuestras no forma parte del sistema de creencias que rige nuestro comportamiento. Solemos dar por supuesto que en cualquier diálogo, sólo es aceptable el modo ganar-perder, en el que para quedarme satisfecho tengo que demostrar al contrario que tengo razón y él no… sobre todo si es de otro departamento. Con esta premisa es difícil, si no imposible, colaborar, compartir, cooperar o aplicar cualquier verbo que empiece por el prefijo “Co” (Acción conjunta, idea de encuentro, conjuntamente, asociación, …) y por tanto, en lugar de sumar diferentes puntos de vista y trabajar desde lo que tienen en común, lo que hacemos es tratar de imponer el nuestro de manera excluyente.
Hasta aquí la descripción y diagnóstico del problema. Querido lector, si has llegado hasta aquí seguramente te sentirás tentado a escuchar ideas de posibles soluciones a esta generalizada situación. Si es así, te espero en el próximo post.
Las cuentas de la Experiencia Cliente (Parte II)
Medición Cualitativa y Cuantitativa
Partiendo de que la Experiencia Cliente Total es la respuesta subjetiva e interna del cliente ante cualquier contacto directo o indirecto con el producto o servicio ofrecido se hace necesario incluir datos cualitativos y cuantitativos para medirla eficazmente.
El contacto directo generalmente ocurre en el trascurso del proceso de compra, desde su planificación hasta la compra del producto y paso por caja, y es iniciado normalmente por el cliente.
El contacto indirecto se produce cuando el cliente “interacciona” con aspecto externos de la tienda-enseña por diferentes tipos de medios (tanto off line como on line), o simplemente cuando conocidos o amigos hablan de la tienda-enseña y se genera un “boca oreja” positivo o negativo, lo que puede llevar al cliente a criticar o a recomendar la tienda-enseña.
En definitiva podemos concluir que existen múltiples “puntos de contacto” en el viaje del cliente, es decir el antes, durante y después del proceso de compra que deben ser medidos y analizados.
La medición de la Experiencia Cliente ha de incorporar por lo tanto la parte funcional, emocional y operacional, conjugando diversas metodologías a utilizar así como diversas fuentes de datos tal y como recomendamos a continuación:
- Índice de Satisfacción de Cliente- Cuantitativa
- Nivel de Experiencia Cliente-Cualitativo
- Momentos de la Verdad – Cualitativo
Índice de Satisfacción del Cliente-funcional
La metodología propuesta es como ya se ha mencionado es CUANTITATIVA ya que como objetivo nos hemos propuesto evaluar EL NIVEL DE SATISFACCIÓN de los clientes. Esto nos permitirá enfocarnos en determinadas variables como elementos de calidad, facilidades de la tienda, navegación, servicio prestado por parte del personal, precio, gestión de quejas, promociones, etc.
Esta metodología es relativamente fácil de aplicar, se realiza a través de encuestas a pie de tienda, con un cuestionario reducido con preguntas breves y fáciles de entender por el cliente. Normalmente es posible predecir el tiempo de ejecución y el resultado en tiempo requerido, siendo la más usada cuando se trata de integrar datos de muestras amplias a un precio relativamente económico en comparación con la cualitativa.
Como herramienta para la recogida de datos de la muestra también proponemos el sistema automatizado de respuesta interactiva vía telefónica, conocido por sus siglas en ingles IVR (Interactive Voice Response).
Nivel de Experiencia Cliente-emocional
El Índice Neto de Recomendación-Net Promoter Score, NPS ®,- es una de las métricas más comúnmente utilizadas para medir la experiencia cliente en retail moderno.
Aquí la pregunta es fácil: ¿con que probabilidad recomendaría usted esta tienda-enseña a un amigo o familiar?
NPS ®, permite conocer y gestionar la opinión de los clientes y medir el grado de fidelización a nuestra tienda.
El NPS® implica parte de la lealtad emocional del cliente ya que los promotores son los que permanecen más tiempo fieles a la marca, compran más, son menos sensibles a precio, a fallos de servicio y traen nuevos clientes mediante referencias.
Los pasivos compran hoy, pero probablemente comprarán en otro sitio, son volubles.
Los detractores no nos volverán a comprar y hablaran mal de la marca en cualquier oportunidad que tengan.
Existen extensiones de la metodología NPS ® que incorpora otras preguntas que analizan otros aspectos de la fidelidad como satisfacción, recomendación, nueva compra, etc.
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Momentos de la Verdad-operacional.
Para evaluar la parte operacional de la experiencia cliente la metodología propuesta es la de Grupos de Discusión o Focus Group mediante entrevistas en profundidad y Mistery Shopper.
Para el panel de Focus Group seleccionaremos clientes habituales de la tienda-enseña para obtener de forma periódica sus sugerencias y opiniones (enfoques) a partir de la percepción y experiencia vivida en cada uno de los Momentos de la Verdad.
Es importante tener el mismo panel durante un periodo prolongado para observar tendencias y establecer conclusiones.
En estos grupos de discusión es aconsejable que participen responsables de la empresa, como personal de atención al cliente y responsables de las tiendas en algunas fases del panel, tanto para obtener información y sensaciones de primera mano, como para aclarar dudas y proporcionar una imagen de compromiso con el cliente.
Las entrevistas en profundidad, nos permitirán investigar exhaustivamente las expectativas de los clientes en cada uno de los momentos de la verdad.
Aunque muchos retailers trabajan actualmente con metodología Mistery Shopper esta ha de hacerse extensiva para la evaluación objetiva de conductas y comportamientos observables en cada Momento de la Verdad.
Al incorporar la metodología de Mistery Shopper mediante “pseudo-compra” y observación en las Momentos de la Verdad nos permitirá:
- mapear adecuadamente los puntos de contacto que generan la experiencia en la tienda.
- Proporcionar el valor correcto a cada punto de contacto en función de la experiencia que genera en el cliente.
- Entender el peso que el cliente proporciona a ese punto de contacto en la experiencia.
- Establecer un “benchmark” y un KPI especifico a medir en cada punto de contacto.
La importancia de medir la Experiencia Cliente.
Hoy más que nunca antes, el cliente es el activo más importante de las empresas, “sin clientes no somos nadie” sentenciaba el presidente de una afamada empresa de distribución española. De hecho si analizamos los ratios financieros de las empresas más importantes del mundo veremos que sus niveles de experiencia cliente son muy superiores a las del resto “de 2007 a 2012, las empresas con mejores ratios en experiencia cliente han obtenido mejores resultados de negocio triplicando en algunos casos el promedio de la empresas incluidas en S&P 500” (Forrester Research´s Annual Customer Experience Index Study)
En definitiva, ya nadie duda de los beneficios que aporta el ofrecer una Experiencia Cliente positiva, memorable y diferenciada, sobre todo para retener clientes, incrementar su gasto medio, potenciar el “boca a boca” y atraer nuevos clientes.
Poner al Cliente en el centro de todo lo que hacemos e interiorizar que esta compleja, complicada, subjetiva y a veces emocional respuesta a la experiencia que los clientes tienen de nuestros productos y servicios en nuestras tiendas puede ser la base de nuestra estrategia ganadora como retailers.
Más que ponerte en los zapatos del cliente, haz que el cliente se ponga los tuyos y te diga cómo se siente…..es la única forma de caminar juntos.
Las cuentas de la Experiencia Cliente (Parte I)
Experiencia Cliente y Cultura de Servicio
Actualmente un gran número de compañías están incorporando el término “Experiencia Cliente” para referirse a la calidad de los productos y servicios que ofrecen. El objetivo es incrementar la lealtad de sus clientes mediante una experiencia de compra diferenciada, convirtiéndola en una ventaja competitiva y sacando el máximo rendimiento al valor añadido que proporciona una experiencia superior.
En un entorno comercial donde los consumidores pueden acceder de diversas formas y por diferentes canales a los mismos productos (omnicanalidad) las compañías con fuerte presencia en retail tratan de diferenciarse más allá del precio y el producto ofertado. Hoy en día la diferenciación ha pasado de la oferta en productos con beneficios tangibles (los beneficios del producto o servicio), a la forma de relacionarse con el mismo (campañas de medios masivos ATL/BTL) para acabar con la forma en que la experiencia de compra impacta en los valores del consumidor final. Esto implica que la diferenciación basada puramente en factores “higiénicos”, como son la funcionalidad y calidad ya no es sostenible como una ventaja competitiva, sino que son la base fundamental o requisito mínimo para operar en el mercado.
En este contexto, se hace necesario que las compañías adopten una estrategia 360º en orientación al cliente, o lo que es lo mismo, poner al cliente en el centro de toda su estrategia comercial.
Esta nueva estrategia de orientación al cliente, más que al servicio o producto, implicará necesariamente un cambio cultural de la empresa y necesitará de nuevas capacidades de gestión, para asegurar que la experiencia única y diferenciadora es consistente en todos los puntos de contacto con el cliente.
Trabajar sobre las áreas de oportunidad detectadas (gaps) entre la experiencia esperada y la experiencia ofrecida para minimizarla será responsabilidad de todas aquellas organizaciones que verdaderamente estén orientadas al cliente.
Al final de lo que se trata es de sorprender a nuestros clientes, generando experiencias WOW!
Lo que no se puede medir no se puede mejorar….
Como dice el dicho popular, “lo que no son cuentas son cuentos“; y bajo la premisa de “lo que no se mide no se puede mejorar”, los retailers han de implementar los sistemas, herramientas y e indicadores adecuados para validar que la transferencia de la orientación al cliente se lleva a cabo en todos los niveles de personal de tienda-enseña en contacto con clientes.
Partiendo de que el concepto Servicio al Cliente es una filosofía de trabajo que todos los empleados de la empresa deben sentir y actuar para crear clientes satisfechos, se hace prioritario establecer un sistema que mida la totalidad de la experiencia cliente en sus tres dimensiones fundamentales: funcional, operacional y emocional. Funcional, donde el cliente hasta qué punto el cliente logro su objetivo, operacional se analiza la simplicidad, facilidad o rapidez de la interacción con el cliente, y por último el emocional, que es el resultado provocado en el cliente por las emociones vividas durante la interacción.
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Satisfacción, Experiencia Cliente y Momentos de la Verdad
Satisfacción, Experiencia Cliente y Momentos de la Verdad, son conceptos que van íntimamente ligados ya que surgen de la interacción con un producto o servicio ofrecido, sin embargo existen diferencias importantes. El hecho de estar satisfecho con un producto o servicio no es sinónimo de haber vivido una buena experiencia. La suma de todos estos conceptos es la clave para fidelizar y atraer nuevos clientes.
¿Qué es Satisfacción al Cliente?
Entendemos Satisfacción como una “actitud hacia un servicio proporcionado o una reacción emocional a la diferencia que hay entre el servicio esperado por el cliente y el ofrecido en función con la necesidad a cubrir” (Hasermark and Abinsson, 2004). Satisfacción implica estar de acuerdo o no desde el punto de vista emocional con el servicio ofrecido y podríamos medirla como el grado de felicidad de un cliente. Clientes felices y satisfechos son leales y pueden llegar a recomendar la marca a conocidos y amigos. Pero estar satisfecho no es suficiente. Hoy en día hay que superar las expectativas del cliente para sorprenderles, y hacerlos fans, es decir crear una conexión emocional con la marca que va más allá de la satisfacción.
Es la parte funcional de la experiencia.
¿Qué es Experiencia Cliente?
La definición básica del concepto Experiencia Cliente es la “circunstancia o acontecimiento vivido por una persona”. Cuando hablamos de retail, este concepto adquiere una dimensión más amplia a la hora de interaccionar con un producto o servicio prestado, y es que el cliente vive diversas sensaciones (sentidos) y realiza una serie de juicios sobre su desempeño concreto, activando en él diversas emociones.
La “experiencia cliente” es la integración de esas sensaciones, juicios y emociones, cuya valoración depende también de otros aspectos tales como las expectativas previas del cliente (nivel de satisfacción), y no en menor grado, su estado de ánimo momentáneo.
En definitiva cada producto o servicio esconde un sinnúmero de actividades que generan la experiencia que vive cada uno de los clientes.
Es por ello que el concepto de Experiencia Cliente es más amplio si cabe que el de Satisfacción ya que implica gestionar las experiencias en todos los puntos de contacto con el cliente, es decir los llamados Momentos de la Verdad.
Es la parte emocional de la experiencia
¿Qué es el Momento de la Verdad?
Cuando un cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización de tienda y tiene una primera impresión sobre la calidad del servicio ofrecido es lo que hemos denominado Momento de la Verdad.
El momento de la verdad no lo determina necesariamente el contacto humano. Cuando el cliente llega a la tienda y entra en contacto con cualquier elemento físico del mismo (iluminación, limpieza, disponibilidad de productos, diseño de tienda, accesibilidad, imagen del personal, etc.) es también un momento de la verdad.
Sin embargo hay momentos de la verdad que son más críticos que otros y que tienen mayor o menor impacto en la experiencia cliente.
Dependiendo el tipo de tienda serán también diferentes los Momentos de la Verdad en el Viaje que el Cliente efectúa una vez que planifica su compra, entra en la tienda, navega, interacciona con los elementos físicos y sensoriales, efectúa su compra, sale y consume el producto.
Hemos de decir que cada vez tienen más impacto en los momentos de la verdad la estimulación sensorial de la experiencia. Es por ello que el olor de la tienda es importante, así como el aspecto visual, impacto sonoro, climatización, etc….es aquí donde el llamado neuromarketing entra en juego.
Es la parte operacional de la experiencia.
Dibujando al líder
Son muchos los sectores que aún atraviesan horas malas. Y, en esas malas horas, se incluye el debate sobre cómo va a ser el panorama futuro del sistema y, por ende, de las relaciones entre los mercados, las organizaciones y los individuos que protagonizarán esta nueva etapa. Cuando se habla sobre ello, salen sobre todo los nombres de los consejeros, de los CEOs… pero, sin duda, quedan en la sombra los miles de directivos que, con grandísima responsabilidad sobre los resultados diarios, deben desarrollar su trabajo en la incertidumbre, la presión o el miedo.
¿Han de tener estos directivos unas competencias distintas a las que hayan tenido en el pasado? Con toda seguridad, hay nuevas competencias que se perfilan como consecuencia de la revolución tecnológica y la globalización. Sin embargo hay actitudes, comportamientos y valores que deben estar presentes en cualquier directivo, y que hoy se deberían evidenciar de forma superlativa cobrando especial relevancia en la situación actual.
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Una de las principales responsabilidades de los directivos en cualquier sector, es la “generación de confianza”. Si analizamos la confianza en sus tres dimensiones: competencia técnica, confiabilidad y sinceridad ¿han sido y están siendo suficientemente competentes para desarrollar con éxito su profesión?, ¿qué me dice el pasado de su comportamiento, de su forma de actuar?, ¿se han hecho operaciones, transacciones y se han practicado relaciones guardando principios éticos o por el contrario esas interacciones estaban más dirigidas a salvaguardar la posición de la que se gozaba?
Pasará tiempo hasta que la confianza vuelva a unos niveles aceptables para la convivencia y para la productividad; por ello es necesario establecer nuevas reglas del juego, un nuevo orden en las relaciones.
El nuevo panorama debería aspirar también a que las personas con responsabilidades, los directivos, experimenten un “cambio de observador”. Esto está relacionado con el aprendizaje transformacional: una ruptura con ciertos patrones nucleares de la persona y que tienen un impacto en las condiciones existenciales del individuo, en el carácter de las relaciones que éste comienza a establecer con los demás, en su capacidad de conferir a su forma de hacer un sentido diferente.
El aprendizaje transformacional nos posiciona en otra dimensión, abandonamos el “victimismo” para encarar la realidad desde la responsabilidad más personal y más íntima. Nos permite abrir un dominio de aprendizaje desconocido.
Este aprendizaje, como dice Rafael Echevarría (Ontología del lenguaje) no sólo altera la “relación instrumental técnica” que el individuo mantiene con el mundo, sino que modifica el dominio de la ética. Este aprendizaje, debe alcanzar también a enfocarnos en determinadas competencias emocionales que no por tan oídas son baladís. La capacidad de reconocer las propias emociones, darles nombre y gestionarlas en el marco de las relaciones que mantenemos (conciencia emocional) así como la habilidad para captar el clima emocional de personas y equipos en el contexto actual, parecen objetivos de aprendizaje prioritarios.
Además, todo ello, regado de altas dosis de generosidad, para con uno mismo (necesidad de esforzarnos en el cambio) y para con los demás (necesidad de atender y entender).
Como decía Albert Camus, “Bien sé que el hombre es capaz de acciones grandes, pero si no es capaz de un gran sentimiento no me interesa.”
Hoy más que nunca necesitamos que nuestra referencia sean personas con adjetivos superlativos: respetabilísimas, decorosísimas, excelsas…
El profundo cambio cultural, político, institucional, que el mundo necesita, debería producirse en cualquier directivo, en cualquier persona, incluso en aquellas que parecen sentirse más a gusto con el actual estado de cosas.
Ci
2015 ha sido un buen año para Moebius Consulting gracias al trabajo, la innovación y el esfuerzo de todo el equipo.
Para 2016 seguiremos trabajando fieles a nuestros principios de calidad y adaptación a los negocios, para que nuestros clientes y proyectos crezcan a nuestro lado.
Gracias a los que confiáis en nosotros y al equipo de Moebius Consulting que está haciéndolo posible.
Cifras de Moebius en 2015
El despertar de la Fuerza de Ventas
Hace mucho, mucho tiempo…en un sistema comercial muy lejano….
Unos rebeldes que se hacen llamar la Fuerza de Ventas Centrada en el Cliente desafían el poder del antiguo Imperio de las Ventas basadas en Producto….
Así podría comenzar la historia de nuestros días si saliese del portátil de alguna mente del número 100 de la Universal City Plaza, pero hoy la historia la escriben empresas innovadoras que han visualizado que el futuro de las ventas reside en la conexión con su cliente y en la mejora de las relaciones personales y sentimentales con el mismo.
¿Sabemos que es la experiencia de cliente?
La experiencia de cliente es una respuesta INTERNA y SUBJETIVA a cualquier contacto DIRECTO o INDIRECTO con una marca, que generará una serie de SENTIMIENTOS y RECUERDOS que se asociaran con la marca y crearan una experiencia ÚNICA.
Si analizamos la definición, tendremos que la respuesta Interna que se genera siempre será Subjetiva, es decir, será distinta para cada cliente, influenciada por nuestros propios Filtros basados en sentimientos, experiencias pasadas y expectativas creadas alrededor de la marca, servicio o producto, y por los Códigos Experienciales que nos transmitan en el mensaje, por ejemplo, un escaparate de alta joyería siempre contendrá pocos productos, situados en el centro del mismo, bien iluminados y sin mostrar el precio, está serie de mensajes serán interpretados por el cliente como un síntoma de exclusividad y lujo al alcance de pocos.
Todos estos inputs, serán analizados y correctamente mezclados por nuestra mente, generando emociones positivas o negativas y creando un recuerdo que marcará la reinterpretación de las emociones y la manera de transmitirlas a terceros.
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¿Qué factores influyen en la Experiencia de Cliente?
Parte fundamental en la formación de la experiencia de cliente será el análisis de los factores que la compongan.
Se han establecido dos tipologías de factores que afectan a un producto, servicio o marca, estos son los Factores Básicos y los Factores Diferenciales.
Los Factores Básicos son los que cualquier cliente espera encontrar asociados a su servicio o producto, no generan una experiencia superior si existen, pero si estos fallan la experiencia del cliente será nefasta, por ejemplo, al comprar un teléfono móvil, se dará por hecho que este se encienda, tenga cobertura y nos permita realizar llamadas, factores que todos esperamos de manera innata y que no porque existan valoraremos mejor el producto.
Por otro lado, tendremos los Factores Diferenciales, que serán los que activen una experiencia memorable del cliente hacia el servicio, producto o marca, y únicamente aparecerán si los factores básicos se han cumplido, es decir, será totalmente necesario un correcto desarrollo de los básicos para que los diferenciales entren en juego.
Un ejemplo de Factores Diferenciales, al contactar con nuestra aseguradora tras sufrir un accidente de tráfico, el agente nos atiende mostrando un interés genuino por nosotros, es decir, se preocupa por nuestro estado, si necesitamos algo a nivel particular como comunicarle a nuestros familiares que se encuentra bien o a que hospital van a trasladarle, elementos que muestran que la empresa tiene especial interés por el cliente y sus sentimientos, más allá de la simple relación de pago por el producto o servicio.
Vivimos tiempo en los cuales no es suficiente proporcionar a nuestros clientes productos o servicios de alta calidad, necesitaremos satisfacerlos un nivel más profundo, un nivel más emocional, para conseguir que se conviertan en auténticos embajadores de nuestra marca frente a otros potenciales clientes.
El Imperio de las ventas centradas en producto se desmorona y los rebeldes de la Alianza de Ventas centradas en el Cliente dominan el sistema comercial…ahora la decisión es solo tuya. ¿De qué lado quieres estar?
