Las personas son MARCA
¿Por qué hay personas McDonald’s, personas BBVA, Telefónica o Vodafone? ¿Qué lleva a una persona a sentirse “marca”, a llevar el nombre de su compañía más allá de donde llega la propia organización haciendo una publicidad impagable?.
Muchas organizaciones saben que además de las campañas de marketing que promueven, las personas pueden ser un activo importante en temas de marca. Pero, ¿qué valores tiene incorporados una persona para que la publicidad de su compañía le vaya en el sueldo?
Detrás del típico “las personas son el principal activo de la empresa” frase ésta oída, dicha y redicha en todos los foros de recursos humanos, lo cierto es, que sólo unos pocos privilegiados consiguen la fórmula mágica: empleados satisfechos que cuentan sus experiencias positivas a empleados de otras empresas, clientes, accionistas, inversores…
La diferencia entre unos y otros es el Orgullo de Pertenencia.
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¿Quién no siente veneración por su cuadrilla de mus, su grupo de canto, sus compañeros de “bici de los sábados” o su equipo de fútbol, rugby? Los seres humanos tenemos fuertemente arraigado el sentido de pertenencia a un grupo. Somos seres “sociales”. Y este adjetivo hace referencia no sólo a la necesidad de estar en un grupo, lo que no nos diferenciaría de otros seres, sino a la necesidad de que se nos reconozca dentro de ese grupo, que podamos desarrollar nuestras destrezas y capacidades, que podamos compartir nuestras inquietudes y nuestras emociones. Estamos hablando de Desarrollo del talento, de Reconocimiento, Inteligencia emocional, Objetivos comunes y colectivos, Visión compartida…
Cada uno de nosotros se identifica además con unas cosas, personas o grupos y no con otros. Esto sucede básicamente porque hay “identidad” en los valores. Aunque pueda haber disonancias en otros aspectos, lo vertebral es común.
La explicitación de los valores y de la Visión de la empresa expresan sus creencias y filosofías. Si todos los integrantes de la organización los toman como propios, se desarrolla una cultura superior, que eleva a la empresa o institución sobre su situación anterior.
Por el contrario, cuando no hay identidad, cuándo los valores individuales no concuerdan con la “forma de hacer” de la organización y la persona lo hace consciente surge la frustración. Es el inicio de una separación, el divorcio entre persona y empresa que irremediablemente tendrá un coste para la marca.
Y es que lo seres humanos además de sociales somos seres lingüísticos. Según una concepción ontológica, el ser humano es lingüístico y el lenguaje tiene un poder generativo, crea realidades, abre o cierra nuevas posibilidades en el diseño del futuro…
Por ello, cada vez que una persona, un empleado, deja patente en cualquier foro su orgullo de pertenencia a una compañía, cada vez que el integrante de una empresa hace una manifestación en la que rinde homenaje a la identidad corporativa, la empresa se hace más grande, se hace mejor, está canalizando su MARCA a través de las personas, y esto tiene un valor incalculable.
Hello local? Global speaking
En nuestra actividad como consultores vemos una tendencia a realizar un mayor número de soluciones globales de desarrollo de personas en detrimento de la concepción y el diseño locales.
Esto ocurre bien porque se “regionalicen” las direcciones de RRHH (muchos DRH españoles ya lo son del Sur de Europa), o por un desarrollo corporativo de las áreas de desarrollo de personas (centros de excelencia, academias, campus…) .
Detrás de esta hay razones económicas, de eficiencia organizativa (no hacer 12 soluciones distintas a un mismo problema), o de alineamiento con pautas estratégica globales más fuertes. La lógica de integración se impone.
Como consecuencia, la interrelación entre áreas globales y locales aumenta y cambia de naturaleza, quedando los segundos en un rol más implantador (hacer lo que otros diseñan). Los tópicos y quejas entre las partes se disparan.
Las quejas funcionan más de las áreas locales a las globales. Los primeros ven a los segundos como faltos de visión práctica de los obstáculos en la implantación, o de la capacidad de ajustar los mensajes a las situaciones en los mercados. Probablemente detrás se encuentre la resistencia a hacer lo más ingrato, pagar e implantar por lo que se piensa y se decide en otro lugar. Ven a las áreas globales como una especie de señora Merkel imponiendo su “diktat” sobre lo que se debe hacer.
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La actitud de global encaja en la del que tiene un cliente interno lejano, algo así como un tío en América, de quien intenta ganarse el compromiso en la distancia. Es cierto que cuentan con una visión desde una atalaya organizativa privilegiada (“cerca de la organización, lejos de los mercados”). También que desde ahí se ven bien los mensajes generales pero no se pueden concretar al nivel necesario. Con visión pero algo huérfanos de ideas, porque estas ocurren cerca de la operativa y de los cliente. Ideas que sí existen en local.
En el trabajo con nuestros clientes vemos claros vectores de transformación globales. Su necesidad tiene mucho sentido en local pero necesita una fuerte adaptación táctica que gradúe mucho los mensajes. No es lo mismo, por ejemplo, trabajar la transformación de una cultura comercial o centrarse en la experiencia de cliente, en un país líder en su mercado o muy avanzado, que en otros que son farolillos o donde el sentido de urgencia es mucho más fuerte.
El reto para las áreas locales está en alimentar a las áreas centrales de buenas prácticas que éstas buscan desesperadamente y trabajar por hacer propios y adaptar buenos programas globales. Desenvolverse en estos entornos organizativos mucho más integrados, con un rico flujo de ideas y práctica, representa una oportunidad para profesionales españoles y sus filiales en nuestro país.
El retorno del rey
Lejos quedan días gloriosos donde una multitud se agolpaba a las puertas de determinadas marcas con el único objetivo de adquirir el gadget de moda que poder exhibir en reuniones o simples cenas de amigos.
Días en los que lo único importante era aumentar el abultado informe de resultados de venta, alzado hasta el mismo cielo con las tarjetas de crédito de una sociedad que parecía tener cuenta domiciliada en la mismísima caja fuerte del tío Gilito.
Pero como en los cuentos, todo se acaba, estalló la burbuja y las cuentas que parecía sin fondo empezaron a mostrar “descubiertos” que ninguna entidad cubriría nunca más.
Las altas torres, levantadas con producto y precio se desplomaban y el cliente, hasta ese momento un simple elemento del proceso de venta, elemento que solo valía lo que pudiese gastar, empezaba a mostrarse esquivo a los productos e huidizo de unos precios que ahora, por primera vez en mucho tiempo, observaba y analizaba hasta los más profundo del mismo.
Al César…lo que es del César.
¿Acaso al cliente ya no le gustaban nuestros productos? ¿Acaso habíamos perdido el atractivo de marca? La respuesta es sencilla y clara, no, simplemente el cliente volvía a sentir que el elemento fundamental del proceso de venta era él.
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Las empresas existen porque sirven a un mercado, a unos clientes. Su éxito depende de que satisfagan las expectativas de esos clientes con sus productos o servicios. Si los complacen, sus ventas crecen, porque los clientes repiten sus compras y además recomiendan la empresa a otros clientes. Si no los satisfacen, dejan de comprar y lógicamente no recomiendan a otros que lo hagan.
Como en todos los cambios, unos sectores evolucionan antes que otros, este es el caso del sector retail, quizá por su implicación directa con el cliente han buscado esa vuelta de tuerca necesaria para Integrar la Voz del Cliente en el proceso de venta.
Pero, ¿Cómo integramos esa voz? y lo más importante, ¿Cómo medimos la satisfacción que produce esa integración?
Partamos de dos ideas básicas, por un lado, tenemos “LA CO-CREACIÓN”, es decir, obtener la opinión del cliente acerca de los procesos de venta de la empresa y mostrársela a los empleados de la misma y a partir de ese punto examinemos paso a paso el proceso de compra bajo la mirada de un cliente y en segundo lugar “EL AUMENTO DE EXPECTATIVA DEL CLIENTE”, en el cual intentaremos cruzar la zona de tolerancia para situarnos en el Servicio Deseado.
En base a estas dos premisas, podríamos trazar esta línea de ruta:
- Implicar al cliente en la co-creación de la experiencia: Habla con tu cliente, pregunta por sus gustos y sus “disgustos”, hazle ver que quieres hacer realidad sus deseos y que quieres algo más que intercambiar su dinero por tu producto.
- Entender las expectativas del Cliente en su “camino” a la compra: Date una vuelta en la mente de tu cliente, realiza la compra desde sus ojos, sus sentidos y sus sentimientos, ponte en su piel, a veces un “Buenos días” es el mejor marketing
- Profundizar en el conocimiento de los hábitos de compra del Cliente
Con este proceso daremos un “VALOR AÑADIDO” a nuestro proceso de venta y conseguiremos con ello la fidelización del cliente y el aumento de su expectativa inicial.
Liderar sin ego: de la Filosofía perenne al Coaching ejecutivo
En el año 1990 salió al mercado una revista de psicología humanista llamada “Ser Uno Mismo”, editada en Barcelona. Es en ese momento que comienza a divulgarse en España – Kairós ya llevaba tiempo editando libros en esta línea – de manera más amplia el trabajo de autores como Abraham Maslow, Fritjof Capra, Ken Wilber, Daniel Goleman, Elisabeth Kubler-Ross o Stanislav Grof, entre otros muchos. Unos años antes (1984) se editaba en Urano el best seller “Usted puede sanar su vida”, de Louise Hay, que supuso un hito en todo el mundo en cuanto al uso de la mente para la mejora de la calidad de vida mediante la aplicación sistemática y pautada de técnicas de control mental. Pero no sólo fue un avance metodológico, también lo fue conceptual: las técnicas psico-emocionales de potenciación de cualidades y atributos se aplicaban no sólo para curar enfermedades sino para alcanzar una mayor plenitud en la vida. En estos años ochenta y noventa, en España estábamos en pañales tanto a nivel personal como empresarial, y la aplicación de estos sistemas de pensamiento y técnicas de desarrollo estaban empezando a cuajar en los países más desarrollados, lejos aún de formar parte de la cultura empresarial pero bastante normalizadas en la sociedad. En mi entorno, bastante convencional, leer estos libros y practicar meditación en 1988, era interpretado – con acierto, por compensación de errores – como un signo de inadaptación.
A principios de los años noventa, Thomas Leonard, respetado mundialmente como fundador y primer sistematizador del Coaching, dio un paso más con la instrumentalización de esta técnica de comunicación que aunaba lo mejor de cada disciplina tanto occidental como oriental, rescatando las claves de la comunicación interpersonal y potenciando el desarrollo de millones de personas a lo largo de todo el mundo en la actualidad.
La principal razón por la que el coaching ha venido para quedarse y por la que un buen coach se convierte en un líder de líderes, es la enorme fuente de inspiración que resulta encontrarte ante un espejo limpio y bien bruñido.
Nuestro sistema de educación y pensamiento occidental, cartesiano – newtoniano, se ve sobrepasado cuando se le presentan conceptos multidimensionales, básicamente experienciales como la intuición o el rapport, que escapan esencialmente al análisis racional. La aplicación puramente analítica de los signos más visibles de estas dos cualidades dan como resultado escenas tan grotescas como “la amable telefonista-robot” o el endémico enganche estéril en los procesos de toma de decisiones, que a menudo acaban en una elección impulsiva y arbitraria, más motivada por acabar de una vez con la tortura de dicho proceso que por llegar a una conclusión plausible.
Resultado de todos estos condicionamientos culturales son los retos que abordamos en los procesos formativos “In Company”, donde muchos directivos y mandos intermedios tienen grandes dificultades en identificar el significado de una creencia limitante o en comprender, simplemente, que la confianza es una cualidad auto generada y que se puede desarrollar con relativa facilidad.
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Mucho ha ayudado el gran paso adelante que estamos dando en los modelos de liderazgo, el hecho de que los hijos de la contracultura americana hayan escalado a posiciones importantes en el mundo empresarial, y que las filosofías orientales, verdaderas impulsoras del cambio de paradigma en la psicología occidental, hayan adquirido un notable prestigio dentro de los sectores socio-económicos más favorecidos. Un ejemplo muy revelador es que el libro de cabecera del difunto Steve Jobs, presidente de la mayor compañía de la historia de la humanidad, fue “Autobiografía de un Yogi” de Paramahamsa Yogananda. El largo listado de capacidades humanas que se enumeran en este libro harían escandalizarse al occidental escéptico medio y probablemente le llevaría a tachar – de manera nada científica, por otra parte – de transtornado a cualquiera que defendiese una mínima veracidad de lo que ahí se relata.
Lo cierto es que el modelo de líder catalizador de procesos, inspirador, que aparece como el gran motivador en los tiempos difíciles y se vuelve transparente cuando todo rueda a la perfección, amado y respetado por colaboradores, iguales y jefes, absorbe lo mejor de las dos tradiciones culturales. Por una parte, incorpora la eficiencia, sistematización, control y planificación estratégica propias de la cultura empresarial occidental, y por otra parte, un alto grado de autorrealización personal fruto del desarrollo personal en la línea de la mejor tradición filosófico-espiritual oriental. Un ganar-ganar al más puro estilo Covey.
Un jefe, un directivo, un líder, es observado con lupa por sus colaboradores. El estudio de Gallup de hace más de una década demostraba cómo el factor clave de motivación para cualquier empleado es la calidad de su relación con su inmediato superior. Por debajo de esto se hallaban todas las demás categorías, incluido el salario. Cuanto antes asuma el rol de desarrollador, motivador, catalizador, ejemplo ético y profesional de sus colaboradores, mejor para todos, empezando por ella o él mismo. Un directivo con mal estilo, malas prácticas, es un lastre para toda organización, por muy buenos resultados que pueda dar a corto plazo.
Como bien dijo en el S XVIII George Louis Leclerc, Conde de Buffon, “El estilo es el hombre mismo”.
Infografía el futuro de la tienda física
Recogemos en esta infografía el conjunto de cambios que vienen para el sector retail y que afectarán al futuro de las tiendas físicas.
El poder de la Realidad aumentada en el Retail
Un día estás en un supermercado para realizar la compra, pero te pierdes entre pasillos, estanterías y secciones y no encuentras aquello que buscas (algo bastante común y que nos ha pasado a todos).
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Imagínate que por un momento puedes disponer de una herramienta que te ayude a localizar el producto, esa herramienta existe y es la Realidad Virtual: por ejemplo, la cadena de supermercados Valgreens dispone de un app que crea un mapa en 3 dimensiones de la tienda y le da al usuario las localizaciones precisas; ya no perderías más el tiempo y seguramente volverías a este supermercado que ayuda a sus clientes, ¿verdad?.
La realidad Virtual según Wikipedia es “el término que se usa para definir una visión a través de un dispositivo tecnológico, directa o indirecta, de un entorno físico del mundo real, cuyos elementos se combinan con elementos virtuales para la creación de una realidad mixta en tiempo real”
Ahora bien, con esta definición podemos citar varios ejemplos de realidad aumentada que se están empleando en el ámbito del retail:
– Volkswagen utilizó la realidad aumentada en uno de sus anuncios donde el usuario podía acceder a contenido adicional a través de una app. https://www.youtube.com/watch?v=KRA0SZhKNyo&feature=youtu.be
– Lego quería enriquecer la experiencia de los más pequeños, permitiendo que en la misma tienda se pudiera ver el resultado una vez montado todo el juguete. En este caso, se muestra cómo quedaría un helicóptero. https://www.youtube.com/watch?v=8UxWkZtUKaI&feature=youtu.be
– Ikea dio la posibilidad a los lectores de su catálogo 2014 de visualizar los muebles en el interior de su propia casa para ver cuál es el que mejor se adaptaría. https://www.youtube.com/watch?v=vDNzTasuYEw&feature=youtu.be
– Sephora introdujo esta tecnología por medio de un espejo donde el cliente podía probarse el maquillaje o cualquier otro tipo de cosméticos sin necesidad de hacerlo en su propia piel.
Después de todas estas referencias, nadie puede dudar de que la realidad aumentada es el futuro y puede tener amplias funcionalidades en el sector de retail. De hecho, Según el estudio IV estudio de IAB sobre mobile marketing 4 de cada 10 internautas encuestados se muestra interesado en el empleo de la realidad aumentada para relacionarse con marcas.
Las razones para apostar por la realidad aumentada pueden ser muchas, pero destacan: el alto grado de atractivo y curiosidad que generan, la posibilidad de un papel más activo del cliente que deja de ser un mero observador, la emoción de vivir una experiencia única y diferente… En definitiva, convertir la experiencia cliente en algo revolucionado y más completo que nunca.
Sin embargo, no todo son ventajas y que se debe tener en cuenta la madurez de cada sociedad respecto a este tipo de herramientas, puesto que en España la realidad aumentada todavía no está al alcance de todos los ciudadanos, tanto por la tecnología como por desconocimiento.
Aún con las posibles barreras que puedan existir, y teniendo en cuenta que se estima en 2017 habrá más 2,5 mil millones de aplicaciones de realidad aumentada (según Juniper Research en abril del 2013), el futuro del retail pasa por las nuevas tecnologías y entre ellas la realidad aumentada.
Para terminar, imagínate de nuevo en el supermercado, necesitas más información nutricional sobre un producto ya que tienes alergia a determinados alimentos, pero no hay ningún dependiente cerca; entonces sacas tu móvil y al escanear el producto accedes a todos los datos que necesitas, ¿ciencia ficción?¿futuro?…No, es el presente que está a tu alcance como empresario y cliente.
Dónde se produce el verdadero aprendizaje
Hace unos años mi amigo César, una de las personas con mejores capacidades de comunicación que conozco, me argumentaba la importancia que su profesión, la de perito de siniestros, tenía para las aseguradoras.
«El buen perito no es el que es un «hueso» con el cliente. El buen perito es el que es capaz de encontrar una solución que deje contento al cliente minimizando los costes para la aseguradora»
Y para ilustrarlo me contaba un caso reciente en el que había intervenido:
«Se había roto una tubería y había que picar la pared. Llegué allí, vi como estaba todo inundado y le dije a los albañiles: picad ahí. Y efectivamente, era allí, así que la compañía se ahorró tirar toda la pared y solo tuvo que reconstruir un trozo»
«¿Y cómo sabias que era ahí?» Le pregunté con curiosidad.
«Por toda las veces que he dicho «pica ahí», y no era!
Esta anécdota ilustra fantásticamente la naturaleza de la formación en el entorno profesional. El verdadero aprendizaje no se produce en las aulas de una prestigiosa escuela de negocios sino es el que se produce en el puesto de trabajo del profesional.
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La formación reglada, los programas in company y la Formación on line pueden ser herramientas útiles para el desarrollo profesional. Pero por si solas son insuficientes pues no generan apenas transferencia al puesto de trabajo.
Y esto no se resuelve sólo adaptando más la formación, haciendo casos más realistas o contando con formadores con experiencia en las materias impartidas. Si queremos que los programas de formación sean verdaderos programas de transformación individual y corporativa, necesariamente tenemos que incorporar a los itinerarios formativos actividades reales de los participantes.
En Moebius Consulting somos muy conscientes de esta realidad, por eso desde hace unos años estamos implantando en nuestros clientes itinerarios de desarrollo que combinan la formación presencial y el e-Learning con actividades experienciales fuera del aula.
Recientemente, en un itinerario orientado a desarrollar las capacidades de comunicación de un colectivo de mandos intermedios, tras haber recibido una primera fase de formación blended Learning, pedimos a los participantes que grabasen presentaciones reales realizadas que visionamos con ellos y sus compañeros por medio de videoconferencia. A la finalización de una de esas sesiones, uno de los mandos implicados nos mandó el siguiente mensaje:
«Te escribo para agradeceros que la formación que estamos haciendo me ha ayudado a preparar la ponencia de ayer. GRACIAS por vuestra ayuda, me está aportando mucho»
Sin duda, el mejor reconocimiento que puede recibir un consultor de formación.
Lecciones aprendidas en proyectos de Key Account Planning
Disponer de una sistemática de Key Account Planning ayudará a la empresa a enfocar mejor el trabajo comercial en sus grandes cuentas y tendrá un impacto muy positivo sobre las ventas, la rentabilidad y la fidelización de sus clientes más valiosos.
La figura del Key Account Manager (KAM) se ha abierto camino en las empresas. No conozco ninguna compañía importante que no haya identificado sus principales clientes y no los haya puesto en manos de un cuerpo selecto de comerciales elegidos de entre los mejores profesionales del área comercial.
El KAM es más que un comercial. Ante todo, es un gestor cuya misión es movilizar los recursos de su empresa para ofrecer soluciones a las necesidades de su cliente. Siempre con un especial foco en la rentabilidad y en la consecución de resultados a largo plazo.
Como todo gestor, el KAM necesita una herramienta, el Key Account Plan, que le permita definir la estrategia y planificar las acciones necesarias para cumplir sus objetivos en el cliente.
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Y aquí es donde aparecen los mayores problemas. Por nuestra rol de consultores vemos que pocos directores comerciales están satisfechos con la forma en la que sus KAMs están realizando la planificación de grandes cuentas. También hemos encontrado a gestores de grandes cuentas que han logrado tener éxito en esta materia. Y hemos aprendido algunas lecciones que enunciamos a continuación:
1) Es necesario formalizar el Plan. El proceso de pensamiento es más importante que el documento, pero la única forma de asegurar que el proceso se cumple es formalizar el plan por escrito. El gestor que dice que tiene «todo en la cabeza», raras veces demuestra un conocimiento profundo de su cliente. La formalización del plan obliga al gestor a pararse a pensar y a elevar su pensamiento superando el cortoplacismo al que le lleva la gestión cotidiana del cliente.
2) Lo más importante de Account Plan es…. el plan. En muchos Planes de Cuenta encontramos abundante información del cliente, muchísimos datos históricos, cuidadas previsiones de ventas y ambiciosos objetivos cuantitativos. Y raramente encontramos acciones concretas. Y las pocas veces que aparecen estas acciones, casi nunca aparecen calendarizadas y dotadas de recursos para su ejecución. Si queremos que los planes de cuenta sirvan para algo es necesario evitar la “parálisis por el análisis” y asegurarnos de que el plan sea realmente accionable.
3) Solo funciona lo que es sencillo. Un modelo de Account Plan excesivamente complejo, que obligue al KAM a tratar muchos datos y a escribir páginas y páginas de texto, está abocado al fracaso. Al contrario, cuando el modelo de Plan de Cuenta es sencillo y fácil de elaborar, las probabilidades de que se implante con éxito son mucho más altas. Cinco páginas tienen que ser más que suficientes para elaborar un buen plan. Y si pueden ser menos, mejor.
4) El Account Plan debe de ser un documento vivo. En muchas organizaciones se realizan Planes de Cuenta elaborados con esmero que, una vez arrancado el ejercicio económico, van a parar al fondo de un cajón y no vuelven a ser consultados hasta el siguiente año. Y es una pena, porque la verdadera utilidad de un plan está en servir de guía a la labor del KAM, que tendrá que actualizar la información e introducir nuevas acciones que aseguren el cumplimiento de los objetivos en el cliente.
5) Los planes de cuenta tienen que integrarse con las sistemáticas de dirección. A menudo vemos como los directivos comerciales realizan el seguimiento de sus KAMs utilizando sus propias herramientas y sin utilizar los planes de cuenta. Por contra, si queremos dotar de consistencia al modelo comercial la revisión y actualización de los planes de cuenta debe ocupar un papel central en los despachos y reuniones de seguimiento comercial.
6) Consistencia con el resto de las políticas corporativas. El objetivo del Account Plan es ayudar al KAM a desarrollar una estrategia a medio y largo plazo. Para que se consiga este objetivo el resto de políticas comerciales y de Recursos Humanos tienen que estar alineadas con esta filosofía. De nada servirá un Plan de Cuenta en una organización que establezca objetivos nuevos cada mes o que retribuya la gestión comercial exclusivamente por la consecución de objetivos a corto plazo.
7) El KAM no puede elaborar el Account Plan solo. Definir la estrategia en un cliente clave es algo demasiado importante para dejarlo en manos de una única persona. El KAM debe implicar al resto de la organización, e incluso al cliente, en la confección del plan de cuenta. De esta forma se asegurará de que las acciones planificadas son realistas y dispondrá de la los recursos necesarios para que su implantación sea un éxito.
8) Las habilidades del equipo son críticas para asegurar la implantación. A menudo la implantación de esta sistemática fracasa porque el equipo no dispone de algo tan básico como habilidades ofimáticas para tratar la información y rellenar las plantillas del plan. Del mismo modo hay que formar al equipo en habilidades de análisis y planificación y los Jefes de Venta tienen que estar entrenados en cómo realizar un adecuado seguimiento comercial.
Disponer de una sistemática de Key Account Planning ayudará a la empresa a enfocar mejor el trabajo comercial en sus grandes cuentas y tendrá un impacto muy positivo sobre las ventas, la rentabilidad y la fidelización de sus clientes más valiosos.
Su implantación no es una tarea fácil. Requiere de la esponsorización de la Dirección Comercial y de un trabajo concienzudo de análisis y diseño del modelo de actuación comercial de la empresa. Como cualquier programa de este calado, el desarrollo de las habilidades clave y la implicación del equipo comercial son factores clave para consolidar el cambio.
(Español) El síndrome del creador y la implantación de proyectos
Existe en el mundo de la empresa un antiguo debate sobre que es más complejo: diseñar estrategias o implantarlas (valga esto para proyectos). Por mi profesión, más centrada en los segundo, y quizás víctima de un fuerte “sesgo de confirmación”, yo siempre he pensado que lo más desafiante es implantar proyectos.
Recientemente, hemos comenzado a colaborar con una empresa del Ibex en un proyecto de implantación de un sistema de evaluación del desempeño. Tenía especiales ganas de empezar a trabajar con esta empresa porque es un “gran expreso” de su sector con mucho potencial para Moebius, porque es una empresa muy innovadora con la que hay que estar y porque hace años trabajé para ellos en proyectos de los que aprendí mucho. Particularmente orgulloso me siento de un proyecto realizado en 2001, año en el que colaboré en el diseño de su Modelo de Gestión por Competencias. Fue un proyecto pionero en aquel entonces, sobretodo por lo bien que se integró en casi todas las políticas de formación y desarrollo.
Cuál fue mi decepción en la reunión de arranque del nuevo proyecto este año cuando vi que habían cambiado el modelo por completo. Está compañía está sumida en un cambio estratégico que requiere profesionales con nuevas competencias como: emprendimiento o mentalidad digital. Hasta ahí pude entenderlo, pero cuando profundizamos en las evidencias conductuales es cuando me percaté de que no quedaba ni rastro de mi trabajo. El nuevo enfoque era tremendamente sencillo, no tenía ninguno de los ricos matices del robusto modelo anterior. Ante mi sorpresa, un grupo de Millenials me miraba orgulloso diciendo cosas como “buscamos la omnicompresión”.
“Hipersimplificación” pensé. La prudencia no impidió que hiciese algún comentario poco constructivo sobre las dificultades que tendrían sus compañeros de formación para trabajar con información tan general.
La de veces que me había referido a aquel Modelo de Competencias, la de miles de personas evaluadas y formadas tomándolo como referencia. Sorprende el nivel de vinculación afectiva que uno siente con algo que ayuda a crear. Es comprensible y muy positivo por cierto, ¿no proviene de ahí la pasión?
Pero me equivoqué!
Si hubiese preguntado a mis clientes la facilidad que tenían los miles de mandos de su empresa en evaluar el desempeño de sus colaboradores o en pensar iniciativas de desarrollo de sus competencias, pero sobretodo, si me hubiese hecho a mí mismo la pregunta con la que comienzo el post, quizás hubiese entendido la necesidad de simplificar el modelo radicalmente.
Porque ¿qué es más importante: un modelo robusto que aporte variadísima información para definir nuevas iniciativas de desarrollo o que miles de personas que no saben nada de RRHH entiendan lo mejor posible la esencia de un nuevo Modelo de Competencias?
Que el amor por la obra no te ciegue, mantén claro el foco en el Cliente y recuerda que implantar cualquier iniciativa es tremendamente desafiante.
