La mejor contribución de un coach: ¿Qué piensa el otro?
Es curioso ver la reacción habitual de un directivo cuando recibe feedback de su equipo en un 360º. Le preocupa “lo que le han puesto”, antes de “lo que están pensando”. Más el impacto en su prestigio, que el valor de la percepción que tienen de su comportamiento las personas que trabajan con él. Cuando la contribución del directivo está precisamente en el valor que consigue generar trabajando con ellos. El prestigio ya vendrá luego.
Esto es habitual en los directivos y en cualquier persona. Ponerse a la defensiva, retraerse a las percepciones de nuestro entorno.
Al directivo le ocurre, al recibir feedback y en cualquier momento, que estar tensionado o acelerado constituyen la pauta de su vida profesional. Vivimos aceleradamente comunicándonos cada vez con más personas y con ventanas de percepción muy estrechas. Y, con esas ventanas cerradas o entreabiertas, actuamos.
Los grandes vendedores dejan de serlo cuando dejan de escuchar a sus clientes para mirarse más a sí mismos.
Los grandes líderes dejan de serlo cuando sus convicciones les cierran a la escucha de su entorno colaborador.
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Introducimos ahora el coaching. Se compone básicamente de dos ingredientes: aprendizaje y acción. Sin aprendizaje, sin descubrimientos, seguiremos realizando las mismas acciones, con mayor encono, y menores resultados. Para poder encontrar y emprender nuevas acciones necesitan desbloquearse muchas percepciones internas que abran nuevas avenidas de actuación. Son los aprendizajes.
En mi experiencia como coach he visto que en un amplio porcentaje de casos, los aprendizajes pasan por enriquecer nuestras perspectivas con las percepciones de otros. No es ya ¿cómo ves el problema?, porque ese discurso el directivo ya está construido a modo de escudo, sino ¿cómo ven el problema otros alrededor suyo?
El coaching genera un entorno de fuerte rapport que permite al directivo superar las barreras que bloquean su interés. Las dos barreras que como coach he encontrado más habitualmente son el miedo a mostrarse vulnerable y la complacencia por los éxitos pasados.
El coaching permite desarrollar el coraje para escuchar la parte legítima, innovadora o anticipadora que el directivo se está perdiendo. Para poder afrontar (“me atrevo a escucharla, la busco”), aceptar (“tomo en consideración la parte de verdad que pueda tener”) e integrar (“la integro en mi modo de ver”) las percepciones de que se le pueden estar escapando en el pensamiento que guía su acción.
Esta es muchas veces la mejor contribución del coach, generar confianza en el líder para abrir su percepción a la escucha e integración de las percepciones de las personas clave alrededor del suyo. Algo básico pero poco habitual.
El profesional de Gestión de Personas y el comercial challenger
Decía Henry Ford “Si hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido”.
Como consultor especialista en implantación de cambios en las organizaciones, participo con mucha frecuencia en reuniones entre profesionales de Gestión de Personas y sus clientes internos. Cada empresa y proyecto tiene sus particularidades, pero hay algunas cosas que son comunes en un gran número de ellas.
Por la parte positiva, la orientación de los profesionales de Gestión de Personas a implicar a sus clientes internos. Atrás quedaron aquellas grandes iniciativas que afectaban a las personas y de las que el negocio se enteraba al poco de arrancar.
Destaca también el buen conocimiento de los negocios a los que dan servicio. No hace mucho, que iba con mucho cuidado de no ofender a nadie pidiendo entrevistas al negocio a ver si me daban datos más concretos. Me pasa poco ya, cuando nos viene una petición desde Gestión de Personas, le suele acompañar un “briefing” preciso y descripciones concretas de los negocios y sus realidades. ¡Lo que hemos avanzado!
Pero no todo es perfecto. Por supuesto que hay que seguir preguntando a los qué clientes qué necesitan, pero ¿quién decide los cómos? Es difícil que alguien que no sea experto en la compleja gestión de las personas, pueda tomar todas las decisiones sobre áreas que un técnico especialista conoce mejor. Sin embargo, en numerosas ocasiones, el negocio suele tener la última palabra respecto a alcances, enfoques, proveedores, hasta metodologías…. ¿Por qué los profesionales de Gestión de Personas no tienen aún más peso en la definición de los procesos a seguir? La relación entre ambos no debería ser: “dime qué necesitas y yo te propongo cómo conseguirlo”.
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En el año 2011, la consultora CEB (adquirida hace unos meses por Gartner) publicaba un interesantísimo libro basado en un estudio con cientos de clientes (“The Challenger sale”), sobre el tipo de comercial qué tiene un impacto más positivo. Los resultados sorprenden porque el tipo de comercial más demandado es el “Challenger” (retador) es decir, un tipo de profesional que además de conocer muy bien la realidad de sus clientes, demanda conversaciones de “tú a tú”, propone nuevas perspectivas aunque sean diametralmente opuestas a lo que le piden y les reta para que consigan objetivos ambiciosos. Si lo pensamos, tiene todo el sentido: qué mejor manera de dar valor, que “hacer pensar” a tu cliente, qué mejor manera de trasladar seguridad que “defender” tus puntos de vista y qué mejor manera de relacionarse con directivos, que saber estar en tu sitio.
Hace unas semanas un HRBP y yo presentábamos un plan de desarrollo a un director de unidad. Habíamos construido una propuesta para un proyecto para dirigido a un colectivo experimentado, el cual tenía una fase inicial de sensibilización al cambio. Cuando el directivo vio la fase, de manera muy vehemente, nos vino a decir que no era necesaria, que su equipo tenía que aceptar el cambio o irse de la compañía. Yo por mi parte insistí, y solo obtuve autorización para contar las razones del cambio 10 minutos y una nueva respuesta enérgica, está vez dejando caer la tendencia de los consultores a inflar los proyectos. Mi otro cliente, el HRBP, no fue capaz de decir más que un “vale”. Ahí también lo dejé yo.
Volviendo a la frase de Henry Ford, si le decimos cómo puede ayudarte RRHH en la consecución de tus objetivos, ¿qué responde normalmente un/a expert@ en desarrollo de negocio, marketing, tesorería, sistemas…? Los expertos en el complejísimo mundo de la gestión de personas tienen muchísimo que decir, pero hay que arriesgarse y defender las propuestas. Porque, cuál es la verdadera misión del área ¿satisfacer a clientes internos o acompañar iniciativas que les ayuden?
Como nos demuestra Gartner, el principal interés del negocio es conseguir resultados y al decidir cómo hacerlo valoran más la opinión de un comercial retador. ¿No pedirán lo mismo de un socio interno?
Agilidad y Talento
Una de las dudas habituales que suelen compartir conmigo responsables de negocio en relación a la Agilidad, es la permanencia en el tiempo de este tipo de metodologías. ¿Es la Agilidad una Moda?, ¿Es otra de esas metodologías que aparecen en un momento determinado pero que nacen para desaparecer?
La respuesta a la evolución del conjunto de metodologías ágiles y su vida útil, yo personalmente no la tengo. Pero sí me gustaría aprovechar la ocasión para compartir hoy con vosotros algunas reflexiones sobre las metodologías Agile, el espacio que ocupan en los procesos actuales de transformación y como atraen al talento de las nuevas generaciones y a las startups.
Mi primera reflexión nace del entorno actual y la transformación de gran parte de los modelos de negocio. Ahora vivimos tiempos de enorme cambio, donde constantemente surgen nuevas soluciones a necesidades que existían en nuestras vidas (Idealista, Cabify, Airbnb, Waze….) y que sentados desde el sofá de nuestra casa tenemos la solución: a un “click”: selecciono la canción del autor que quiero (Spotify), la película o serie que me han recomendado (Netflix, HBO,…), la comida caliente que quiero disfrutar y que me entregan en casa en menos de 20 minutos (Uber eats, …).
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Entonces, en este entorno tan cambiante, identificar qué es lo que ha cambiado es uno de los desafíos más grandes de nuestro tiempo. Somos los beneficiarios de la revolución tecnológica y son muchas las startups que cada día surgen como respuesta a una de nuestras necesidades.
¿Por qué estas pequeñas empresas son tan innovadoras?, Año, tras año, son más innovadores que la competencia, más disruptivas y mejor valoradas por sus clientes.
¿De dónde viene esta gente?, ¿Qué metodología utilizan en la creación de sus modelos de negocio?, La respuesta de muchos de estos nuevos creadores de soluciones, es que utilizan una metodología llamada “lean-startup”. Pero, en concreto cuando preguntas por las claves del éxito de su proyecto, los factores más determinantes están directamente relacionados con el liderazgo y con cómo cada miembro del equipo se siente seguro y con un altísimo sentimiento de pertenencia hacia el proyecto.
Cada vez más, profesionales altamente cualificados sacrifican la comodidad, estabilidad y seguridad de las grandes corporaciones por sentir que forman parte de startups donde confían en ellos. Metodologías ágiles como Lean startup se fundamentan en la creación de entornos de confianza, donde todos los miembros tienen la oportunidad de intentar y fallar, donde no se entiende la innovación sin el fallo, siendo el fallo parte imprescindible del proceso de aprendizaje.
Mi segunda reflexión, está directamente vinculada con el impacto de la tecnología en los modelos de negocio actuales y la productividad desde el punto de vista de la gestión de los proyectos. ¿Cuál es el porcentaje de proyectos que han tenido desviaciones en tiempo, dinero o ambas?.
La verdad es que la respuesta es realmente preocupante y los porcentajes son tan altos, que lo excepcional en muchas ocasiones es encontrar proyectos sin desviación. Por lo tanto, ya no se trata de preguntarnos si debemos cambiar nuestro modo de afrontar la gestión interna de los proyectos corporativos, sino que probablemente las preguntas sean ¿Cuándo debemos cambiarlo? y ¿Confiaremos en el Talento de nuestra organización para que seleccione su propia metodología de gestión?.
A esta reflexión quiero acompañar una TED Talk de Haley Van Dyck, en la que comparte su experiencia en Gestión en el Gobierno de Estados Unidos. En esta TED Talk nos presenta cómo están impactado las nuevas metodologías y el proceso de captación y atracción que están desarrollando para incorporar a los emprendedores que han revolucionado el sector tecnológico al sector público.
Por último, reflexiono sobre cómo está evolucionando el ROL del Manager en las Organizaciones y de si con la función ctrl+B buscando la palabra Jefe y sustituyéndola por la palabra líder, es suficiente para afrontar con éxito la gestión empresarial en entornos VUCA como los actuales, donde el Manager debe ser capaz de trabajar con hipótesis y de tomar decisiones intuitivas de forma ágil.
Metodologías como M 3.0 desarrollada por Jurgen Apello, son nuevas propuestas ágiles a los modelos de liderazgo, donde los líderes construyen valores, comparten objetivos y co-crean entornos de colaboración que permiten a las mejores ideas emerger. Nuevas propuestas están surgiendo desde la agilidad con la intención de incorporar las mejores prácticas de las startups a las grandes organizaciones.
Por último, solo sumaría una última reflexión: Probablemente “Agile” no sea pegar solo post-it en la pared o mantener reuniones de pie, quizás sea el inicio de un conjunto de respuestas metodológicas que permitan a los profesionales combinar la modestia y humildad personal, con la determinación por hacer lo que sea necesario con tal de alcanzar un objetivo fundamentado en valores. ¿no es esa la organización en la que a todos nos gustaría trabajar?
Máquinas, plataformas, colaboración: los tres vectores de la revolución digital
¿Qué es transformación digital?. ¿Cuántos cambios componen el conjunto de esta revolución?. ¿Hay innovaciones tecnológicas que quedan fuera?. Ésas son algunas preguntas que buscan responder los investigadores del MIT, Andrew McAffe y Erik Brynjolfsoon, en su obra “Machine, Platform, Crowd: Harnessing our digital future”.
Ambos identifican la transformación digital como la confluencia de tres vectores que confluyen y modifican la forma en que trabajamos. Cada uno reflejado con una palabra.
El primero son las máquinas, o la inteligencia artificial (AI). En la primera era de los ordenadores, éstos ayudaban al hombre a aumentar sus capacidades. Era, como dicen los autores, el “acuerdo estándar”. Ahora ese acuerdo se rompe cuando las máquinas empiezan a sustituir al hombre. Las tecnologías de los ordenadores, empezaron a aplicarse a la información, de ahí a música y videos, y ahora empiezan a entrar con fuerza en el mundo físico. De ahí que ya no tenga tanto sentido hablar de “tecnologías de la información” sino directamente de tecnología digital.
Los coches autodirigidos, las impresoras en 3D, el Internet de las cosas, forman parte del mismo vector de cambio. Éste es, de los tres, el que menos ha avanzado y más recorrido tiene. Si pudiéramos ver el futuro desde hoy mismo, los cambios más relevantes los habrán traído probablemente los nuevos desarrollos de la inteligencia artificial.
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El segundo es el movimiento de productos a plataformas. Es habitual escuchar que la empresa más grande de taxis no tiene taxis (Uber), la de hoteles no tiene ninguno en propiedad (Airbnb) o la mayor empresa de medios no genera ninguno (Facebook). En rigor, estas empresas no funcionan como actores del sector, sino como intermediadores de servicios en esos sectores a través de plataformas. En ellas, el intermediario genera múltiples nuevas oportunidades, y se queda con una parte del valor generado.
Las plataformas son difíciles de construir y tienen unos ratios de éxito bajos, pero las que se consolidan escalan muy rápidamente y consiguen grandes tamaños. Los grandes colosos tecnológicos de la bolsa estadounidense están en la actualidad aquí.
Y finalmente un cambio de gran calado y que alberga buena parte del nuevo trabajo que para los humanos se perderá con la inteligencia artificial. Se trata de un cambio en las formas de construir, pasando estas de ser centralizadas dentro de una estructura a ser descentralizadas (“from core to crowd”), por un mayor número de personas o por personas con menor vínculo. Un ejemplo es la sustitución por muchas personas de la enciclopedia de consulta mundial de referencia “Encyclopedia Britannica” por Wikipedia, que llevamos ya todos en nuestros smartphones.
Las tecnologías digitales descienden los costes de transacción y hace posible que lo que se hacía en el interior de la empresa pueda hacerse por grupos informales. Con ello se liberan energías mucho mayores de innovación. Y abren oportunidades de colaboración en procesos de creación de valor a un número mayor de personas. Ocurre sin embargo que cantidad y calidad no son palabras sinónimas, como podemos ver con cualquier paseo por Internet con nuestro móvil.
Miremos ahora a nuestro alrededor, en nuestras facetas profesional, relacional, ciudadana, consumidora, dónde estamos encontrando y cómo se están introduciendo estos tres vectores.
Encontraremos que el espectro de la transformación es amplísimo y no ha hecho más que comenzar.
El “Talent Business Partner” está de moda
¡Tenemos que acercarnos más al negocio!
Los profesionales de RRHH llevamos toda la vida haciendo apostolado del valor que la gestión de las personas puede aportar a las empresas. En el proceso transmitimos un discurso que pocos compartían: muchos conceptos, cosas por demostrar, nuestro lenguaje “raro”, perspectiva a medio/largo… no conectamos. Con el tiempo el mensaje fue calando, pero, para entonces, nos habíamos refugiado en nuestro mundo y aunque compartíamos la oportunidad, seguía sin haber una conexión fluida.
Y nos vimos obligados a cambiar otra vez.
En su libro Human Resources champions (1997), Dave Ulrich distinguía cuatro roles fundamentales de los profesionales de los RRHH, dos más operativos y dos más estratégicos: Gestores del cambio y Human Resources Business Partners (HRBP). Este último, es un punto de contacto entre el negocio y otras funciones especialistas de RRHH. Alguien que conoce perfectamente el negocio, así como la multitud de posibilidades que ofrece RRHH, y que hace de mediador entre ambos para crear valor.
Hoy en día, el HRBP está presente en multitud de grandes empresas, especialmente multinacionales, y sin duda está ayudando a cubrir la brecha entre el negocio y gestión de personas.
Pero ¿y los especialistas de RRHH? Por ejemplo, los de Formación y Desarrollo, habitualmente especializados en selección, formación, desarrollo…
Dos nuevos retos vienen con fuerza de la mano de la comentadísima transformación digital.
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Por una parte, la hiperacelaración de los mercados que hace más difícil trabajar a medio plazo como solemos hacer en Gestión de Personas. En esa línea, las organizaciones están asumiendo modelos de trabajo ágiles, eso es más transversales e itinerantes.
Por otra, tiempos nuevos requieren soluciones nuevas, muchas veces no testadas. Debemos aprender probando cosas nuevas. “Mínimos productos viables” cuyas experiencias marcan nuevos caminos.
En ambos retos la estructura tradicional de especialistas en evaluación, selección, formación…tiene difícil dar respuesta.
Por ese motivo, varias organizaciones están implantando una figura transversal en la función de formación y desarrollo. El/la “Talent business partner” (TBP).
El TBP (que Mckinsey ya llama Talent Value Leader) integra todas las actividades de Formación y Desarrollo: selección, evaluación, formación y gestión del talento, pero para una unidad de negocio en cuyas necesidades específicas se especializa. Esto permite ofrecer soluciones de desarrollo especializadas, adaptadas a lo que el negocio necesita en cada momento, pero sobre todo integradas. Cada necesidad tendrá lo que necesite de evaluación, de formación, de “mentoring”, de gamificación, de proyectos transversales…. Itinerarios de desarrollo de alcance preciso y bien ponderado. Otra liga.
También necesitan arriesgarse a probar cosas nuevas y para ello, Formación y Desarrollo empodera al TBP. La figura del director/a de Formación y Desarrollo se diluye en un “portfolio manager”, como ya hizo la Dirección de RRHH con los HRBP. Testean con foco el cliente, aprenden, comparten con el resto del equipo de TBP y a otra cosa. Innovación de verdad, acorde a lo que pasa en el resto de la empresa y lo que nos piden los mercados.
Este nuevo rol, por tanto, permite ofrecer soluciones de VALOR, a la vez que personalizadas para cada área desde el conocimiento de su realidad específica.
Y con ello, ahora sí, nos hemos acercado al negocio. Toca hacerlo bien hasta el siguiente reto. Qué bien lo pasamos.
La Felicidad en el trabajo
¿Es posible ser feliz en el trabajo?
¿Es útil utilizar dicho término de felicidad como una variable significativa en la que incidir en nuestros entornos empresariales?
¡Creo firmemente que ambas respuestas son afirmativas! A lo largo del artículo desarrollaré mi afirmación apoyándome en mi propia experiencia, pero también:
- En el conocimiento del modelo de felicidad que en el año 2003 Martin Seligman (padre de la Psicología Positiva) valida como Teoría de la auténtica felicidad o teoría del bienestar.
- Y en los estudios científicos que ponen de manifiesto la relación directa de que a mayores índices de felicidad de los empleados en su trabajo, mayor rendimiento y menores niveles de absentismo y estrés laboral. (investigaciones del Ioener Instituye de Oxford en relación con el rendimiento; estudios de Hay Group en relación al absentismo laboral; datos relacionados con el estrés laboral de la Asociación de Accidentes de trabajo.
Comencemos basándonos en el modelo de felicidad o teoría del bienestar de Martin Seligman (2003; reformulada en 2011). Las variables que Seligman indica en su modelo correlacionan directamente con mayores niveles de bienestar, y a nada que pensemos en nuestras experiencias personales en las que nos sentimos más felices en nuestro trabajo, nos daremos cuenta como estas variables estuvieron presentes.
El modelo PERMA de Seligman resume 5 variables a trabajar en el incremento del bienestar:
- Positive Emotions (Emociones Positivas)
- Engagement (Entrega, compromiso)
- Relationships (Relaciones Positivas)
- Meaning (Sentido Vital / sentido laboral)
- Accomplishment (Logros)
El modelo PERMA se completa con la descripción y elaboración de un listado de 24 fortalezas, dicho listado es aceptado por la Comunidad Científica y evaluable a través del test VIA (disponible en su propia página web).
¿Qué son las fortalezas? Y ¿cómo correlacionan con el modelo PERMA de la teoría del bienestar?
Las fortalezas son recursos que todos tenemos en mayor o menor medida, son talentos naturales, aquello que se nos da bien hacer. (https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/es/home)
- La clave está en conocer nuestras fortalezas y utilizarlas en todos los ámbitos de nuestra vida; hacerlo incrementará nuestro engagement, aumentando la sensación de disfrute, y la sensación de competencia y de confianza en nuestras propias capacidades.
- Los estudios realizados por Losada y Fredickson concluyen que experimentar tres emociones positivas por cada emoción negativa genera un mayor equilibrio emocional. En los estudios en empresas, los resultados mostraron un crecimiento económico mayor con el ratio de emociones 3:1 (3 emociones por cada emoción negativa).
- Las relaciones positivas indica la importancia de contar con apoyos seguros y actividades ricas y saludables tanto en el entorno empresarial como en el entorno personal.
- Si nos centramos en el entorno empresarial utilizaremos el término sentido laboral (vital). Nos sentimos mejor, más implicados cuando vemos y creemos que nuestro trabajo tiene sentido y aporta valor tanto al resto de miembros del equipo, como a clientes y/o al resultado de la compañía.
- Tener objetivos alcanzables, claros y definidos y acompañarlos de aprender a disfrutar del camino para alcanzarlos, fomenta la motivación y correlaciona con mayor bienestar.
En resumen, ¿podemos ser más felices? SI. Potenciar estas 5 variables correlaciona directamente con mayor felicidad.
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¿Y si fuera posible tener una organización más saludable, con mejora de resultados, mejora del rendimiento y menores niveles de absentismo?, es decir, con un funcionamiento óptimo, dedicando tiempo a estos conceptos y al conocimiento de lo que entienden por felicidad sus empleados.
Hagamos un pequeño ejercicio. ¿Qué es para mí ser feliz en el trabajo? Mi definición de felicidad laboral es un estado de armonía interior, en el que pueda poner en juego mis capacidades y fortalezas para ir alcanzando pequeñas metas propias y de la compañía sintiendo que soy capaz de desenvolverme, donde a la vez perciba que se refuerzan y valoran los puntos fuertes y se incida menos en las debilidades, donde perciba honestidad, autenticidad y equidad hacia la valoración de resultados por parte de la dirección, aderezado todo ello con un ambiente de amabilidad, generosidad y dotado de las herramientas y recursos de apoyo por parte de los compañeros y de la dirección. ¿Qué significa para ti…?
Cuando la propia definición de felicidad laboral de cada uno se aleja significativamente de la realidad de cada uno en su trabajo, los problemas que se derivan son entre otros: estrés, burnout y acciones para buscar la salida de la compañía, etc.
Para finalizar, me gustaría comentar algunas de las fortalezas que correlacionan altamente con el bienestar y cuya práctica de pequeñas actividades mejoran significativamente su utilización y generación de bienestar son:
- Optimismo Inteligente: Quedémonos con lo bueno de nuestro día a día, confiemos en que lo ocurrido puede ser algo temporal, en ocasiones externo y específico y que con nuestras habilidades y esfuerzo podremos cambiar nuestras acciones en la dirección deseada. Ejercicio: Apuntemos como sería un día ideal de trabajo, describámoslo en un papel con todo detalle e intentemos ponerlo en práctica un día de la semana.
- Gratitud: Dar las gracias por lo bueno que tenemos en nuestra vida y nuestro día. Ejercicio: apuntar durante una semana siempre al final del día, 3 cosas que nos gustan de nuestra vida o del día. Este es un potente ejercicio con resultados que se mantienen a lo largo de los meses.
- Vitalidad: Cuidemos nuestra energía a través de la alimentación, el deporte, el saboreo de las pequeñas cosas y la atención a los pequeños detalles de nuestro día a día. Ejercicio: hagamos una actividad pequeña para cada uno de nuestros sentidos centrándonos en las sensaciones /emociones que nos produce. Ej: oído (escuchar una canción prestando atención sólo a ese momento, a lo que nos transmite), gusto (saboreo de un alimento o comida que nos resulta placentero) …
Existen multitud de pequeños ejercicios cuya vivencia en primera persona, me permite contaros con conocimiento de causa, el potencial que tienen en la generación de bienestar en un corto plazo de tiempo. Desde Moebius, trabajamos también para acompañar a nuestros clientes, sus directivos, comerciales, etc. hacia una cultura de potenciación de fortalezas, de felicidad, de resultados y bienestar personal y organizacional.
Encarguémonos personalmente de nuestra felicidad y de la de nuestros empleados. ES POSIBLE Y …¡¡FUNCIONA!!
Mentalidad de crecimiento para la Transformación Digital
La neuroplasticidad cerebral y por qué Microsoft lo está haciendo bien
Foto: Cortesía de Xavier Vergés vía Flickr
Si tuviéramos una poción secreta para conseguir que las personas en una organización:
- Buscaran y abrazasen favorablemente nuevos retos
- Fueran más persistentes al enfrentarse a los contratiempos
- Valoraran positivamente el esfuerzo como la forma de conseguir el éxito
- Agradecieran y buscaran cualquier tipo de feedback, incluido el crítico
- Aprendieran y se alegraran sinceramente del éxito de los demás
- Tuvieran una mayor voluntad por aprender
- Consiguieran mayores niveles de desempeño
- Hicieran menos “trampas” para conseguir los objetivos, y no fueran tanto del “postureo”
¿Os gustaría saber cuál es? Y todo ello, con una mayor sensación de actuar bajo su propia voluntad, comprometidos y capacitados. ¿Cuál es el secreto?
Por fortuna secreto no hay ninguno. La clave está en la plasticidad de nuestros cerebros. La ciencia ha demostrado que, en función de las actividades que realicemos, literalmente el cerebro puede cambiar. Creando nuevas neuronas (neurogénesis) y fortaleciendo las vías neurológicas. Esto se llama neuroplasticidad, es decir la capacidad del cerebro para reestructurarse en base a las prácticas repetitivas y al aprendizaje. Por tanto, cambiando nuestras acciones y pensamientos, tenemos la capacidad de cambiar literalmente nuestros cerebros.
Relacionado con ello, es realmente interesante conocer el trabajo de la investigadora de la Standford University Carol Dweck. No os perdáis este TED suyo. Ella y su equipo, han llevado a cabo numerosas investigaciones, originariamente con niños, (todo lo que aquí expondremos puede ser trasladado a la educación de nuestros hijos), donde demuestran que las personas que creen que sus talentos y capacidades pueden ser desarrollados, obtienen más éxitos a largo plazo, que los que creen que sus capacidades e inteligencia son un factor fijo y sobre el que no se puede actuar. La creencia de que el talento e inteligencia puede desarrollarse y crecer, a través del trabajo duro, nuevas estrategias y el feedback de los que nos rodean, configuraría lo que Dweck denomina una mentalidad de desarrollo o crecimiento (Growth Mindset). Lo contrario, implica una mentalidad fija o rígida.
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Satya Nadella, nuevo CEO de Microsoft desde 2014, está transformando la veterana compañía, que lleva más de 40 años en el mercado, para afrontar los radicales retos a los que se enfrenta cualquier empresa y la sociedad. Y parece ser que no lo está haciendo nada mal, a tenor de la evolución de la cotización, y de la crítica general. Nadella ha convertido el concepto de Growth Mindset en el “core” sobre el que ha “sacudido” la cultura de la organización. Algunas de las medidas que visualizan estos cambios son:
- El Hackathon anual Microsoft, donde los empleados tienen la oportunidad de salir de sus trabajos diarios y desarrollar habilidades de liderazgo, colaborando y aportando valor para desarrollar ideas de negocio o de impacto social de su interés. En caso de resultar ganadoras, reciben financiación para su desarrollo.
- Lanzamiento de proyectos de alto riesgo “inteligente”, en los que se fomenta el aprendizaje rápido a través de la prueba y el error. Nuevos líderes emergen, con un alto sentido del propósito, progresando más rápidamente que el promedio de los líderes senior. Microsoft está ahora trabajando en el siguiente paso: asegurar que los riesgos inteligentes se estimulen y recompensen, tanto si tienen éxito o no, siempre y cuando produzcan insights que sirvan para seguir impulsando a la compañía.
- El programa de talento redefinido, el Talent Talks, que va más allá de identificar a los High Potentials mediante la típica medición de rasgos clave. Asume que todo el mundo tiene potencial, y que el talento no está predeterminado ni es estático. El propio CEO y la alta dirección se implican en la revisión de talentos en cada rincón de la empresa, creando oportunidades de crecimiento para todos.
Empezábamos este post con una lista de características realmente formidables, que estoy seguro que todos querríamos para nuestras organizaciones. Pues bien, ésas son las características que se observan en las personas que cuentan con una mentalidad de crecimiento, realmente auténtica.
Crear momentum
John Maxwelll consideraba como una de las 21 leyes irrefutables del liderazgo la capacidad de un líder para crear momentum y hacer de éste su principal motor de éxito.
Cita el ejemplo de cómo Steve Jobs compró a George Lucas la división de gráficos por computadora, la nombró Pixar y creó las películas de animación por ordenador… que acabó comprando Disney. Hubo intentos anteriores para introducir la animación por ordenador en las películas, pero sólo Jobs logró generar momentum para generar esta innovación disruptiva en el cine.
Todos podemos identificar intuitivamente el momentum, pero ¿de qué hablamos exactamente?
Momentum es el punto de inflexión a partir del cual los resultados empiezan a llegar repetidamente, produciéndose una “inercia positiva de resultados”. A veces representa la única diferencia entre ganar y perder, lo que se ha llamado “la suerte de los campeones”.
A partir de ese momento el proyecto empieza a ser identificado como ganador y un tropel de personas, internas y externas quieren unirse a él.
Miremos a nuestro alrededor. ¿Cuáles son en nuestros mercados los proyectos con momentum y cómo se han generado?
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El momentum hace referencia a un antes y un después de cualquier proceso de transformación. La vista se pone en el después, en la capacidad de generar resultados, lo tangible. Sin embargo el trabajo está ex ante, donde un líder empieza a cocinar con elementos intangibles. Es una cuestión donde siempre encontraremos la visión diferenciadora, el don de la oportunidad, la capacidad para reunir talento y organizarlo con sentido motivador.
Lo que más valor tiene es el inicio del proceso, en un sentido emprendedor, más que su conducción una vez iniciado. Maxwell lo ilustra con la metáfora del esquí acuático, donde resulta más difícil levantarse del agua que mantenerse.
Porque el momentum es efectivamente ese “gran exagerador”, con la capacidad de hacer a las personas que se han integrado en él mejor de lo que normalmente son. Cualquiera que esté en un proyecto con momentum puede identificar una parte de su éxito como proveniente de la capacidad multiplicadora del aura generada en ese entorno.
Los líderes crean momentum. Los profesionales lo usan como ventaja cuando ya se ha iniciado. Son los que buscan el “siguiente gran proyecto” para unirse a él.
Aquí se vuelve a ver el sentido binario del liderazgo (lo tengo / no lo tengo), donde muchas personas con capacidad de ejercer su liderazgo buscan su “mago de Oz”, cuando muy bien podrían preguntarse cómo pueden, en sus organizaciones o en proyectos emprendedores, generar ellos también momentum.
Renovarse o morir
En los últimos meses he tenido muchas conversaciones con profesionales de Digital Learning y responsables de L&D de grandes compañías sobre el papel de los LMS (Learning Management System) en el desarrollo de los participantes de los programas de formación corporativos.
He escuchado frases como: “nuestro LMS es muy rígido, la información se presenta a los participantes de forma poco atractiva, y los datos de consumo de recursos son muy bajos”, “¿comunidades?, no funcionan, los alumnos no saben dónde tienen que buscar información, y a veces los expertos no contestan a las preguntas de los alumnos porque no reciben notificaciones de las dudas planteadas”, “últimamente nos estamos planteando buscar nuevas soluciones de formación fuera del LMS porque la experiencia para el participante es aburrida y no genera engagement”, “¿capa de gamificación?, ¿pero eso existe de verdad en nuestra plataforma?”, “los alumnos aprenden más en los vídeos de YouTube, en los artículos que leen en LinkedIn o en conversaciones con compañeros, que a través de los contenidos que publicamos en nuestra plataforma”.
Muchos profesionales de Digital Learning consideran que el LMS está a punto de morir.
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Sin embargo, las previsiones de volumen de negocio dicen todo lo contrario. El mercado de los LMS generará ingresos de 7,8 billones de dólares en 2020. ¿Por qué esta contradicción?
¿Cómo lo vemos?
Realmente los LMS son visualmente poco atractivos (siempre hay excepciones), la forma de presentar los contenidos y la información a los participantes es demasiado estructurada.
Los usuarios solo ven los contenidos que el departamento de L&D les asigna, pero no aquellos que son de su interés por su rol, potencial o proyecto en el que participa. Sería interesante que viesen de un solo vistazo los contenidos que su responsable recomienda, o los adecuados para su rol. Es a lo que estamos acostumbrados al acceder a YouTube, a Google o a LinkedIn, y ver la información para consumir de forma ágil, sin complicaciones.
En el LMS es difícil que se produzca aprendizaje social, las comunidades son complicadas de usar y no favorecen que los participantes compartan experiencias y conocimiento.
Las apps de los LMS son réplicas de lo que el usuario ve en el navegador de su móvil accediendo a la versión Web. No aporta nada nuevo. Además, hablamos mucho de mobile learning, pero en varios proyectos hemos visto que la app de algunos LMS no acaba de lanzar bien contenidos que se visualizan a la perfección desde el navegador en el mismo dispositivo (problemas con vídeos en mp4 por ejemplo).
Está claro que no todo en los LMS es negativo, son herramientas robustas, que han dado y dan un buen servicio a los participantes de programas formativos, y sobre todo a los responsables de L&D, ahora bien, los LMS deben evolucionar.
Si queremos ir a un modelo 70:20:10 en el que se potencie la colaboración y la posibilidad de aprender de otros, y donde el autodesarrollo predomine, tendremos que dar a los usuarios de L&D entornos similares a los que usan fuera de su puesto de trabajo. Los entornos deben ser visuales y atractivos, los contenidos deben presentarse de forma que generen consumo y engagement, para ello el usuario debe poder localizar lo que le interesa de forma sencilla.
De un vistazo debe poder ver qué le recomiendan y qué quiere consumir, esto se verá potenciado si el usuario puede valorar o comentar los recursos.
La colaboración mejorará si dejamos de crear foros y comunidades, añadamos la capa social a cada recuro, ¿o no es por esto por lo que funciona el Muro en Facebook?
Bersin en su publicación “The Disruption of Digital Learning: Ten things we have learned” publica un gráfico sobre la evolución de la formación corporativa, según Bersin en 2017 estamos entrando en la era de Digital Learning, el LMS debería ser invisible para los participantes, ya no es el centro del aprendizaje corporativo y está empezando a desaparecer.
Una nueva categoría de software, el «Learning Record Store» o LRS, acabará reemplazando gran parte de la funcionalidad actual del LMS.
El LMS no debe morir, debe renovarse y adaptarse a los nuevos consumidores.
Hay que llevar el aprendizaje a los empleados, si no lo hacemos, ellos acabarán buscándolo en otro sitio.
¿Revolución?
Casi 5 años después de que comenzásemos a hablar de ellos, parece que los MOOCs han pasado a la segunda línea de tendencias de formación, está claro que son un elemento habitual del paisaje formativo, pero no ha sido la revolución que se pensaba inicialmente.
Se hablaba de la democratización de la educación, recursos que permitirían el acceso a personas sin medios a formación superior pero, tras analizar los perfiles de los consumidores habituales, se ve que en un 80% de los casos los alumnos tienen ya titulación superior, por lo que no está siendo la panacea para estudiantes con menos recursos.
Otro dato interesante es que solo un 10% de las personas que se matriculan en un MOOC lo finaliza, por lo que en algún momento del proceso formativo, el interés del alumno por los contenidos, decae.
Sobre la relación de MOOCs y entorno corporativo no hay muchos datos, ni buenas prácticas públicas. Sí que hay muchas iniciativas de colaboración entre entorno universitario y corporativo, pero no parece que los MOOCs hayan llegado a L&D para revolucionar los programas formativos.
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Muchas empresas los utilizan para formar a sus clientes, y de paso como elemento de Marketing y vender su marca. SAP lo hizo y ofrece a los usuarios MOOCs para que sean conscientes de lo importante que son sus soluciones para la mejora de los resultados de negocio. BMW, a través de BMW Driving Experience, diseña MOOCs para sus clientes. Lego organiza un MOOC cada semana, que trata a modo de tormenta de ideas sobre una de sus líneas de producto, la actividad se gamifica a través de la votación del mejor proyecto creado por los alumnos durante el curso. Lego utiliza estos MOOCs para que sus clientes conozcan mejor su producto y a la vez genera una buena imagen de marca.
¿Cuál es la relación de los MOOCs con L&D?, algunas empresas han firmado acuerdos con las principales plataformas de MOOCs para incorporar sus recursos al catálogo formativo de la organización. La desaparecida Yahoo becó a sus empleados para obtener certificados en Coursera. Telefónica (Telefónica Digital) y Santander (Universia) desarrollaron MiriadaX, su propia plataforma de MOOCs, con un total de 2 millones de usuarios, una media de 5.000 alumnos por curso y un 23% de finalización (muy por encima de la media en este tipo de experiencias). El Banco Internacional de Desarrollo ha pasado de formar a 2.500 funcionarios cada año a formar a un total de 30 millones de funcionarios. Google ha firmado convenios con universidades españolas creando Activate.
Está claro que los MOOCs han abierto vías de colaboración entre el mundo universitario y el corporativo, y eso es algo siempre positivo para la educación y la formación, pero parece que los MOOCs no van a revolucionar el entorno corporativo como se predijo. En los programas corporativos, la personalización y adaptación al negocio siguen siendo la clave para unos contenidos de calidad y con un claro foco en los participantes, esto con contenidos genéricos es difícil conseguir.
