Posverdad, organizaciones líquidas y jefes tóxicos
Hace unos años Oxford diccionaries comenzó a proclamar la palabra del año. El pasado 2016 la palabra elegida fue posverdad.
Posverdad es un neologismo que dice que a la hora de crear y modelar la opinión pública, los hechos objetivos tienen menos peso que las apelaciones a las emociones y las creencias personales.
En el año en el que en el mundo todo salió al revés de lo que muchos pensábamos… la elección tenía sentido.
Soy de la opinión de que en el mundo de la transformación organizativa, hay mucha posverdad. Una de ellas tiene que ver con las llamadas organizaciones líquidas.
La necesaria velocidad con las que las empresas tenemos que competir en los nuevos mercados y los requisitos del nuevo talento digital, parece que piden un nuevo tipo de organización.
Las organizaciones líquidas son organizaciones horizontales, sin jerarquías y se basan en la confianza. Se organizan por proyectos en los que todos los miembros del equipo tienen el mismo peso.
No hacen falta mandos, el equipo se energiza, coordina y desarrolla a sí mismo. La idea de organización líquida nos resulta interesante por muchas cosas, pero si leemos LinkedIn o cualquier publicación especializada en RRHH y leemos todos los días sobre ese perfil de jefe tóxico, que de tanto hablarse de «él», hay que pensar que es el predominante, entonces se vuelve muy atractiva.
La organización líquida suena bien. Tendrán que funcionar, lo tienen todo: autonomía para que fluya el talento y la colaboración, agilidad para adaptarse a cualquier entorno y dar respuestas rápidas.
Cuando uno lee estudios sobre las necesidades de las organizaciones como el Global Human Capital Trends de Deloitte en 2016, 2015, 2014… siempre encuentra una referencia clara a la necesidad de tener líderes en todos los niveles. En el estudio de 2017, el 78% de los más de 10.000 encuestados opina que el “liderazgo» es un asunto muy importante.
Es cierto que el nuevo talento requiere más empoderamiento, desarrollo y organizaciones más ágiles y planas, pero según las nuevas organizaciones se horizontalizan y se hacen más diversas y complejas, es más importante que nunca establecer elementos cohesionadores como la cultura y la visión.
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Nosotros también lo decimos:
- Por muy autónomo que sea un equipo, nunca está de más que alguien tenga como principal función energizarle: aporte visión, inspire y trabaje la motivación y el compromiso.
- Por muy orientado al resultado que esté un equipo, no le vendrá mal que alguien gestione el rendimiento: defina objetivos, ofrezca feedback…
- Por mucha colaboración que haya en un equipo, nunca estará de más quien ayude a generar espacio de colaboración, establezca contratos de delegación y ayude a crear equipos de alto rendimiento en sus fases iniciales.
- Por mucho aprendizaje iterante y social, nunca está de más que te reten, que te expongan a un entorno donde puedas dar lo mejor de ti mismo.
Las necesidades de las empresas y profesionales demandan nuevas organizaciones, que necesitan líderes, con un nuevo rol, pero más importantes que nunca.
Pero ¿cómo vamos a encontrar ese perfil, cuando uno lee continuamente sobre jefes tóxicos, jefes psicópatas…?
No puedo sino recordar a los miles (permitidme la falta de modestia) de directivos y mandos que participan en nuestros programas de desarrollo directivo. El interés, las preguntas difíciles, esas inquietudes que sólo tiene alguien a quien le importa esta experiencia… Todo esto me permite estar seguro de que los jefes tóxicos, aunque existen, no son ni mucho menos mayoría. La mayoría son personas que sabrán adaptarse a lo que necesitan las organizaciones en esta revolución industrial.
Generación X, Millennials, Baby Boomers,… Pero tú ¿de qué generación decides ser?
10 características de la Generation Flux y por qué las organizaciones deberían mimarlos
Los expertos nos dicen que pertenecemos a una generación determinada, en función de cuando nuestros progenitores nos trajeron al mundo. No tenemos elección. En función del azar, quedamos “etiquetados”, según una serie de características que nos asignan esos mismos expertos, y que se supone rigen nuestras motivaciones y decisiones. Uno de los retos del liderazgo actual, es gestionar diferentes generaciones que conviven, y que mantienen diferencias muy relevantes.
En esta época de cambio histórico en que vivimos, abogo por no quedarnos ahí. Fijarnos, no sólo en la fecha de la partida de nacimiento, si no también considerar aquello que sí está en las posibilidades de elección de cada uno de nosotros. Poner el foco en aquello que está en nuestra área de influencia.
Hace apenas cinco años, Robert Safian, editor de la maravillosa revista Fast Company, acuñó el término Generation Flux (Generación Flujo, o del cambio continuo). El criterio de pertenencia a una generación, deja de ser exclusivamente demográfico, y pasa a ser psicográfico. Etiquetarse como Genfluxer depende de cada uno de nosotros. ¡Proactividad al poder!
Fuente: Nicolas Raymond en http://freestock.ca/
Dónde habitan los Genfluxers
Vivimos en un mundo y en una sociedad “líquida”, término acuñado por el brillante sociólogo y filósofo Zygmunt Bauman, (recientemente fallecido). Dicha “liquidez” significa que las relaciones, las instituciones, la sociedad, los consumidores, las reglas del mercado,… casi todo aquello que considerábamos cierto e inamovible, se desvanece y cambia a un ritmo vertiginoso y radical. En todos los ámbitos de la vida profesional, y personal.
Es una época de incertidumbre continua, que llegó para quedarse probablemente para siempre jamás. Tenemos que acostumbrarnos a tirar al cubo de la basura muchas de las cosas (por no decir la mayoría) que nos habían enseñado cómo ciertas e inamovibles. Verdades comunes y que fueron de utilidad a muchas generaciones anteriores, conviene revisarlas para mantenerlas, cambiarlas o adaptarlas, de forma que nos facilite la adaptación a un nuevo mundo.
Qué caracteriza a los Genfluxers
No tiene nada que ver con la edad. Tiene que ver con la mentalidad. Una mentalidad que aporta valor a ellos mismos y a sus organizaciones, por lo que estas deberían también priorizar en sus esfuerzos de captación y retención de talento. Los Genfluxers se caracterizan por tener:
- Mentalidad de crecimiento (Growth-Mindset) versus mentalidad fija. Han interiorizado profundamente que la vida es cambio, y adaptan su mentalidad a ello. Una mentalidad de crecimiento implica, por ejemplo:
- Aprender algo nuevo cada día. Aman ser “aprendedores” constantes (Lifelong Learners). Asumen que estudiar y aprender, no forma parte de una época determinada de nuestras vidas. Es una característica esencial y permanente para navegar con éxito a través de las agitadas aguas del cambio continuo y radical.
- Desarrollar sus habilidades, personales y profesionales, incesantemente. Ya no sirve aquello de “yo soy así” y no puedo cambiar (mentalidad fija). Las neurociencias han demostrado que esto no es así, si nos lo proponemos. Pero claro, cambiar implica valor, conocimiento y sobretodo, muchas ganas y esfuerzo.
- Adoptan las nuevas formas de comunicarse. Ya no “reciben” pasivamente la información unidireccional tradicional: prensa, TV, radio,… Ahora, además, buscan la información específica que les interesa, aceptan co+crearla y adquieren la habilidad de compartirla. Ponen su granito de arena para transformar, a mejor, la sociedad y su entorno, ayudando a la democratización global del conocimiento.
- Se conocen bien y saben que es lo que realmente quieren en sus vidas. Hacen de sus verdaderos puntos fuertes, adquiridos e innatos, y de sus motivaciones profundas, ventajas diferenciales y bien pagadas por el mercado.
- Tienen un propósito vital que les ayuda a vivir más felices, con independencia de las circunstancias. Y entienden que existen muchas formas de llevarlo a la práctica durante el transcurso de sus vidas.
- Aceptan y aprenden a disfrutar del cambio, como oportunidad para reconocer y expresar quién realmente son y escogen ser.
- Están dispuestos a “reimaginar” sus vidas profesionales. Entienden y aceptan que probablemente sus roles profesionales cambiarán varias veces a lo largo de sus carreras. Y se preparan para ello con tiempo. Aprenden a trabajar colaborativamente y a sacar provecho de la inteligencia compartida.
- Toman decisiones de forma más automática y natural, basadas en el autoconocimiento personal y en la interpretación, a tiempo, de las tendencias del entorno.
- Entienden que el error es inherentemente humano y omnipresente. Y lo viven como una impagable fuente de aprendizaje y crecimiento. Adquieren las habilidades para levantarse cada vez más rápido de los contratiempos de la vida.
- Saben gestionar su tiempo para conseguir sus objetivos, dentro de un mundo de distracciones infinitas. Por ello saben tomarse momentos de reflexión y silencio interior, como la mejor forma de ser más creativos, adaptables y felices.
- Son personas proactivas, y saben que nadie vendrá a rescatarlos de las circunstancias. Trabajan con conciencia y consciencia para crear sus realidades.
Cualquier lector, miembro de la Generación Flux, sabe que esta no es una lista fija ni exhaustiva. Tan sólo una invitación a compartir y reflexionar sobre nosotr@s y nuestro futuro. En tu caso, ¿en qué generación decides vivir?
La La Lands que todos llevamos dentro
Fue el viernes. Sesión de última hora. Palomitas y muchas ganas de ver la peli que anda de boca en boca: “La La Land, la ciudad de las estrellas”. Sinceramente, me dan lo mismo las nominaciones, los premios, los record de taquilla y el rechazo visceral que algunos tienen a cualquier producto que venga de Hollywood… Me basta con lo que me hizo sentir.
Los primeros fotogramas de la peli me dejaron boquiabierta. ¡Qué arranque! Vibrante, eléctrico, vital, ¡qué ganas de levantarme de la silla! Y a partir de ahí, ojiplática, alternando “sonrisas y lágrimas” y pura melancolía. ¡Qué deleite para los sentidos! Esos planos secuencia, los colores, la música, la luz, sus interpretaciones,… ¡todo!
He leído después algún comentario en las redes que, con gracia, retitula el film por un “Bla bla bla” con el argumento de que la historia es insulsa y simple como pocas. Para los que no la hayan visto y, sin destripar nada más, La La Land es la típica historia donde chico conoce a chica, se enamoran y la ambición por llegar a la cima de sus carreras artísticas pone en riesgo su relación. Pues sí, quizás no sea la aventura peliculera que podemos haber visto en otras ocasiones donde ocurre lo inimaginable pero, precisamente por eso, es por lo que creo que La La Land me ha gustado tanto.
Para mí se trata de una historia común envuelta en papel de regalo con la que creo que millones de personas pueden empatizar porque no necesitamos que ocurra nada extraordinario en nuestras vidas para que tengamos que elegir y, al mismo tiempo, renunciar.
Fotograma de la película: Fuente: http://www.elconfidencial.com/
Todos decidimos qué rumbo queremos poner a nuestras vidas, incluso cuando la suerte se pone del todo en contra y nos enfrenta a situaciones verdaderamente difíciles. Elegimos a nuestra pareja, elegimos tener o no familia, a qué me quiero dedicar, qué tipo de jefe quiero ser, cómo me relaciono con los demás, ¡siempre eligiendo!
Así que, dicho esto, me animo a compartir con vosotros un par de reflexiones sobre este tema.
Primero. Elegimos en todo momento
Como seres adultos libres que somos vivimos siempre decidiendo. Incluso cuando no elegimos estamos tomando una elección: “elegimos la opción de no elegir”. Lo importante es tomar consciencia de que esa opción es tu opción. O dicho de otras palabras, ser consciente de la voluntad que adopto es condición necesaria para asumir la responsabilidad de mis decisiones y, en consecuencia, de las acciones que llevo a cabo. De lo contrario, corro el grave riesgo de dejarme llevar por la corriente encontrando excusas miles que servirán de argumento para justificar que no podría haber sido de otra manera. “Yo soy así”, “la suerte está echada”, “no quedaba más remedio”, “esto son lentejas”, etc.
Segundo. Renunciar es avanzar
Qué tendencia terrible tenemos a fustigarnos. ¿Y si no me hubiera ido a vivir fuera? ¿Y si hubiera escogido la oferta A en vez de la oferta B? ¿Y si no me hubiera cerrado a esa promoción?
¿De qué nos sirve? No es que esté mal echar la vista atrás, es un ejercicio sano pero el tiempo, ese ineludible invento humano, ya no puede echarse atrás. De manera que tampoco invirtamos demasiada energía en esto. Cuando tomamos una decisión, sabemos que dejamos otras opciones al margen; pero pienso que son parte del proceso de aprendizaje al que nos expone la vida. Son la manera de avanzar. Y no digo que sea fácil. Seguro que todos hemos sentido alguna vez que mientras dilatamos la decisión, esperando a que se resuelva de alguna manera, todas las opciones parecen existir a la vez. Y entonces, ¿cómo distingo?
Creo que existe una alta probabilidad de acierto si esa opción que finalmente elegimos nos conduce a una decisión basada en lo que realmente nos importa. Una decisión en consonancia con lo que nos mueve por dentro, alineada con mis verdaderos intereses y mis motivaciones más profundas. Tenemos demasiada tendencia a focalizarnos en la lista racional y práctica de pros y contras pero dedicamos poco tiempo y atención a otras señales, como la intuición, dejando que los sesgos cognitivos tomen el control. Daniel Goleman lo denominó “saber directo” o “confiar en los instintos propios” después de probar en un estudio que las decisiones que se tomaban bajo este criterio daban mejores resultados.
De manera que, trabaja la consciencia de tu toma de decisiones y ábrete a otras posibilidades fuera del escenario natural donde todo está sucediendo. No todo son dilemas de opciones binarias ni alternativas cerradas propias de esa situación. ¡Mente abierta y valentía para orientarse a la acción!
En fin, creo que tuve suerte. La La Land me emocionó y me dio que pensar.
Y, si de camino al trabajo, en plena A6, os encontráis a alguien bailando desaforadamente brincando de carril en carril, paciencia, ¡no digo que no pueda ser yo!
Visitad las salas. Creo que me entenderéis…
Lifelong education: entender el reto
“The Economist” es uno de los mejores medios de comunicación por su capacidad para, en el maremágnum de la actualidad, seleccionar y formular los grandes retos de nuestro tiempo mientras están sucediendo.
Hace unas semanas en su editorial “lifelong education” trató uno de ellos.
La formulación del reto es sencilla. En nuestro mundo, tecnología y educación no están avanzando parejas. El modelo educativo tradicional, aún predominante, ve la educación como una inversión que se hace al principio de la vida profesional, que con los años va recogiendo resultados. Para un perfil directivo esto se traducía en una buena base de conocimientos en una universidad de prestigio, un MBA que las empresas demandan antes de iniciar la vida profesional o en los primeros años, completado por algunos programas corporativos que ofrecen sus empresas.
Este modelo ya no funciona, sus retornos son decrecientes. Dos factores principales lo explican: el alargamiento previsible de nuestra vida profesional y la disrupción tecnológica que altera radicalmente los mercados y la forma de relacionarnos. Es probable que a lo largo de su vida profesional una persona conozca varias revoluciones tecnológicas o de su negocio. Se hace necesario aprender nuevas habilidades durante nuestras carreras, invertir en educación y recoger los retornos al mismo tiempo, o como señala “The Economist”, “learn as you earn”.
Las implicaciones de la transformación del modelo educativo empiezan en las propias escuelas, donde será más importante dotar a los alumnos de recursos para pensar, aprender y actuar, reforzando en los currículums las capacidades metacognitivas.
Pero es en el aprendizaje de adultos, durante la vida profesional, donde está casi todo por hacer y los retos son mayores. Podemos decir que el proceso ya se ha iniciado pero hasta el momento beneficia principalmente a los que ya tienen ventajas.
“Lifelong education” implica un enorme reto para todos los actores.
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Para los gobiernos está en juego la competitividad de sus países y evitar que la evolución actual de la tecnología y el aprendizaje exacerben las desigualdades sociales.
Para las empresas, envueltas también en la disrupción tecnológica, significa el reto de reinventarse para competir y ganar en los nuevos modelos de negocio, diseñando estrategias que para implantarse con éxito vayan acompañadas del desarrollo de nuevas capacidades en sus empleados.
Para las personas en tanto que profesionales significa asumir el reto personal de desarrollar su aprendizaje en las distintas fases de su vida. Hacerse dueño de ello, no dejarlo en manos de su empleador, interpretar cómo nuestra profesión se reinventa, cómo surgen nuevas oportunidades, mantener activa nuestra “cartera de inversión en aprendizaje”. En definitiva, entender que “aprender” es un verbo que nadie va a conjugar por mí.
La destrucción de empleo de los años recientes de crisis hizo que muchos profesionales tuvieran la necesidad de invertir en educación para adquirir nuevas skills y reposicionarse en el mercado laboral. Por otro lado, el crecimiento en los últimos años del número de profesionales autónomos hace que estos construyan sus ventajas competitivas sobre nuevos modelos y herramientas aprendidos. Son sólo dos ejemplos donde las necesidades de aprendizaje “as you earn” se manifiestan de manera acuciante. Pero también existe aunque no se haga tan visible en los profesionales de las empresas en las que el cambio disruptivo está penetrando rápidamente. El reto para todos es hacerlo con anticipación, de manera continua, acertando en la elección y cambiando con ello algo relevante en nuestra práctica profesional.
Ya sabíamos que no íbamos a trabajar siempre en una sola empresa. “Lifelong education” significa también que no vamos a ser un único profesional a lo largo de nuestra vida sino probablemente varios. Las herramientas para hacerlo con éxito las tendremos que buscar nosotros.
Si lo deseas, puedes leer el artículo de The Economist en: http://www.economist.com/news/leaders/21714341-it-easy-say-people-need-keep-learning-throughout-their-careers-practicalities
Hola, soy tu jefe, ¿en qué te puedo ayudar?
Fue hace años, a mediados de un mes de febrero. Me encontraba impartiendo una sesión de formación en dirección comercial para supervisores de una importante empresa del sector Retail. En mitad de la formación, apareció una persona diciendo que había que parar el curso porque los supervisores tenían que llamar, una a una, a todas sus tiendas para saber cuántas unidades se llevaban vendidas de un determinado producto que se encontraba en promoción. Algo que, no recuerdo por qué motivo, no podía saberse por medio de los sistemas informáticos de la empresa.
– «Es una pena que interrumpamos el curso» le dije. «Dentro de tres horas terminamos la formación, no creo que haya mucha diferencia entre tener ese dato ahora o dentro de un rato».
– «Lo ha pedido “Zutano” (En aquella empresa para referirse al Director General siempre utilizaban su nombre de pila, así sin más). ¡Ha dicho que quiere tener el dato ya mismo!»
Así que no hubo más que hablar. Aquellos supervisores dejaron de formarse y su empresa desperdició parte de la inversión que había realizado en su formación. Sólo porque el director general de la compañía no pudo calmar su ansiedad y esperar tres horas para conocer el grado de cumplimiento del objetivo mensual.
Situaciones como esta son más comunes de lo que pudiera parecer. Por mucho que las empresas digan en las declaraciones de valores que adornan las paredes de sus oficinas, la triste realidad es que la mayor parte de las compañías están orientadas al jefe, no al cliente.
Cualquier petición, por peregrina que sea, de un alto directivo de la compañía será tomada siempre como una prioridad por los mandos intermedios de la organización. Con independencia del impacto que pueda tener en el cliente o en el desarrollo del equipo. La realidad es que se llevara cualquier otra cosa por delante.
Una vez me dijo mi socio Valentín Nomparte que una evidencia muy clara de la calidad directiva de una organización es examinar si los procesos y sistemáticas de dirección están orientados a satisfacer las necesidades del directivo o las necesidades de los colaboradores.
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Así, en las organizaciones en las que la calidad directiva es baja, es habitual encontrar multitud de procesos de reporting y muy pocas reuniones entre el jefe y el colaborador. Y en estas pocas reuniones, lo habitual es que se hable de lo que interesa al jefe, que no es otra cosa conocer el estado y situación de las tareas encargadas al colaborador y el nivel de consecución de sus objetivos. Este tipo de reuniones dejan muy tranquilo al mando, pero aportan muy poco valor al colaborador, que sale de la reunión con los mismos problemas con los que entró. Y con una hora menos de tiempo.
Por el contrario, en organizaciones que destacan por tener una alta calidad directiva, los jefes dedican mucho tiempo a mantener conversaciones con su equipo. Y la mayor parte de este tiempo se destina a hablar de cosas que son importantes para el colaborador, no para el mando. En este tipo de organizaciones la mayor parte de las reuniones entre jefe y colaborador se orientan a apoyar al empleado en la consecución de sus objetivos, capacitándolo para hacer las cosas mejor. Son conversaciones de desarrollo, no de seguimiento y control.
Es algo que todos los que tenemos responsabilidades de dirección de personas deberíamos preguntarnos siempre. Las reuniones que tenemos con nuestros colaboradores, ¿están orientadas a nuestras necesidades o a las de nuestro equipo?
En definitiva, se trata de cambiar el diálogo con nuestro equipo y pasar del «¿Cómo llevas lo mío?» al “¿En qué te puedo ayudar?”.
Infografía: ¿La fórmula del éxito en L&D?
Fórmula del éxito D&L. Moebius Consulting
Infografía de Susana Quintas
A veces se gana, otras se aprende
De todos los proyectos en los que participas siempre te llevas algo positivo, pero si hay proyectos en los que realmente aprendes, son aquellos que tienen un gran éxito o aquellos donde te llevaste un buen tropezón.
Para mí, los proyectos más complejos de dirigir son aquellos en los que se plantea un cambio de alcance cuando el proyecto está ya avanzado, y afecta a la planificación o conllevan una desviación económica. ¿Cómo gestionarlos para que el cliente quede satisfecho y a la vez no hacer que tu empresa pierda hasta la camisa?, ¿cómo conseguir ese sutil equilibrio entre orientación al cliente y a los resultados?
En mi caso, la mayor parte de estos cambios de alcance se produjeron en proyectos de virtualización de recursos digitales, y estos cambios de enfoque se debieron principalmente a dos causas: la primera, la ausencia de un interlocutor único responsable de validar el total de entregables del proyecto (idea fuerza, línea gráfica, guion de contenidos y el recurso digital), la segunda, está relacionada con la gestión de expectativas de todos los involucrados.
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Que haya una única persona en el cliente responsable de dirigir el proyecto, centralizar todas las necesidades y el feedback de todos los implicados, es vital para que el proyecto salga perfecto, y además, de respuesta a las necesidades de todos los que participaron. Se me ocurren muchísimos casos así, proyectos en los que todos los involucrados quedaron satisfechos con el resultado, y además, los alumnos aprendieron tras participar en la acción formativa.
A veces es cuestión de mala suerte, y a mitad del proyecto tu interlocutor cambia de departamento o de rumbo profesional, y tu proyecto se queda sin sponsor. En este buscar un nuevo interlocutor que posiblemente tenga un nuevo punto de vista que invalida lo que ya has desarrollado hasta ese momento. Esto solo es mala suerte.
Pero otras veces, la empresa cliente nombra a un interlocutor no válido, una persona que realmente no tiene poder de decisión, y cuya validación no tiene valor real. Si a esto le sumas todas las áreas que se involucran, y opinan, en este tipo de proyectos, la complejidad está servida. El área de Negocio es desde la que parte la necesidad y además es la experta en el contenido que vas a trabajar, Formación y Desarrollo como el departamento que contrata y lidera el proyecto, el área de Comunicación asesora con la imagen del recurso y su estilo. Si se trata de un recurso desarrollado para el plan de Acogida, el número de áreas que participan en el proyecto crece exponencialmente, y si hablamos de un tema estratégico, también podemos contar con los miembros del Comité de Dirección.
Está claro que en este camarote de los hermanos Marx en el que se ha convertido nuestro proyecto, o encuentras a alguien que lleve el timón, o naufragas seguro.
Necesitas a alguien que centralice la información que proviene de diferentes áreas en la fase de guionización. Pero sobre todo, necesitas a alguien que valide los contenidos y sensibilice a todos los demás implicados en que a partir de la fase de virtualización, los cambios deberían ser mínimos, y en el caso de producirse deben venir bien documentados.
Muchas veces, el guion es validado por todos los implicados, y de repente, cuando se ve el resultado final ya programado (el curso con animaciones, diseño definitivo y en funcionamiento), todo el mundo se lanza a pedir cambios sobre el mismo. A veces el feedback llega desde diferentes departamentos y personas, y a través de distintos medios (mail, documento en PowerPoint o hasta manuscritos escaneados,…), otras veces entras en la dinámica del “cambio del cambio” y a veces 2 interlocutores, o uno mismo, acaban contradiciéndose en los cambios que solicitan. Hay recursos que, tras tanto cambio sobre la versión virtual, acaban perdiendo el hilo argumental que tenían en su estado guion y dejan de ser pedagógicos. Cada uno tenemos una forma de expresarnos y, sobre todo, cada uno de nosotros tiene unos gustos diferentes, aunque la cultura y valores de la compañía sean comunes a todos nosotros, todos tenemos nuestra opinión personal. Es por eso que a veces, ante un mismo recurso podemos tener opiniones contradictorias: el logo más a la derecha, por favor, el color no queda bien (aunque esté en nuestro manual de estilo), hay que hablar a los alumnos en segunda persona del singular, no mejor en plural, la voz del personaje principal no nos acaba de encajar aunque la hayamos seleccionado en un casting,… Nuestra labor debe ser centralizar toda esta información, y darle coherencia para que el resultado final siga siendo óptimo.
A veces no es tarea fácil diseñar un recurso al gusto de todos los implicados, ya que es un tema subjetivo, y sobre todo de expectativas de cada persona involucrada. Por eso es tan importante trabajar bien las expectativas en la fase de venta y sobre todo en el kick off del proyecto. En este momento tienen que estar presentes todos los involucrados por parte del cliente, hay que compartir con ellos los riesgos asociados a la falta de un interlocutor único que valide los entregables, y sobre todo, hay que diseñar una metodología clara para el proyecto y la gestión de los cambios. De esta forma, el éxito estará casi 100% garantizado.
A veces está claro que por mucho que lo pidamos, el interlocutor que te asignan no es válido, en este caso tú eres el responsable de que sí lo sea. Apóyale a gestionar bien las expectativas, a presentar los entregables y centralizar y canalizar el feedback de los implicados, si lo haces bien y trabajas mano a mano, el proyecto llegará a buen puerto.
Con los años he aprendido a ver la piedra y al menos tengo claro dónde está el riesgo en cada proyecto, aunque a veces por mucho que intente evitarlo, vuelva a tropezar con la misma piedra.
Como dijo Charles Dickens “Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender”.
Este verano, por un cerebro sano
Dentro de la estrategia de continua innovación en la que vivimos en Moebius Consulting, a principios de este curso que ahora termina decidimos que era un buen momento para dar paso, por la puerta grande, a los espectaculares avances que han tenido lugar en los últimos 10 años en torno al conocimiento del cerebro, y ponerle ciencia a lo que hasta ahora se fundamentaba en la experiencia empírica y en la visión de excelentes pensadores, líderes, filósofos, pedagogos, etc.
En los tres ámbitos nucleares de la actividad de Moebius Consulting (léase: Management, Comercial y Experiencia de Cliente), podríamos decir que durante los últimos 50 años hemos “tocado de oídas”, con mucho fundamento y evidencias que apoyaban la canción, pero de oídas. Nos hemos nutrido de la doctrina de los grandes gurús en estas materias, hemos apoyado nuestras ideas en nuestras experiencias y las de otros, hemos propuesto como mejores prácticas aquellas que se han mostrado como realmente eficaces de manera continuada y consistente, pese a que no había evidencias científicas que demostraran nuestros postulados.
No tengo ninguna duda de que todo lo anterior da credibilidad y valor a nuestra actividad. Sin embargo, tras estudiar y profundizar en las mejores fuentes de conocimiento en materia de funcionamiento del cerebro (las conocidas como neurociencias), estamos en disposición de poder afirmar que la ciencia corrobora buena parte de lo que hasta ahora hemos “tocado de oídas”, lo cual refuerza aún más la credibilidad y valor de los mensajes y modelos que vertebran nuestra actividad.
Alinear ciencia con todos los conceptos que trabajamos en torno al Management, la Función Comercial o la Experiencia de cliente daría para más de un fascinante libro, y dadas las fechas en las que estamos no me atrevo ni a proponéroslo. Vamos, pues, con algo más light y aprovechable para este periodo veraniego, en el que seguramente nos daremos permiso para parar a pensar y hacer cosas diferentes.
Mente y cerebro son como el software y el hardware de nuestro funcionamiento como seres humanos. Al igual que cambios en el software provocan diferente funcionamiento del hardware de un ordenador, los cambios en nuestra mente (nuestro software), en la manera en la que enfocamos cada situación, cada reto, cada problema… en definitiva, nuestra actitud frente a lo que nos ocurre, condiciona el funcionamiento de nuestro cerebro (nuestro hardware), y por derivación, de todo nuestro organismo.
Partamos de un principio innegable y científicamente probado: Todo pasa por nuestro cerebro. Con esta premisa, la gran pregunta: ¿qué puedo hacer para tener un cerebro sano?. Ufff, pregunta ambiciosa que no osaré responder en toda su extensión, pero sí voy a dar alguna pauta para que este verano mimemos a nuestro cerebro, algo que siendo siempre importante, en vacaciones además tenemos menos excusas para no hacer.
El Sistema Nervioso Central, por el que pasa absolutamente todo lo que nos ocurre, es una fuente continua de generación de neurotransmisores, algunos de los cuales, en las dosis adecuadas, nos generan emociones y sensaciones positivas como bienestar, tranquilidad, seguridad, calma, confianza, placer. Emociones y sensaciones que, siendo siempre deseadas por la gran mayoría de nosotros, no siempre encontramos la manera de inducirlas en nosotros y en los que nos rodean.
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Sin ánimo de ser especialmente prolijo en la argumentación científica, y aún a riesgo de ser simplista en la exposición, vamos con algunos trucos para estimular la generación de estos neurotransmisores. Estamos en verano, tiempo de vacaciones y seguramente descanso, y no hay excusa para no ponerlos en práctica:
Serotonina.- Su papel como neurotransmisor es clave tanto por lo que provoca como, sobre todo, por lo que inhibe. La serotonina es la guía hacia la tranquilidad y la calma, y para ello actúa como inhibidor de la ira, la agresión, la temperatura corporal, el humor, el sueño, el vómito y el apetito, emociones que, descontroladas, se asocian a la depresión.
Para estimular la generación de serotonina, podemos optar por las siguientes actividades:
- Buscar sitios donde haya luz natural en abundancia,
- Hacer ejercicio, cada uno de acuerdo a sus capacidades y limitaciones,
- Recibir un masaje
- Revivir situaciones de nuestro pasado que reconozcamos como momentos felices.
- Escuchar música,
- Ayudar a los demás de manera voluntaria y siempre y cuando no se haga a costa de perjudicarnos a nosotros mismos.
Oxitocina.- Los humanos somos animales sociales, y como tales, la sensación de pertenencia a un colectivo (familia, grupo de amigos, empresa, ….), nos genera confianza y seguridad y viceversa, desde la confianza que se genera con las buenas relaciones con otros, mejora nuestro sentimiento de pertenencia a un colectivo. Esta sensación tiene lugar como resultado de la generación equilibrada de oxitocina, la hormona de la confianza. Esto ya nos da una primera pista acerca del tipo de actividades que nos ayudan a generar ese deseable estado de confianza: las expresiones de afecto y conexión emocional con otras personas. Pero también otras actividades contribuyen a la generación de oxitocina, algunas de ellas veréis que además aparecen repetidamente en la generación de otros neurotransmisores:
- Abrazar, acariciar, amamantar a un bebé
- Dedicar tiempo a las relaciones sociales
- Cantar y escuchar música
- Jugar con animales
- Practicar yoga
- Reír
- Recibir un masaje
Dopamina.- Es un neurotransmisor asociado con los mecanismos del placer y la recompensa, y está ligada con contexto de relaciones a corto plazo. Para estimular su producción, las siguientes actividades y comportamientos son un valor seguro:
- Hablar bien de otros o darles reconocimiento… y a nosotros mismos.
- Pedir opinión a otros (en este caso estimulas la dopamina en el otro)
- Marcarse y cumplir objetivos.
- Practicar deporte con otros.
- Invitar a comer.
Endorfina.- Es el neurotransmisor del bienestar, tiene su valor tanto por la capacidad de generar estados de bienestar como por su capacidad de inhibir el dolor. Es un opiáceo natural generado por la glándula pituitaria y el hipotálamo. Nada mejor que las relaciones sexuales para estimular su segregación y la sensación de bienestar consiguiente. Ahora, si no encontramos el momento o la pareja para ello, ahí van algunas alternativas para estimular su segregación:
- las comidas picantes,
- el chocolate,
- la risa,
- el cotilleo (sí, sí, el cotilleo),
- y cómo no, el deporte
Algunas de las prácticas mencionadas estimulan la generación de más de una de las hormonas mencionadas. La actividad deportiva, las relaciones sociales, escuchar música, la práctica del sexo, dar y recibir reconocimiento, son actividades que en mayor o medida estimulan la generación de diferentes hormonas que a su vez desembocan en estados emocionales deseados. Además de ser fáciles y baratas de practicar, el verano nos da más oportunidades de hacerlo.
Y si no os he convencido de que pongáis en práctica algo de lo propuesto, al menos recordad de vez en cuando, que todo lo que nos pasa, pasa por nuestro cerebro.
Somos como niños
¡Y llegaron las canículas!
Con la llegada del fin de curso toca hacer balance acerca de lo que ha venido ocurriendo durante todo este año escolar e, irremediablemente, aunque las comparaciones puedan resultar odiosas, no quiero dejar de hacerlas…
Así que me animo a compartir en voz alta algunas reflexiones que me vienen a la cabeza y que me transportan del aula del cole de mis hijos al aula de las empresas y, por ende, a las organizaciones en su conjunto y a esta nuestra temblorosa sociedad de hoy en día.
Parece que el consenso entre expertos, acerca de la necesidad de que la educación tiene que adaptarse a las demandas y requisitos actuales, es generalizado.
Es obvio que un modelo que da respuesta a las normas y prácticas que prevalecieron desde la sociedad preindustrial a la industrial está ya obsoleto. Tanto es así, que las Tablet y las pizarras digitales ya son una realidad mayoritaria en las escuelas y campan a sus anchas, pero me pregunto si la forma en que utilizan los niños estos nuevos recursos es muy diferente a la que tenían cuando solo había libros y la tiza teñía de blanco la ropa oscura de profes y colegiales.
A riesgo de ser catastrofista, me temo que “no”. Cambia el formato, el soporte, la carcasa, igual que cambiamos la funda del iPad, pero no cambia el cómo y, sobre todo, no cambia el ¿para qué?
Quizás el cambio de rumbo de la educación no sólo deba contemplar las exigencias de un paradigma 2.0, que pone de manifiesto los grandes cambios de la sociedad actual originados principalmente por los cambios tecnológicos, sino de lo que ya se ha venido a denominar la sociedad 3.0, que se refiere a una sociedad de un futuro inmediato, en la que el cambio tecnológico acelerado producirá enormes transformaciones. Y, creo yo, que aquí está la madre del cordero…
Moravec, autor de referencia en estas lides, acuñó el término de knowmad para referirse a los trabajadores de la sociedad 3.0 definiéndoles como profesionales nómadas del conocimiento y la innovación. Un knowmad es una persona innovadora, imaginativa, creativa y capaz de trabajar con prácticamente cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento.
Pienso que, a pesar de los avances que por supuesto también los ha habido, la educación no sigue este camino y la forma en que nuestros hijos siguen aprendiendo se parece muy mucho a la forma a la que a nosotros nos enseñaron.
Un cambio en las formas no es suficiente si el fondo sigue siendo el mismo porque la clave está no en qué se aprende sino en cómo se aprende.
Algo que, por experiencia propia, puedo decir que también la formación in company viene pidiendo a gritos desde hace tiempo.
Los adultos que reciben formación ya no se conforman con la clásica charla magistral en la que les contamos cómo tienen que “ser y estar”. En pequeñas dosis la teoría, no sólo está bien, sino que además es necesaria porque los marcos conceptuales son imprescindibles para la comprensión, sin embargo, se hace insuficiente porque a la vuelta de la esquina ya has olvidado la mayor parte de lo que te habían contado.
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A los niños les pasa lo mismo.
Estar horas y horas recibiendo inputs que recordar y mantenerlos en la cabeza es altamente ineficaz, sobre todo, teniendo en cuenta que a golpe de clic puedo disponer fácilmente de esa misma información.
Además, esta forma fragmentada de aprender basada en la memoria y en las instrucciones puede resultarles tremendamente desmotivadora y frustrante, algo que, desde luego, choca de bruces con la curiosidad, la indagación, la necesidad de reflexión, el deseo por descubrir y, en definitiva, la creatividad.
¿Y no nos pasa lo mismo a los mayores?
Comprobamos una y otra vez cuando estamos impartiendo formación en sala, sin importar el tipo de empresa ni el sector al que pertenezca, que el interés de los asistentes por dejar de ser sujetos pasivos y convertirse también en protagonistas de la acción es palmario.
En el ámbito del aprendizaje, esto significa que todos nos convertimos en coaprendices y también en coeducadores, como resultado de la construcción y aplicación colectiva de nuevos conocimientos.
Facilitar, interactuar, mover, impulsar, empujar, contagiar, escuchar, intercambiar, son verbos que recogen la esencia de lo que el formador/profesor debería compartir en el aula.
La co-creación ha llegado para quedarse; en colegios y en empresas.
Y, a partir de aquí, un sinfín de paralelismos más que podemos hacer entre lo que se enseña en las aulas y lo que las empresas demandan para formar y desarrollar a sus empleados. Demasiadas similitudes.
Estaría bien, aunque sólo sea por aquello de empezar por el principio, que la educación a nuestros hijos, futuro capital humano, llevara de serie algunos básicos imprescindibles adaptados a las exigencias que están por venir.
Dicen los especialistas en la materia que los knowmads serán “profesionales emprendedores, críticos, autónomos, con altas capacidades sociales y competentes de las TIC”. Así que, cabe preguntarse respecto a esto qué pasa en las escuelas y en las empresas:
¿Qué hay del desarrollo de la competencia emprendedora e intra-emprendedora?
¿Qué es eso del pensamiento crítico? ¿Cómo se fomenta? ¿Cómo se valora?
¿Cuáles son los sistemas predominantes? ¿Sistemas basados, por encima de todo, en el control y en el cumplimiento de normas estrictas u otros que facilitan herramientas para que las personas asuman responsabilidad y se empoderen?
¿Qué se necesita para que la educación siga siendo trascendental en una sociedad del “corta-pega” donde la información fluye libremente?
Lo dicho, trasfondos con demasiadas similitudes entre sí. Somos como niños…
Menos es más
Con una frase de tan solo 3 palabras se creó un estilo arquitectónico que derivó en el minimalismo, una corriente que busca la simplicidad de formas y líneas. Con los años, el minimalismo se ha transformado en una filosofía del día a día de muchas personas, que lo aplican a diferentes ámbitos de sus vidas.
A la formación corporativa también ha llegado el minimalismo, a través del Microlearning. El Microlearning es una nueva tendencia en la que se produce la interacción del alumno con contenidos muy cortos o bits de información, que permiten que los usuarios los consuman aquí y ahora, justo cuando el alumno tiene un hueco libre, y desde cualquier lugar.
¿Cómo tienen que ser los recursos?: sobre todo deben ser breves (desde unos pocos segundos a 15 minutos, 1,5 minutos es lo ideal para nuestra capacidad de atención), con contenidos fáciles de asimilar y que vayan al grano, deben ser consumibles desde cualquier lugar y sobre todo multidispositivo, ya que los alumnos tenderán a consumirlos desde móvil o Tablet.
¿Qué tipo de recursos nos valen en microlearning?, casi cualquier recurso, siempre que cumpla los requisitos, corto y al grano: infografías (una imagen vale más que mil palabras), cuestionarios, sesiones virtuales de 10 – 15 minutos, ilustraciones, y como no, micro vídeos.
Uno de los objetivos del microlearning es dar respuesta a un problema concreto de los alumnos, no abrumarles con un exceso de información. Si no alcanzo mi objetivo de ventas trimestral porque no consigo hacer correctamente el cierre, ¿por qué tengo que ver un recurso de una hora sobre cómo mejorar en captación?, no me interesa, no es mi problema,…vayamos al grano, ayúdame a solucionar mi problema concreto.
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¿Cuáles son las ventajas del microlearning?
Para las empresas tiene unos beneficios claros: si los recursos son más cortos, tardaré menos en desarrollarlos e invertiré menos presupuesto en ellos, si trabajo un tema específico y lo hago de una forma muy pedagógica, en seguida tendré retorno a esa formación, y sobre todo, si diseño varios recursos micro, podré dárselo a mis empleados dosificados durante todo el año (de lo más simple a lo más complejo), esto me permitirá crear planes de formación continua, que evitarán condesar toda la formación en el último trimestre del año, y mis empleados estarán satisfechos durante más tiempo, sin sensación de que las actividades se condensan en un solo momento del año.
Para el alumno: estos recursos dan respuesta al gap que tengo en un tema concreto, me permite acceder continuadamente a los recursos, puedo conectarme en un hueco libre, aprovechando un viaje en metro o autobús, y puedo conectarme desde cualquier dispositivo.
Está claro que esto no es una moda pasajera, y que además lo micro está también presente en nuestro día a día, en el que se producen muchos momentos de microaprendizaje informal: si tenemos que buscar una receta en Internet, preferimos ver un vídeo de medio minuto a cámara rápida donde se visualiza cómo se mezclan los ingredientes, a la receta tradicional, cuanto menos tiempo dure el vídeo y menos texto tenga, mucho mejor, en un solo impacto aprendemos a cocinar un plato.
Si tenemos que ver un vídeo de Youtube, cuanto más corto sea, mucho mejor. Si el vídeo supera los 3 minutos, en seguida dejamos de prestar atención o vamos saltando los fragmentos para buscar lo que realmente nos interesa de él. Si tenemos que leer un artículo que tenga más de 2 páginas, hacemos lectura en diagonal, buscamos las palabras que me interesan, y a otra cosa.
El mundo va rápido, y nosotros con él, lo queremos todo aquí y ahora. Somos cada vez más impacientes, y estamos bombardeaos de información constante, así que si queremos acceder a toda ella, necesitamos que los recursos que consumimos sean cortos y vayan al grano.
Está claro, que si nuestra forma de aprender está cambiando, las empresas tienen que adaptarse y darnos justo el tipo de recursos que necesitamos, por eso el microlearning es la estrategia de aprendizaje que más está calando en el entorno corporativo los últimos meses.
Más no siempre es mejor, a veces puede ser menos.
