El objetivo de los objetivos
La mayoría de las veces que pregunto a las personas que trabajan por objetivos acerca de este tema, escucho un sonido onomatopéyico que en unos denota agotamiento, en otros estrés y en algunos incluso pasotismo.
¿Cumplen los objetivos el objetivo que persiguen?
El establecimiento de objetivos bien utilizados es mucho más rico de lo que imaginamos, convirtiéndose en una excelente herramienta de motivación. Eso sí, han de tener sentido, saber para qué los necesitamos, qué queremos obtener con ellos y encontrar un equilibrio al establecerlos.
La primera razón por la que es interesante tener objetivos es que dan sentido a lo que hacemos. Es la diferencia entre “trabajar en algo” o “trabajar por algo”; solo en el segundo de los casos la persona está verdaderamente implicada en la consecución de un resultado, entiende aquello por lo que hace las cosas y percibe el resultado de sus acciones, lo que le dota de una cierta sensación de control.
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Pero además, los objetivos deben ser retadores, deben ser difíciles. Si de salida un objetivo es fácilmente alcanzable no cumple con una de las cosas que persigue y que es movilizar la energía. Ocurre sin embargo que, a veces, los objetivos que se proponen o que nos proponemos son claramente asumibles, ¿qué hay detrás de esta actitud? Es posible que nos estemos protegiendo de un posible fracaso. Sucede a los padres con los hijos cuándo son pequeños; en muchos casos les proponemos objetivos fáciles porque nos da miedo que sufran por un fracaso cuándo en realidad eso forma parte del propio proceso y es un aprendizaje. Otras veces denota una falta de confianza, en nosotros mismos o en aquellos a los que proponemos los objetivos “vamos a ponernos un objetivo facilito que nos asegure que lo podemos hacer…”
Se está estableciendo un objetivo de “evitar el fracaso” y eso crea una posición defensiva, no salimos a “ganar”, a hacer todo aquello de lo que somos capaces, porque esto implica un riesgo, sino que salimos a “no perder” y esto casi nunca exige a la persona tener que usar todos sus recursos incluso aquellos que casi no sabemos que tenemos o que contamos con ellos.
Hay ocasiones que se va al extremo contrario; poner objetivos totalmente imposibles de conseguir; esto curiosamente es una protección también; es tan claramente inalcanzable que si no se consigue es que era imposible pero si de casualidad se alcanza es un éxito clamoroso.. De ahí la importancia del equilibrio entre un objetivo retador pero alcanzable y un objetivo tan asumible que no va a cumplir el objetivo que tienen los objetivos.
Por otro lado, el establecimiento de objetivos hay que verlo como un proceso, en el que hay muchas etapas a cumplir y que nos sirve para no relacionar únicamente el éxito o el fracaso con haber o no cumplido el objetivo. Hay etapas intermedias en las que se han ido haciendo cosas, cubriendo objetivos de realización (aquellos que yo realizo, actividades que hago) para asegurarme más posibilidades de cubrir el objetivo final.
Por último, casi nunca cumplir un objetivo depende únicamente de nosotros. Esto se ve claramente en el deporte donde se compite contra otros oponentes pero también en el entorno empresarial donde hay competidores, en un entorno que puede o no jugar a nuestro favor. Conseguir los objetivos no solo depende de cómo yo hago las cosas sino de quién, qué y cómo son y actúan los demás. Esto nos sirve también para evitar ver las cosas en blanco y negro: Valoro que cosas sí he conseguido en las etapas intermedias, a lo largo del proceso.
Cuándo los objetivos no cumplen el objetivo principal: movilizar, energizar, impulsar a la persona en pos de conseguir resultados retadores lo que aparece es la otra cara de la motivación: la desmotivación.
Feedback y auto feedback
La Real Academia de la Lengua define feedback de manera general como “Modificación de la actitud o estrategia inicial en un proceso a partir del análisis de sus resultados”. También sugiere la academia traducciones al español como “retroalimentación”, “realimentación” o “retroacción”. Sea cual fuere la manera en que lo denominemos, lo cierto es que el uso de esta herramienta de comunicación interpersonal, en el ámbito de la formación, es el tema de este artículo, que permite arrojar un poco de luz, en base a la experiencia, sobre su influencia en el aprendizaje.
Pocas herramientas resultan tan potentes para ayudar en la adquisición de una habilidad. Recibir información sobre la ejecución de cualquier tarea nos sirve de referencia para afrontar de manera diferente nuevas ejecuciones y obtener así un resultado más cercano al objetivo deseado.
Sin embargo, no siempre el feedback aporta una guía eficaz para mejorar nuestras implementaciones. Desgraciadamente es frecuente hallar casos en los que los inputs recibidos sobre nuestros actos retrasan nuestro aprendizaje y generan bloqueos emocionales e intelectuales que lastran nuestro desarrollo. Especial daño ejerce este mal llamado “feedback” – por su nula capacidad de alimentar y su efecto tóxico – en las edades tempranas del aprendizaje, ya que acaba modelando un auto feedback – interno – que condiciona de manera negativa nuestro pensamiento, nuestro sistema emocional y por tanto, nuestras acciones y nuestra vida en general.
Es llamativo observar una y otra vez cómo pedir a mis alumnos que se graben previamente a la hora de dar una charla o realizar una exposición, a modo de entrenamiento y fuente de feedback, es una ardua tarea. Prácticamente todos muestran un fuerte rechazo a verse y casi todos tienen una imagen de sí mismos muy negativa, hallando defectos de manera profusa y casi ninguna virtud, por no decir ninguna, en su ejecución.
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En mis cursos planteo de manera invariable la misma receta para dar feedback a todos mis alumnos:
“ En primer lugar, decimos que ha hecho bien nuestr@ compañer@, de manera específica, y en segundo lugar qué puede mejorar; no qué ha hecho mal, ojo, sino qué puede mejorar”.
Últimamente repito estas instrucciones tres o cuatro veces antes de comenzar. No importa cuántas veces lo repita, siempre hay casos en los que automáticamente lo primero que dice la persona es qué ha hecho mal su compañer@, y normalmente no sólo una cosa sino tres o cuatro.
La crítica negativa exclusiva como “feedback” es un lastre cultural que llevamos integrado en nuestro sistema como un quiste. Este vicio arrastrado consigue ralentizar el proceso de aprendizaje mediante un proceso de negativización emocional que basa todo en el esfuerzo árido y penoso, eliminando de la ecuación la valiosísima ayuda que las emociones positivas aportan como fuente de energía y motivación.
Cuando las emociones positivas, cuando una visión positiva de las propias capacidades entra en juego en el ámbito del aprendizaje, los resultados son exponencialmente superiores. Esto es así porque las emociones positivas son las que configuran en ámbito de lo lúdico, y hoy día todos sabemos que es en este ámbito donde la adquisición de conocimientos y habilidades se produce de manera fácil, natural y fluida.
Un feedback adecuado deja a la persona que lo recibe en una situación mejor, intelectual y emocionalmente, de la que estaba antes de recibirlo.
Por todas estas razones, es de una importancia vital asegurarnos que emitimos correctamente esta información en todos los ámbitos de nuestra vida, ya que damos feedback continuamente, día tras día, a nuestros colegas de trabajo, alumnos, esposas y maridos, hijos y un sinfín de personas que caminan junto a nosotros en la universidad de la vida. Que su viaje sea más fructífero y agradable está en nuestra mano.
Big Data y Formación, ¿habrá un futuro para ambos?
Según los expertos, sí, habrá un futuro que revolucionará el ámbito educativo, desde la escuela hasta la formación de adultos, donde los millones de datos recogidos permitirán realizar una formación efectiva y más personalizada.
¿Cómo podemos conseguir estos datos?
A través de las nuevas tecnologías, un ejemplo lo encontramos en algunas escuelas de EEUU: las actividades realizadas a través de iPad permite recoger un amplio abanico de datos de los alumnos (asistencia, atención, preferencia de actividades…) para mejorar la preparación de los cursos por parte de los formadores.
O los propios MOOCs que, con los datos arrojados por ellos, podrían permitir desarrollar itinerarios formativos más adaptados e innovadores: saber qué módulos, vídeos o documentación son más interesantes por el número de visualizaciones/descargas o por el número de aciertos o errores en los test realizados.
Si cada vez estamos más conectados y cada movimiento nuestro produce una información que puede registrarse ¿por qué no emplear los millones de datos recogidos de forma anónima para mejorar los métodos formativos?
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De hecho ya hay algunos ejemplos como el que señalamos a continuación:
“Un informe de la Cooperativa WICHE de Tecnologías Educativas sugirió que los nuevos estudiantes son más propensos a abandonar estudios en línea si toman cursos largos que si se inscriben a módulos de forma parcial. Este hallazgo, que desafía las suposiciones a largo plazo sobre el abandono de cursos online sólo fue posible debido a un proyecto de investigación utilizando el análisis de Big Data.
Este informe muestra que el impacto de Big Data ya ha llegado a la formación académica,[…]” How Big Data Will Reshape eLearning – David Kelly en Mind Flash.
El futuro está aquí y cada vez estamos más evolucionados tecnológicamente; si en otros sectores como la publicidad o el marketing utilizan el Big Data (solo con pensar en Facebook o Google podemos darnos cuenta de ello), el ámbito de la formación no debería quedarse atrás. Al fin al cabo la principal razón para utilizar estas herramientas es para que los itinerarios formativos que elaboremos sean atractivos y se ajusten a la perfección a las necesidades de los participantes.
Solo hay que plantear una pregunta: ¿Cuántos millones de datos interesantes estamos “dejando pasar” delante de nosotros y podrían revolucionar la formación que impartimos a nuestros clientes?
Dibujando al líder
Son muchos los sectores que aún atraviesan horas malas. Y, en esas malas horas, se incluye el debate sobre cómo va a ser el panorama futuro del sistema y, por ende, de las relaciones entre los mercados, las organizaciones y los individuos que protagonizarán esta nueva etapa. Cuando se habla sobre ello, salen sobre todo los nombres de los consejeros, de los CEOs… pero, sin duda, quedan en la sombra los miles de directivos que, con grandísima responsabilidad sobre los resultados diarios, deben desarrollar su trabajo en la incertidumbre, la presión o el miedo.
¿Han de tener estos directivos unas competencias distintas a las que hayan tenido en el pasado? Con toda seguridad, hay nuevas competencias que se perfilan como consecuencia de la revolución tecnológica y la globalización. Sin embargo hay actitudes, comportamientos y valores que deben estar presentes en cualquier directivo, y que hoy se deberían evidenciar de forma superlativa cobrando especial relevancia en la situación actual.
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Una de las principales responsabilidades de los directivos en cualquier sector, es la “generación de confianza”. Si analizamos la confianza en sus tres dimensiones: competencia técnica, confiabilidad y sinceridad ¿han sido y están siendo suficientemente competentes para desarrollar con éxito su profesión?, ¿qué me dice el pasado de su comportamiento, de su forma de actuar?, ¿se han hecho operaciones, transacciones y se han practicado relaciones guardando principios éticos o por el contrario esas interacciones estaban más dirigidas a salvaguardar la posición de la que se gozaba?
Pasará tiempo hasta que la confianza vuelva a unos niveles aceptables para la convivencia y para la productividad; por ello es necesario establecer nuevas reglas del juego, un nuevo orden en las relaciones.
El nuevo panorama debería aspirar también a que las personas con responsabilidades, los directivos, experimenten un “cambio de observador”. Esto está relacionado con el aprendizaje transformacional: una ruptura con ciertos patrones nucleares de la persona y que tienen un impacto en las condiciones existenciales del individuo, en el carácter de las relaciones que éste comienza a establecer con los demás, en su capacidad de conferir a su forma de hacer un sentido diferente.
El aprendizaje transformacional nos posiciona en otra dimensión, abandonamos el “victimismo” para encarar la realidad desde la responsabilidad más personal y más íntima. Nos permite abrir un dominio de aprendizaje desconocido.
Este aprendizaje, como dice Rafael Echevarría (Ontología del lenguaje) no sólo altera la “relación instrumental técnica” que el individuo mantiene con el mundo, sino que modifica el dominio de la ética. Este aprendizaje, debe alcanzar también a enfocarnos en determinadas competencias emocionales que no por tan oídas son baladís. La capacidad de reconocer las propias emociones, darles nombre y gestionarlas en el marco de las relaciones que mantenemos (conciencia emocional) así como la habilidad para captar el clima emocional de personas y equipos en el contexto actual, parecen objetivos de aprendizaje prioritarios.
Además, todo ello, regado de altas dosis de generosidad, para con uno mismo (necesidad de esforzarnos en el cambio) y para con los demás (necesidad de atender y entender).
Como decía Albert Camus, “Bien sé que el hombre es capaz de acciones grandes, pero si no es capaz de un gran sentimiento no me interesa.”
Hoy más que nunca necesitamos que nuestra referencia sean personas con adjetivos superlativos: respetabilísimas, decorosísimas, excelsas…
El profundo cambio cultural, político, institucional, que el mundo necesita, debería producirse en cualquier directivo, en cualquier persona, incluso en aquellas que parecen sentirse más a gusto con el actual estado de cosas.
¿Jugamos?
Si algo está caracterizando al siglo XXI es el papel que tecnología está jugando en las relaciones humanas. Hoy somos parte de una red global a través de la que se transmite información, ideas y conocimiento sobre cualquier disciplina.
Ha cambiado la forma en la que se transmite la información y la forma en que se generan las ideas, antes la información fluía más lenta y en un único sentido, ahora, gracias a Internet se transmite de forma instantánea, y además, todos somos libres de aportar ideas sobre un tema, ya no hace falta ser un experto para opinar.
Hemos pasado de quedar con los amigos a través de una llamada de teléfono, a tener un grupo de whatsapp para planificar la comida del próximo sábado, de mandar una felicitación de navidad a enviar vídeos de nuestras familias bailando disfrazados de elfos, de hacer autostop a compartir coche a través de Blablacar, de tomarme una cerveza con una amiga en un bar a ver qué han hecho mis amigos durante el día a través de Facebook, de grabar un CD con música para poner en un viaje en coche a conectar mi móvil al coche para poder escuchar toda la música que tengo almacenada, todo está en constante cambio.
La forma de relacionarnos, de comunicarnos está cambiando, la forma de adquirir conocimiento también está en constante evolución. Está claro que el autodesarrollo está mucho más presente hoy que nunca, hay recursos gratuitos en la red al alcance de cualquiera, podemos consumir MOOCS, vídeos o cursos, y además generar cualquier tipo de recurso para el disfrute de otros usuarios.
El aprendizaje es social, aprendemos de otros a través de nuestros perfiles de redes sociales, participamos en comunidades de aprendizaje donde consumimos y compartimos conocimiento.
En este escenario, todos nos hemos subido al carro de las nuevas metodologías de aprendizaje y del uso de la tecnología para favorecer el proceso. Parece que si no estás a la moda, no eres nadie y, si las tendencias son el mobile learning, la gamificación y las comunidades de aprendizaje, todos debemos tener recursos consumibles en el móvil, aplicaciones para que nuestros equipos aprendan a través del juego, y comunidades donde todos compartan, generen conocimiento y aprendan de los demás.
En muchos casos, lanzamos iniciativas como estas sin pararnos a pensar si nuestra organización y nuestros equipos tienen el nivel de madurez para ir a la vanguardia: ¿Cuál es la madurez tecnológica de nuestros equipos?, ¿tenemos la infraestructura tecnológica que lo permite?, ¿somos 2.0?, ¿y si todavía no hemos llegado allí?
Fuente: Moebius Consulting
Es mucho más sano comenzar realizando este análisis y luego seleccionar cual es la estrategia que mejor se adaptará a nuestra organización, que lanzarnos a trabajar en un proyecto que no tenemos las garantías de que vaya a ser un éxito.
Hace un par de meses, estuve en una reunión en una empresa con una cultura digital poco desarrollada, y nos comentaban que estaban pensando en desarrollar un serious game para sus equipos comerciales y que quería lanzar una iniciativa de gamificación. ¿Para qué?, ¿qué objetivo perseguimos?, ¿queremos que vendan más?, ¿qué los clientes mejoren su experiencia con la marca?, ¿qué metodología es la mejor para conseguir este objetivo formativo?, ¿cómo es mi equipo comercial?, ¿existe infraestructura tecnológica para poder consumir recursos digitales?…
Si no somos capaces de contestar a todas estas preguntas, no deberíamos ser capaces de comenzar a diseñar ningún programa formativo, y menos aún un serious game.
¿Gamificar por gamificar?, quizás sea mejor no estar a la moda, si no estamos preparados para ello.
El mercado crecerá un 48% en los próximos 3 años, es un dato excepcional, pero este crecimiento no debería estar plagado de experiencias fallidas.
Si necesitamos formar, y además motivar a nuestro equipo, la gamificación es una buena estrategia, genera engagement.
Si queremos que nuestros equipos mejoren en sus habilidades, y queremos que practiquen, la gamificación es una buena estrategia.
Si queremos dar reconocimiento, usemos un ranking, insignias o premios, generemos competitividad en el equipo, esto mejorará las relaciones entre los miembros.
Ahora bien, no solo se trata de diseñar un serious game o una aplicación para móvil, en algunos casos para gamificar no hace falta llegar a este nivel, se puede gamificar sin necesidad de tecnología. Una vez más, hay que analizar la madurez de mi organización y pensar en cuál es mi objetivo.
Nuestro objetivo no debería ser gamificar, si no que nuestros alumnos aprendan, y si para ello es necesario gamificar, gamifiquemos.
Ci
2015 ha sido un buen año para Moebius Consulting gracias al trabajo, la innovación y el esfuerzo de todo el equipo.
Para 2016 seguiremos trabajando fieles a nuestros principios de calidad y adaptación a los negocios, para que nuestros clientes y proyectos crezcan a nuestro lado.
Gracias a los que confiáis en nosotros y al equipo de Moebius Consulting que está haciéndolo posible.
Cifras de Moebius en 2015
Las personas son MARCA
¿Por qué hay personas McDonald’s, personas BBVA, Telefónica o Vodafone? ¿Qué lleva a una persona a sentirse “marca”, a llevar el nombre de su compañía más allá de donde llega la propia organización haciendo una publicidad impagable?.
Muchas organizaciones saben que además de las campañas de marketing que promueven, las personas pueden ser un activo importante en temas de marca. Pero, ¿qué valores tiene incorporados una persona para que la publicidad de su compañía le vaya en el sueldo?
Detrás del típico “las personas son el principal activo de la empresa” frase ésta oída, dicha y redicha en todos los foros de recursos humanos, lo cierto es, que sólo unos pocos privilegiados consiguen la fórmula mágica: empleados satisfechos que cuentan sus experiencias positivas a empleados de otras empresas, clientes, accionistas, inversores…
La diferencia entre unos y otros es el Orgullo de Pertenencia.
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¿Quién no siente veneración por su cuadrilla de mus, su grupo de canto, sus compañeros de “bici de los sábados” o su equipo de fútbol, rugby? Los seres humanos tenemos fuertemente arraigado el sentido de pertenencia a un grupo. Somos seres “sociales”. Y este adjetivo hace referencia no sólo a la necesidad de estar en un grupo, lo que no nos diferenciaría de otros seres, sino a la necesidad de que se nos reconozca dentro de ese grupo, que podamos desarrollar nuestras destrezas y capacidades, que podamos compartir nuestras inquietudes y nuestras emociones. Estamos hablando de Desarrollo del talento, de Reconocimiento, Inteligencia emocional, Objetivos comunes y colectivos, Visión compartida…
Cada uno de nosotros se identifica además con unas cosas, personas o grupos y no con otros. Esto sucede básicamente porque hay “identidad” en los valores. Aunque pueda haber disonancias en otros aspectos, lo vertebral es común.
La explicitación de los valores y de la Visión de la empresa expresan sus creencias y filosofías. Si todos los integrantes de la organización los toman como propios, se desarrolla una cultura superior, que eleva a la empresa o institución sobre su situación anterior.
Por el contrario, cuando no hay identidad, cuándo los valores individuales no concuerdan con la “forma de hacer” de la organización y la persona lo hace consciente surge la frustración. Es el inicio de una separación, el divorcio entre persona y empresa que irremediablemente tendrá un coste para la marca.
Y es que lo seres humanos además de sociales somos seres lingüísticos. Según una concepción ontológica, el ser humano es lingüístico y el lenguaje tiene un poder generativo, crea realidades, abre o cierra nuevas posibilidades en el diseño del futuro…
Por ello, cada vez que una persona, un empleado, deja patente en cualquier foro su orgullo de pertenencia a una compañía, cada vez que el integrante de una empresa hace una manifestación en la que rinde homenaje a la identidad corporativa, la empresa se hace más grande, se hace mejor, está canalizando su MARCA a través de las personas, y esto tiene un valor incalculable.
Hello local? Global speaking
En nuestra actividad como consultores vemos una tendencia a realizar un mayor número de soluciones globales de desarrollo de personas en detrimento de la concepción y el diseño locales.
Esto ocurre bien porque se “regionalicen” las direcciones de RRHH (muchos DRH españoles ya lo son del Sur de Europa), o por un desarrollo corporativo de las áreas de desarrollo de personas (centros de excelencia, academias, campus…) .
Detrás de esta hay razones económicas, de eficiencia organizativa (no hacer 12 soluciones distintas a un mismo problema), o de alineamiento con pautas estratégica globales más fuertes. La lógica de integración se impone.
Como consecuencia, la interrelación entre áreas globales y locales aumenta y cambia de naturaleza, quedando los segundos en un rol más implantador (hacer lo que otros diseñan). Los tópicos y quejas entre las partes se disparan.
Las quejas funcionan más de las áreas locales a las globales. Los primeros ven a los segundos como faltos de visión práctica de los obstáculos en la implantación, o de la capacidad de ajustar los mensajes a las situaciones en los mercados. Probablemente detrás se encuentre la resistencia a hacer lo más ingrato, pagar e implantar por lo que se piensa y se decide en otro lugar. Ven a las áreas globales como una especie de señora Merkel imponiendo su “diktat” sobre lo que se debe hacer.
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La actitud de global encaja en la del que tiene un cliente interno lejano, algo así como un tío en América, de quien intenta ganarse el compromiso en la distancia. Es cierto que cuentan con una visión desde una atalaya organizativa privilegiada (“cerca de la organización, lejos de los mercados”). También que desde ahí se ven bien los mensajes generales pero no se pueden concretar al nivel necesario. Con visión pero algo huérfanos de ideas, porque estas ocurren cerca de la operativa y de los cliente. Ideas que sí existen en local.
En el trabajo con nuestros clientes vemos claros vectores de transformación globales. Su necesidad tiene mucho sentido en local pero necesita una fuerte adaptación táctica que gradúe mucho los mensajes. No es lo mismo, por ejemplo, trabajar la transformación de una cultura comercial o centrarse en la experiencia de cliente, en un país líder en su mercado o muy avanzado, que en otros que son farolillos o donde el sentido de urgencia es mucho más fuerte.
El reto para las áreas locales está en alimentar a las áreas centrales de buenas prácticas que éstas buscan desesperadamente y trabajar por hacer propios y adaptar buenos programas globales. Desenvolverse en estos entornos organizativos mucho más integrados, con un rico flujo de ideas y práctica, representa una oportunidad para profesionales españoles y sus filiales en nuestro país.
