Liderar sin ego: de la Filosofía perenne al Coaching ejecutivo
En el año 1990 salió al mercado una revista de psicología humanista llamada “Ser Uno Mismo”, editada en Barcelona. Es en ese momento que comienza a divulgarse en España – Kairós ya llevaba tiempo editando libros en esta línea – de manera más amplia el trabajo de autores como Abraham Maslow, Fritjof Capra, Ken Wilber, Daniel Goleman, Elisabeth Kubler-Ross o Stanislav Grof, entre otros muchos. Unos años antes (1984) se editaba en Urano el best seller “Usted puede sanar su vida”, de Louise Hay, que supuso un hito en todo el mundo en cuanto al uso de la mente para la mejora de la calidad de vida mediante la aplicación sistemática y pautada de técnicas de control mental. Pero no sólo fue un avance metodológico, también lo fue conceptual: las técnicas psico-emocionales de potenciación de cualidades y atributos se aplicaban no sólo para curar enfermedades sino para alcanzar una mayor plenitud en la vida. En estos años ochenta y noventa, en España estábamos en pañales tanto a nivel personal como empresarial, y la aplicación de estos sistemas de pensamiento y técnicas de desarrollo estaban empezando a cuajar en los países más desarrollados, lejos aún de formar parte de la cultura empresarial pero bastante normalizadas en la sociedad. En mi entorno, bastante convencional, leer estos libros y practicar meditación en 1988, era interpretado – con acierto, por compensación de errores – como un signo de inadaptación.
A principios de los años noventa, Thomas Leonard, respetado mundialmente como fundador y primer sistematizador del Coaching, dio un paso más con la instrumentalización de esta técnica de comunicación que aunaba lo mejor de cada disciplina tanto occidental como oriental, rescatando las claves de la comunicación interpersonal y potenciando el desarrollo de millones de personas a lo largo de todo el mundo en la actualidad.
La principal razón por la que el coaching ha venido para quedarse y por la que un buen coach se convierte en un líder de líderes, es la enorme fuente de inspiración que resulta encontrarte ante un espejo limpio y bien bruñido.
Nuestro sistema de educación y pensamiento occidental, cartesiano – newtoniano, se ve sobrepasado cuando se le presentan conceptos multidimensionales, básicamente experienciales como la intuición o el rapport, que escapan esencialmente al análisis racional. La aplicación puramente analítica de los signos más visibles de estas dos cualidades dan como resultado escenas tan grotescas como “la amable telefonista-robot” o el endémico enganche estéril en los procesos de toma de decisiones, que a menudo acaban en una elección impulsiva y arbitraria, más motivada por acabar de una vez con la tortura de dicho proceso que por llegar a una conclusión plausible.
Resultado de todos estos condicionamientos culturales son los retos que abordamos en los procesos formativos “In Company”, donde muchos directivos y mandos intermedios tienen grandes dificultades en identificar el significado de una creencia limitante o en comprender, simplemente, que la confianza es una cualidad auto generada y que se puede desarrollar con relativa facilidad.
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Mucho ha ayudado el gran paso adelante que estamos dando en los modelos de liderazgo, el hecho de que los hijos de la contracultura americana hayan escalado a posiciones importantes en el mundo empresarial, y que las filosofías orientales, verdaderas impulsoras del cambio de paradigma en la psicología occidental, hayan adquirido un notable prestigio dentro de los sectores socio-económicos más favorecidos. Un ejemplo muy revelador es que el libro de cabecera del difunto Steve Jobs, presidente de la mayor compañía de la historia de la humanidad, fue “Autobiografía de un Yogi” de Paramahamsa Yogananda. El largo listado de capacidades humanas que se enumeran en este libro harían escandalizarse al occidental escéptico medio y probablemente le llevaría a tachar – de manera nada científica, por otra parte – de transtornado a cualquiera que defendiese una mínima veracidad de lo que ahí se relata.
Lo cierto es que el modelo de líder catalizador de procesos, inspirador, que aparece como el gran motivador en los tiempos difíciles y se vuelve transparente cuando todo rueda a la perfección, amado y respetado por colaboradores, iguales y jefes, absorbe lo mejor de las dos tradiciones culturales. Por una parte, incorpora la eficiencia, sistematización, control y planificación estratégica propias de la cultura empresarial occidental, y por otra parte, un alto grado de autorrealización personal fruto del desarrollo personal en la línea de la mejor tradición filosófico-espiritual oriental. Un ganar-ganar al más puro estilo Covey.
Un jefe, un directivo, un líder, es observado con lupa por sus colaboradores. El estudio de Gallup de hace más de una década demostraba cómo el factor clave de motivación para cualquier empleado es la calidad de su relación con su inmediato superior. Por debajo de esto se hallaban todas las demás categorías, incluido el salario. Cuanto antes asuma el rol de desarrollador, motivador, catalizador, ejemplo ético y profesional de sus colaboradores, mejor para todos, empezando por ella o él mismo. Un directivo con mal estilo, malas prácticas, es un lastre para toda organización, por muy buenos resultados que pueda dar a corto plazo.
Como bien dijo en el S XVIII George Louis Leclerc, Conde de Buffon, “El estilo es el hombre mismo”.
Nuevas tendencias en formación en empresa
Los cambios que se han producido en la formación en empresas impulsan nuevas metodologías de aprendizaje, nuevos recursos y nuevas formas de aprender.
Mindfulness y Eficacia Comercial
Decía el célebre pensador hindú Krishnamurti que “solo si escuchamos podremos aprender y escuchar es un acto de silencio. Solo una mente serena pero extraordinariamente activa, puede aprender”.
Krishnamurti, hablaba de la importancia de la serenidad, la escucha activa y actividad consciente, tres cualidades críticas para aprender y desarrollarnos como individuos……algo de lo que carecemos en la era de la distracción, la urgencia y la inmediatez permanente.
El estrés y la ansiedad generada por este nuevo modo de vida en los países desarrollados y en vías de desarrollo, se ha convertido en una de las grandes preocupaciones de la OMS. Según este organismo internacional, la depresión generada por estrés crónico será la segunda causa de invalidez permanente en el año 2020.
Las principales características de una situación de estrés son la novedad (lo que nos pasa ha de ser nuevo), la impredecibilidad, la sensación de descontrol y la amenaza para la personalidad (por ejemplo, cuando alguien cuestiona nuestra capacidad para hacer nuestro trabajo). Es importante indicar también que el estrés en su justa medida no es malo, todo lo contrario, nos prepara para responder de una forma adecuada a situaciones complejas. Está en nuestros genes el saber responder a las amenazas del entorno.
El problema radica en la sobre-exposición que actualmente tiene el ser humano a las situaciones de amenaza. Solamente con ver los informativos en la televisión, leer los periódicos o escuchar la radio se nos proporciona una sobre dosis de malas noticias que nuestro cerebro procesa como amenaza, generando respuestas de estrés continuamente.
Hoy en día existen diversas terapias para reducir el estrés, pero hay una de ellas que ha probado ser una de las más eficaces y que tiene como base lo que su creador llama “la atención plena” (Mindfulness, en inglés).
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Se define la práctica de Mindfulness como “atención momento a momento a la experiencia presente, sin juicios y con aceptación”, es decir, entrena a la mente a prestar atención al presente, postulando que la disminución de las preocupaciones por el pasado y el futuro puede aumentar la aceptación y disminuir el estrés.
Los beneficios asociados a la práctica de Mindfulness son varios, y destacaríamos principalmente la reducción del estrés, la mejora de la concentración y foco en la tarea a realizar, incrementar la perspectiva y ver “the bigger picture” (especialmente importante en épocas de cambio), mejora en la toma de decisiones con un enfoque más racional (no basado en experiencias del pasado ) incrementando el número de soluciones creativas y por último y no menos importante , controlar mejor las emociones , desarrollar un ambiente positivo y prevenir el “burnout” de los individuos.
En definitiva se trata de conseguir una mente serena, consciente y centrada en el momento presente.
Pero ¿cómo encaja todo esto con la productividad y eficacia de las organizaciones comerciales?
Diversos estudios médicos llevados a cabo en los últimos años concluyen que un exceso de estrés (no olvidemos que hay un nivel óptimo de estrés, Stress Response Curve, Dixon, P 1.979) en las organizaciones comerciales afectan considerablemente a la calidad del desempeño de las tareas (especialmente aquellas que requieren más atención), a retener información crítica (gaps de memoria) y a el proceso de toma de decisiones. Estos efectos se han visto reflejados en sus evaluaciones y en ocasiones han sido evaluados como falta de compromiso o motivación, sin indagar en el problema real, el exceso de estrés.
Hoy más que nunca el nivel de exigencia a las organizaciones comerciales es máximo, derivado este de la alta competitividad en el mercado y a la reducción de margen de beneficios de las empresas por la crisis económica mundial.
Si a todo esto le añadimos, los cambios continuos que están sufriendo los mercados (nuevos canales, productos, servicios, competidores, etc.), la incertidumbre y el clima laboral, la presión por alcanzar los objetivos y la búsqueda de la excelencia en todo lo relativo a la gestión comercial, tendremos el caldo de cultivo perfecto para tener una organización estresada, poco eficiente y lo que es peor….poco productiva.
Es por ello que se hace necesario adecuar y formar en la práctica de Mindfulness a las organizaciones comerciales con el objetivo de reducir los niveles de estrés y mejorar la productividad y eficacia comercial.
Las estrategias a seguir para incrementar el nivel de “Mindfulness” de la organización comercial y ser más productivos se podrían resumirse en tres:
1.- Foco en la Tarea-Desarrollo de la Excelencia Operacional.
2.- Gestión de Prioridades-Mejora en los procesos de Planificación.
3.- Potenciación de la Presencia Plena-Desarrollo de herramientas de Coaching Comercial.
Si además acompañamos a estas estrategias con técnicas y ejercicios de Mindfulness como la meditación o consejos de atención plena para tareas ordinarias, no solo habremos conseguido mejores resultados comerciales sino también se habrá contribuido a desarrollar toda la potencialidad del individuo , con un “alto sentido del propósito, menor sentido de alineación y soledad, con una disminución de la incidencia de enfermedades cardiovasculares, en definitiva más felices y más sanos “ ( Mindfulness a Practical Guide to Finding Peace in Frantic World, Profesor Mark Williams , Psicólogo Clínico de la Universidad de Oxford).
Pero como “lo que no son cuentas son cuentos”, ahí van algunos números del impacto de trabajar en entornos Mindfulness:
– Reducción del 46% del coste por abandono.
– Reducción de un 19% del coste por enfermedad
– Incremento de productividad 12% (IOpener Institute, 2104)
Hoy en día, las empresas son más conscientes que la salud de sus empleados es el indicador crítico que predice la salud de la compañía. Más allá de las ventas, de las cuotas de mercado, de la facturación, es habitual escuchar a analistas de Wall Street preguntar a los CEO´s acerca de la salud de sus empleados “ya sabemos cuál es el dato de beneficios de la empresa y las ventas, pero nos gustaría saber cuál es nivel de burnout de sus empleados”.
Por estas y muchas otras razones, gran número de compañías (Apple, P&G, Google, entre ellas) están trabajando en dotar a las organizaciones comerciales de formación en Mindfulness para mejorar su productividad, su calidad de vida y “entrenar la mente a estar más enfocada, a ver con claridad, a crear espacios de creatividad y a sentirte conectado con lo que haces” (Janice Marturano, CEO General Mills).
En Moebius Consulting entendemos el Mindfulness como el auténtico antídoto del estrés y directamente ligado a la productividad comercial. Practicarlo en el trabajo es solo cuestión de método y disciplina……y te dejará energía para el resto del día!!
Dónde se produce el verdadero aprendizaje
Hace unos años mi amigo César, una de las personas con mejores capacidades de comunicación que conozco, me argumentaba la importancia que su profesión, la de perito de siniestros, tenía para las aseguradoras.
«El buen perito no es el que es un «hueso» con el cliente. El buen perito es el que es capaz de encontrar una solución que deje contento al cliente minimizando los costes para la aseguradora»
Y para ilustrarlo me contaba un caso reciente en el que había intervenido:
«Se había roto una tubería y había que picar la pared. Llegué allí, vi como estaba todo inundado y le dije a los albañiles: picad ahí. Y efectivamente, era allí, así que la compañía se ahorró tirar toda la pared y solo tuvo que reconstruir un trozo»
«¿Y cómo sabias que era ahí?» Le pregunté con curiosidad.
«Por toda las veces que he dicho «pica ahí», y no era!
Esta anécdota ilustra fantásticamente la naturaleza de la formación en el entorno profesional. El verdadero aprendizaje no se produce en las aulas de una prestigiosa escuela de negocios sino es el que se produce en el puesto de trabajo del profesional.
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La formación reglada, los programas in company y la Formación on line pueden ser herramientas útiles para el desarrollo profesional. Pero por si solas son insuficientes pues no generan apenas transferencia al puesto de trabajo.
Y esto no se resuelve sólo adaptando más la formación, haciendo casos más realistas o contando con formadores con experiencia en las materias impartidas. Si queremos que los programas de formación sean verdaderos programas de transformación individual y corporativa, necesariamente tenemos que incorporar a los itinerarios formativos actividades reales de los participantes.
En Moebius Consulting somos muy conscientes de esta realidad, por eso desde hace unos años estamos implantando en nuestros clientes itinerarios de desarrollo que combinan la formación presencial y el e-Learning con actividades experienciales fuera del aula.
Recientemente, en un itinerario orientado a desarrollar las capacidades de comunicación de un colectivo de mandos intermedios, tras haber recibido una primera fase de formación blended Learning, pedimos a los participantes que grabasen presentaciones reales realizadas que visionamos con ellos y sus compañeros por medio de videoconferencia. A la finalización de una de esas sesiones, uno de los mandos implicados nos mandó el siguiente mensaje:
«Te escribo para agradeceros que la formación que estamos haciendo me ha ayudado a preparar la ponencia de ayer. GRACIAS por vuestra ayuda, me está aportando mucho»
Sin duda, el mejor reconocimiento que puede recibir un consultor de formación.
Hacer lo que queremos vs Amar aquello que hacemos
Hace poco leía una entrevista que hacían a una cotizada modelo; en ella contaba sus inicios en la profesión y cómo había llegado hasta donde estaba. Una de las cosas que decía es que, a diferencia de otras modelos, ella no hacía lo que quería, simplemente había aprendido a amar lo que hacía.
Me quedé con aquello, porque es un tema recurrente. Cuándo eres formador, coach o simplemente alguien que escucha a los demás, es frecuente oír eso de… “si no fuera porque tengo que pagar la hipoteca… a mí me iban a pillar…” o… “vamos que si mañana me prejubilan… yo tan contento…”.
Frases de este tipo dejan al descubierto algo realmente grave no tengo el control de mi vida.
Me sorprende cada día la gran cantidad de personas que admiten vivir una vida que no quieren, que no han elegido y en la que no se sienten felices, lo que conduce al sometimiento voluntario a situaciones no deseadas, al abandono a una existencia no querida.
¿Qué hay detrás de ese pensamiento?, ¿Para qué supurar tanto victimismo?
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Hay una gran resistencia a cambiar el status quo, a no salir de nuestra zona de confort no querida en ocasiones, a no explorar otras posibilidades de vida.
“Si mañana fuera el último día de mi vida, ¿haría lo que voy a hacer? Este era el planteamiento que Steve Jobs compartía en una de sus intervenciones públicas donde narraba los pensamientos que tuvo las 24 horas posteriores a que le anunciaran que una grave enfermedad acabaría con su vida.
Este es un primer gran reto, Hacer lo que queremos. ¿Está al alcance de cualquiera?
Hace falta valentía, coraje para emprender otros caminos, para dejar la falsa comodidad en la que, a veces estamos instalados viviendo una existencia pesada. Hay que ser imperativo y no vivir en el condicional “si tuviera, si fuera”.
El segundo gran reto es Amar aquello que hacemos, porque aun haciendo lo que nos gusta, muchas, muchísimas veces tenemos en el trabajo, en las relaciones, en la vida situaciones que nos gustan menos. Solo lo haremos felices si somos conscientes de que eso forma parte del juego de la vida. Motivación y Valores, lo que me gusta hacer y aquello que hago porque lo debo hacer, porque es importante para mí. Para esto, hay que ser sobre todo honesto con uno mismo y generoso con los demás.
De cómo tener a la mitad de los Beatles en una clase y no darse cuenta
La anécdota la cuenta Ken Robinson a partir de sus conversaciones con Paul McCartney.
En los años 50 Paul McCartney asistió a un programa de música en una escuela de Artes Escénicas en Liverpool. A la pregunta de si alguien vio en él un talento especial para la música Paul respondió que no, nadie vio nada especial en él. En esa misma clase, haciendo el mismo programa de música había otro joven llamado George Harrison. Tampoco nadie vio ningún talento en él. Acabaron el programa y nadie se enteró de que habían pasado por allí.
En resumen, años antes de que los Beatles existieran, a finales de los 50, hubo un profesor de una escuela de artes escénicas en Liverpool que tuvo a la mitad del grupo en un curso y no vio nada especial en ellos. ¿Cómo medimos el éxito de un profesor?
Esta sencilla anécdota tiene gran cantidad de implicaciones en la expresión del talento.
Algunas hacen referencia a cómo observamos el talento en la enseñanza en una institución educativa o en la actividad profesional en las empresas. Porque el talento es algo profundo, que en sus fases iniciales, antes de encontrar un camino de realización, se manifiesta por pequeñas señales. El profesor de la escuela como el manager de una empresa pueden representar a quienes están orientados a su propia tarea sin observar las señales de energía, interés o facilidad natural en determinadas cosas que transmiten las personas. Ambos, el profesor y el manager, trabajan con talento humano y no con máquinas.
Otras implicaciones tienen que ver sobre las condiciones que requiere el talento para que se empiece a manifestar. Tuvieron que encontrarse pocos años después no ya dos, sino cuatro jóvenes de Liverpool, movidos por un interés propio y no impuesto por una escuela, que consistía en experimentar nuevos caminos desde la música rock and roll. En su camino encontraron un manager y un productor que les ayudaron a desarrollar su potencial.
¿Cómo podemos crear las condiciones para que el talento se muestre y no se pierda?. ¿Cómo podemos observarlo en las personas, estimularlo poniéndolos en contacto con nuevos entornos y personas, ayudar a generar un interés que “sople desde dentro”?. Esas son algunas de las preguntas que los profesores de los centros educativos y managers de las empresas no deben dejar de hacerse como parte fundamental de su trabajo y de su éxito.
Los verdaderos motivos por los que los clientes dejan de comprar
“No sé a dónde vamos a llegar en este mercado. La competencia está tirando los precios. Están desesperados.”
El que así hablaba era el Director Comercial de una empresa industrial líder en su sector. Ingeniero industrial, MBA por una prestigiosa escuela de negocios y más de 20 años de experiencia en ventas. Aquél día estaba realmente indignado porque había perdido un concurso para la instalación de una línea de producción en una conocida empresa agroalimentaria. El pedido perdido ascendía a 6 millones de euros. La razón que le había dado el cliente para decidirse por otro competidor era que su oferta era un 40% más cara que la de la competencia.
“Con tal de ganar cuota de mercado no les importa perder dinero. Porque a esos precios es IMPOSIBLE ganar dinero. Nuestros productos son indiscutiblemente mejores que los de la competencia. Pero nuestros clientes son tan sumamente mediocres que no son capaces de apreciar nuestra calidad.”
La próxima vez que visitamos aquella empresa fue para ver a su sucesor, un directivo procedente de una empresa de gran consumo 15 años más joven que él. La razón por la que nos vimos con él fue la de encargarnos un estudio de satisfacción en sus 25 primeros clientes. Entre ellos estaba la empresa agroalimentaria que les había “traicionado”, yéndose con el competidor de bajo coste.
Cuando entrevistamos al Director Industrial de aquella empresa pudimos profundizar en las razones que le habían llevado a cambiar de proveedor. Efectivamente el nuevo proveedor les había vendido la maquinaria con un descuento sensible sobre el precio ofrecido por el líder del mercado. Pero no sólo les había vendido eso. También les había vendido un servicio de reingeniería de procesos fabriles por importe de varios millones de euros. Gracias a este proyecto habían reducido en un 7% los costes directos de fabricación. Y además, le habían contratado un servicio de mantenimiento y una garantía especial, que no le ofrecía el proveedor original. En su conjunto la facturación global con el nuevo proveedor era ligeramente superior a lo que le facturaba el antiguo.
Cuando le preguntamos el motivo del cambio, nos dijo que, efectivamente, la reducción del coste de la maquinaria fue un factor clave para sentarse a escuchar al nuevo proveedor. Pero lo que de verdad les llevo a tomar la decisión fue el conjunto de servicios de valor añadido que le ofrecía la nueva empresa.
Cuando le preguntamos por la calidad de los productos, nos dijo que reconocían la alta calidad del antiguo proveedor, pero había muchos aspectos en los que la nueva empresa se había sabido diferenciar. Llevaban años mejorando y ganando prestigio en el mercado. Las mejoras las habían realizado en los aspectos del producto que ellos consideraban más importantes.
Como razones adicionales del cambio nos hablaron de la orientación al cliente, la capacidad de escucha y la flexibilidad del equipo comercial y técnico del nuevo proveedor. En esto eran claramente superiores al antiguo que era tildado de lento, arrogante e inflexible. Incluso hicieron alguna referencia a que el anterior director comercial era un tipo algo engreído y de trato difícil. Inevitablemente, a mi cabeza vino su frase sobre la “mediocridad de sus compradores.”
Aprendimos más de aquella entrevista de todo lo habíamos aprendido en todos los años que llevábamos trabajando como consultores de ventas. Y es que lo que escuchamos de boca de aquel cliente “infiel” constituyen tres grandes verdades que hemos tenido la oportunidad de verificar en muchas otras ocasiones:
– Los clientes raramente se van sólo por precio. Si un cliente está satisfecho con nuestros servicios es muy raro que se siente a escuchar las ofertas de la competencia. Pero el cliente, cuando se va, suele decir que se va por precio. Es lo que menos le compromete. Y es lo más fácil de escuchar por los directivos de la empresa que han perdido el cliente. La culpa no es nuestra, la culpa es de los demás que han tirado los precios.
– La competencia no suele perder dinero cuando vende. Si no somos capaces de igualar los precios de nuestra competencia, lo más probable es que no estemos siendo eficientes. O que algunos aspectos clave del negocio se nos hayan escapado. En el caso que hemos visto, el nuevo competidor había desarrollado nuevos servicios y utilizaba el producto tradicional como gancho. Estoy seguro que en el cómputo global de la operación el nuevo competidor ganaba dinero. Pero es más fácil decirnos que perdemos por precio y que los demás están desesperados, que reconocer que hay aspectos del negocio que se nos están escapando.
– Muchas veces no somos tan buenos como pensamos. O somos muy buenos en aspectos que no valora el cliente y estamos descuidando sus verdaderas preocupaciones. Nuestros competidores no son tontos y los clientes siempre tienen la razón. Si el cliente no está dispuesto a pagar lo bueno que creemos que somos, será porque no somos tan buenos como creemos. La peor de las actitudes es la de pensar que el cliente es un mediocre que no sabe comprar.
Aquel joven director comercial obtuvo información muy valiosa del estudio que hicimos para él. Conoció de primera mano la voz de sus clientes. La información que el estudio le proporcionó le ayudó a cambiar la oferta de productos y servicios, a reestructurar su organización comercial y a implantar una nueva cultura de orientación al cliente que aún perdura en la empresa y que ha permitido que la organización continúe en una posición de liderazgo en el mercado.
Y es que, a menudo, tener la humildad y la valentía de preguntar a los clientes lo que opinan de nosotros tiene un impacto muy positivo sobre nuestro negocio.
Nunca más vimos al viejo director comercial.
Articulo publicado en «Equipos & Talento» en abril de 2015. http://www.equiposytalento.com/tribunas/moebius-consulting/los-verdaderos-motivos-por-los-que-los-clientes-dejan-de-comprar
Moebius en cifras en el 2014
Podemos decir que el 2014 fue un buen año para Moebius Consulting. Hemos sido testigos de un aumento significativo de nuestro negocio.
Este aumento se debe al trabajo duro, la innovación y el esfuerzo del gran equipo que forma Moebius Consulting. Leer más
(Español) Lo que «Manitas de Plata» nos enseñó sobre el talento
Hace varias semanas falleció a los 96 años “Manitas de plata” (nacido Ricardo Baliardo), probablemente el artista de flamenco con mayor proyección internacional. Contribuyó a la globalización del flamenco, que hace por ejemplo que ahora encontremos a algunos de sus mejores intérpretes en un país como Japón. También fue tío y mentor de los “Gypsy Kings”, grupo que contribuyó al éxito de la rumba flamenca como música pop internacional.
Sus logros musicales encierran una lección sobre el desarrollo del talento en las personas. Decía John Gardner que “la maduración de un talento complejo requiere una combinación feliz de motivación, carácter y oportunidad. La mayor parte del talento no se llega a desarrollar”.
Jhon Gardner – Foto: Pinterest
La historia de “Manitas de plata” nos enseña cómo puede aflorar el talento en las condiciones de mayor adversidad.
Nacido en una familia de gitanos criadores de caballos en la Camarga francesa, en un medio de pobreza extrema, “Manitas” era un niño de la calle que se ganaba la vida tocando la guitarra para los turistas en Saint-Tropez en los meses de verano y reparando neumáticos en los meses de invierno.
En uno de aquellos veranos, uno de los turistas resultó ser un productor musical americano, a quien le llamó la atención aquella música extraña y fascinante. Le propuso a “Manitas” que le acompañara a Nueva York para grabar un disco. Ésa fue la oportunidad. En un principio todo fueron obstáculos por parte de “Manitas” y su familia, pero cuando grabaron el primer álbum, el artista cambió radicalmente y a partir de ese momento dedicó su vida al flamenco profesional con un esfuerzo y un afán de superación que no le abandonarían. Ahí entraron el carácter y la motivación, que antes no se habían mostrado en él.
Hay también otra historia en el desarrollo del talento de “Manitas de Plata”.
El público adoraba instintivamente su música (entre ellos Picasso, Dalí o Brigitte Bardot), pero los críticos de flamenco le criticaron siempre su falta de estructura métrica. “Manitas” era analfabeto, no aprendió el flamenco en ninguna academia. Cuando pudo hacerlo era tarde. Él era consciente de eso. Lo suplía con mucho trabajo (grabó 80 álbumes) y con el favor del público por su estilo directo e imperfecto. Si se hubiera tratado de otra área de experiencia, distinta de la expresión musical, donde el conocimiento fuera mucho más importante, es posible que hubiera lastrado mucho más a “Manitas”. Él supo resolver la ecuación, quizá en otros terrenos no hubiera sido posible. El talento necesita conocimientos y habilidades adquiridos.
Lo normal es que “Manitas de Plata” hubiera seguido siendo un chico de la calle, pero su vida muestra cómo supo desarrollar toda la promesa que su don encerraba. Es un buen ejemplo para que cada uno pueda desarrollar el suyo, aunque no sea tan llamativo ni las circunstancias que nos rodean sean tan adversas como las suyas.
Ignacio de Jorge
Moebius Consulting
(Español) ¿Será capaz la nueva banca de convertir una cigarra en hormiga?
Durante los últimos 10 años, en las empresas la comercialización de los productos se ha convertido en una carrera de campañas, ofertas, productos novedosos, etc. Se ha tratado de conseguir los objetivos de ventas, de rentabilidad, de captación de clientes, lo más rápidamente posible, sin pararse a evaluar detenidamente si esa política sería sostenible en el medio y largo plazo. Se era o se es cigarra en vez de hormiga.
Pero de mi experiencia me surgen las siguientes preguntas: ¿Se puede generar una excesiva dependencia de una imagen de marca esencialmente centrada en “LA OFERTA”, y por consiguiente, precios bajos y muy bajas rentabilidades por producto? ¿Qué pasará cuando pase el “otoño” y llegue el “invierno”, si no hemos almacenado suficientes víveres en la época de bonanza? Una vez captado el cliente con las campañas “irrenunciables” basadas en producto y sólo producto, ¿tenemos servicios post venta también excelentes para mantener al cliente frente a la llamada de la “música de otras cigarras”? ¿Son conscientes los empleados de las empresas de lo importante que es la rentabilidad sostenible para estar implicados en su consecución?
Foto: Pinterest
Banca de producto VS banca de cliente
La banca no ha sido ajena a estas políticas y, como consultor especializado en el negocio bancario, creo que se tiene que priorizar la gestión de la rentabilidad sostenible como vena central del negocio, evaluando las distorsiones que me va a producir, por qué de hecho lo va a hacer, la conocida como “banca de productos”. Ésta es la modalidad de banca dónde se prima la “colocación” del producto sobre la adecuación a las circunstancias del cliente, dónde se está centrado en la venta según las “campañas”, dónde las oficinas bancarias son meros centros administrativos en lugar de un lugar dónde encontrar consejos financieros…
Desde mi modesta opinión, el cumplimiento de estos presupuestos y la consecución de campañas apoyan la consecución de objetivos, pero no trabaja de forma estructural la sostenibilidad y rentabilidad de las oficinas a medio plazo como sí lo hace la banca de cliente. Hay que conseguir trabajar en verano y almacenar las provisiones para el largo invierno, y no sólo cantar y jugar como hacía la cigarra. El propósito es hacer del cliente el centro de toda la actividad y hacerlo con calidad. Calidad percibida por el cliente final, y no en función de ciertos estándares marcados por un departamento. Es evolucionar a una banca especialista donde el cliente es el centro, así el catálogo de productos y servicios será el adecuado para cada tipo de clientes.
Nuevas metodologías, nuevos resultados
Como dijo Albert Einstein: «Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo“. Por todo lo anterior, y con el objetivo de aplicar la enseñanza de la fábula de La Fontaine “La Cigarra y la Hormiga”, creo necesario incorporar al día a día metodologías de trabajo y herramientas que favorezcan una gestión integrada y sostenible de la rentabilidad:
Albert Einstein (Pinterest)
- Una vez identificadas las palancas para alcanzar los resultados definidos por el plan estratégico, la Formación se tiene que orientar a la integración de su análisis y su implantación, a través de una hoja de ruta a medio plazo que trabaje la sostenibilidad de la rentabilidad, sin olvidar las sistemáticas básicas de gestión a realizar con el equipo.
- Los gestores de clientes deberán de profundizar en la Especialización, consiguiendo así mayores contactos, mejor dirigidos y sobretodo de calidad superior. La entidad financiera, por ende, mejorará su ratio de eficiencia, reducirá los tiempos de comercialización de operaciones, incrementará el volumen de operaciones y evolucionará con las tendencias de mercado o, mejor aún, las creará.
- Potenciar la Inteligencia Emocional y Comercial: Hay que anticiparse a los deseos/necesidades del cliente, para que todo lo que hagamos por él lo perciba como bueno, y le sea útil.
- Segmentar a los clientes por otros criterios más innovadores basados en la experiencia pasada, pero con alta probabilidad de suceder en el futuro como, por ejemplo, empresas que puedan internacionalizarse, operaciones que normalmente van ligadas con posteriores cancelaciones de productos, e incluso, con el alejamiento progresivo del cliente…
- La Omnicanalidad como eje central de la banca relacional, sin que importe el medio a través del que se interacciona; además de crear una experiencia integrada de cara al usuario.
- Contextualizar la situación del cliente dentro de la cadena de generación de valor en la relación con la entidad: atraer, captar, vincular y, finalmente, retener. Como dijo un gran banquero: “El valor de esta empresa es la suma de los clientes estables”.
- Revisar los Procesos: Últimamente los directores de las oficinas bancarias me cuentan que se pasan el día reconciliando hojas Excel. Hay que hacerse esta pregunta: en la era de la información, ¿a qué dedica la gente su tiempo?: haciendo reportes del reporte… Las personas apoyadas por la tecnología se dedicarán a aquello que aporta valor, lo que se traduce en: tomar decisiones, ocuparse de los procesos no repetitivos y relacionarse con los clientes, poder dedicar su tiempo a extraer conclusiones valiosas para su día a día, para poder realizar planes de acción eficaces tanto a corto como a medio plazo. Dar respuesta inmediata a peticiones y solicitudes de los clientes, disponer de productos económicos desarrollados y puestos en el mercado a gran velocidad, ofrecer soluciones end to end, son ejemplos de la mejora en los procesos, si queremos conseguir una gestión de la rentabilidad con el objetivo que está sea sostenible a medio y largo plazo.
Concluyendo con la moraleja de la fábula para nuestro negocio bancario: “Si ahora tienes la oportunidad de hacer algo rentablemente sostenible, no la desperdicies porque si la dejas pasar, después será muy tarde y difícilmente podrás”.
Javier Pérez Tejero
Consultor sector financiero.
