El eslabón más débil
De nada sirve fabricar una cadena con nueve eslabones de acero forjado y un único eslabón de hojalata que cederá al primer tirón que reciba. Esto es algo que cualquier persona sensata tiene claro, por eso es raro que encontremos una cadena en la que uno de sus eslabones es de inferior calidad al resto. Y es que, como todo el mundo sabe, la fortaleza de una cadena es la del más débil de sus eslabones.
Este pensamiento, tan evidente y de tanto sentido común, no está muy extendido en el ámbito empresarial. Al igual que pasa con otros aspectos de la gestión corporativa, en cuanto entramos por las puertas de una gran corporación, el sentido común se vuelve el menos común de los sentidos. Y vemos que determinadas áreas y funciones de las empresas están muy desarrolladas y otras, por decirlo de forma suave, mucho menos desarrolladas. Por no decir, directamente abandonadas.
Recuerdo como hace unos años, trabajando en una empresa de cosméticos, pude darme cuenta de dónde estaba el eslabón más débil de la cadena. La Dirección quería diferenciarse por generar en sus clientas una experiencia extraordinaria en el punto de venta. Se trataba de trasmitir a las clientas los valores de la marca. “Las clientas no vienen a nuestras tiendas a comprar producto, eso lo pueden hacer por Internet” – decía el directivo de marketing a quien entrevistamos. “Si vienen a nuestras tiendas es porque quieren pasar un buen rato y sentirse felices. Y por ello tenemos que conseguir que su experiencia de compra sea agradable y se marchen de la tienda sintiéndose más jóvenes y más guapas.”
Para ello nos encargaron diseñar un estilo comercial propio de la marca, a partir de las buenas prácticas existentes en el equipo comercial. Así que, como en tantos otros proyectos, un equipo de consultores de Moebius, en este caso enteramente femenino, se dispuso a realizar un trabajo de mistery shopper en los puntos de venta que tenían mejores resultados de venta.
Aún recuerdo el trauma de una de mis compañeras tras visitar a la que, supuestamente, era una de las mejores vendedoras de la firma. – “Esas ojeras que tú tienes, son de ‘herencia’, como las mías y la de mi madre» – le dijo una vendedora de ojeras profundamente marcadas – » así que mejor que te lleves maquillaje para ‘tapar’. Con tratamiento sólo no lo vas a arreglar”.
Nos encontrábamos ante una auténtica reina del cross selling. Aquella frase era, sin duda, una excelente forma de encadenar maquillaje con tratamiento. Pero estaba muy lejos de lo que la firma pretendía que pasase en su punto de venta. En vez de contribuir a la autoestima de las clientas, aquella vendedora las sumía en una profunda depresión.
Aquella compañía tenía un gran producto, realizaba unas impresionantes campañas de marketing, cuidaba hasta el último detalle en la imagen del Punto de Venta…. Pero no se había preocupado nunca por formar y conocer lo que sus Beauty Advisors hacían con las clientes. Y el resultado es que cada vendedora había aprendido a vender siguiendo su propio método de ventas, que poco tenía que ver con el método de ventas “oficial” de la compañía. Esta empresa lo había hecho todo de forma excelente, excepto una cosa. Y el resultado para el cliente era malo, porque la Experiencia de Cliente será tan mala como el peor eslabón de la cadena.
De nada nos servirá tener el mejor producto, las mejores instalaciones y la mejor publicidad, si en el punto de venta no contamos con un equipo de vendedores motivados y bien formados. Vendedores que conozcan cuál es la promesa que la marca hace a sus clientes y comprendan como han de comportarse para hacer esa promesa realidad.
Las políticas de Recursos Humanos y el propio estilo de dirección de los Área Manager tienen que estar alineados con la Experiencia de Cliente. De nada sirve que hablamos de que queremos sorprender a nuestros clientes y hacerlos sentirse especiales, si los sistemas de retribución solo recompensan las ventas y las conversaciones que los Área Manager tienen con los vendedores son siempre sobre aspectos operativos y comerciales.
Así que ya sabe, si quiere que su empresa destaque por ofrecer la mejor Experiencia de Cliente, ocúpese de la formación de su personal de Punto de Venta, recompense a los vendedores que hagan realidad su promesa de marca y asegure que el estilo de dirección de los Área Manager contribuye a generar Experiencia de Cliente.
La fuerza de ventas no es más importante que el marketing y la comunicación. Pero tampoco lo es menos. La mejor estrategia fracasará si la implantación no es la adecuada.
En Moebius Consulting ayudamos a las empresas a convertir su estrategia en realidad.
Agustín Rosety es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
¿Pueden plantar cara los retailers tradicionales a los gigantes del comercio on line?
El avance del comercio electrónico es una realidad incontestable. Según el Estudio Anual del e-Commerce en España 2018, llevado a cabo por IAB Spain y Elogia, 7 de cada 10 internautas compran por Internet, lo que supone cerca de 20 millones de españoles entre 16 y 65 años. Los pure players digitales son las webs preferidas en la compra online. Un 86% de los consumidores online prefiere las tiendas que solo venden en internet.
El entretenimiento, los viajes y la tecnología son los sectores en los que la compra on line está teniendo una mayor aceptación, con un porcentaje de compradores on line superiores al 60%. Los clientes de otros sectores, como el de la moda, el calzado o la perfumería, tradicionalmente menos proclives a este tipo de compra, empiezan también a sumarse al carro, con tasas de penetración superiores al 40%.
Tras conocer estos datos, los retailers no pueden evitar realizarse preguntas. ¿Tiene futuro la tienda física? ¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir con los gigantes del Internet? ¿Qué tienen que hacer las tiendas si quieren plantar cara en la nueva batalla del nuevo retail?
La respuesta a la primera pregunta es afirmativa. La tienda física tiene futuro, y la mejor prueba de ello es que los gigantes del comercio electrónico, como Amazon y Ali Babá, están abriendo Brick-and-Mortar Stores. Amazon ha desarrollado dos conceptos de tienda, Amazon GO, un formato de tienda futurista sin personal que funciona gracias a sistemas de inteligencia artificial y Amazon 4 stars, un concepto de tienda que sólo incluye en su surtido productos que obtienen una valoración superior a las 4 estrellas. Por otra parte, Ali Babá, ha lanzado la enseña HEMA Supermarket, un supermercado 100% omnicanal en el que los compradores pueden elegir entre comprar físicamente y pagar por medio de una aplicación vinculada a Ali-Pay, comprar on line y recibir la compra en un plazo de 30 minutos o visitar el supermercado físico, eligir los productos y finalizar la compra a través de la aplicación móvil para que un repartidor se la lleve a casa.
¿Por qué ese empeño de las grandes empresas de Internet por abrir tiendas? La respuesta la encontramos en los hábitos de un nuevo comprador que no entiende de canales y de fronteras entre la realidad física y la digital. El nuevo cliente aspira a relacionarse con los retailers en modo omnicanal y eso implica tener la libertad para cambiar de un canal a otro en cualquier momento de su viaje, sin sufrir ningún tipo de menoscabo ni de interferencia en su experiencia de compra.
Además, gracias a las tiendas físicas los operadores de Internet consiguen obtener información de cliente de primera mano. Conocen cómo compran, qué prueban y qué prefieren. Y son capaces de cruzar toda esa información sobre comportamiento de comprador en tienda física con la información que ya tienen del comprador en canal on line. Y es que una de las claves de éxito del nuevo retail es la ruptura de fronteras y la retroalimentación continua entre canales.
¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir en este nuevo entorno? La respuesta la tendrán que dar sus directivos. Si como hasta ahora se empeñan en mantener organizaciones comerciales separadas y en poner a competir el canal on line y el presencial con ofertas y precios exclusivos para cada canal, podemos estar seguros de que no les espera un gran futuro. Si, por el contrario, son capaces de articular una estrategia comercial omnicanal que ponga de verdad al cliente en el centro de su organización, estoy convencido de que podrán plantar cara y competir dignamente en el retail que viene.
Para ello lo primero que tienen que hacer los retailers es definir claramente cuál es el rol de sus tiendas y cuál es la propuesta de valor que ofrecen a sus clientes. Esta redefinición del rol de la tienda tendrá que realizarse siempre desde el conocimiento de las preferencias de compra del cliente. Las cadenas de tiendas físicas tienen bazas para competir. Si bien es cierto que es muy difícil, por no decir imposible, competir con los retailers on line en surtido y precios, la tienda física tiene mucho que decir en cualquier tipo de compra en la que la clave sea la Conveniencia y la Experiencia de Cliente.
Los retailers tendrán que invertir en sus tiendas y, muy probablemente, ser mucho más selectivos en las aperturas, priorizando la calidad a la cantidad. Para que las tiendas aporten valor al cliente y las tiendas tendrán que estar mejor dotadas en términos de equipamiento y contar con equipos comerciales altamente comprometidos y entrenados para proporcionar a sus clientes la mejor experiencia de compra.
La figura del Director de Tienda es, sin duda, la piedra angular sobre la que construir esta nueva estrategia. Solo contando con un equipo de Directores de Tienda que actúen con la ilusión y la energía que el dueño de una tienda pone en su negocio, las tiendas serán capaces de movilizar a sus equipos para ofrecer al cliente una experiencia extraordinaria de compra.
Sin duda, los retailers se enfrentan a un reto apasionante. Una batalla que pueden ganar si son lo suficientemente creativos para pensar fuera de la caja. Los que perseveren en su estrategia actual y tratan de exprimir el rendimiento de sus viejos modelos de tienda, se verán abocados ser lentamente sustituidos por operadores on line más eficientes.
Si usted es un retailer y quiere afrontar los retos del nuevo retail, reformular su concepto de tienda y reinventar su propuesta de valor, en Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en su nueva aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
Vida después de la vida
¿Cuántas veces hemos escuchado, “esta empresa tiene más de 100 años, ha aguantado todo tipo de crisis económicas y siempre ha salido hacia delante gracias a su filosofía propia, sin dejarse influenciar por modas”?
¿Lo recordáis?, si es así, guardar bien ese recuerdo, puede ser la última vez que lo escuchéis.
Sears, retailer sempiterno de la historia moderna de los Estados Unidos se declaró en bancarrota recientemente, 132 años de historia rotos por un sinfín de créditos impagados, victima de su propia filosofía, si, la misma que le había ayudado a llegar hasta nuestros días. Héroe convertido en villano.
Y es que, la disrupción actual, hace temblar a todas las empresas, te llames Amazon y operes en medio mundo, o Suministros XX, y no salgas de tu mercado local.
Recientes informes, indican que, en 2027, la vida medio de una empresa será de 12 años, ¿quiere eso decir que tras 12 años de actividad echa el cierre?
Ni mucho menos, 12 años son el periodo medio de la actividad de la empresa únicamente centrada en un modelo de negocio, si esta quiere seguir adelante, deberá modificarse interna y externamente, reenfocando su misión, visión y valores, y adaptándolos al principal valedor de todos y cada uno de los negocios, el cliente.
¿Cuáles son las claves para perdurar en un contexto de continuos cambios?
- Arquetipa tu cliente: estudia a tu cliente, no solo desde el punto de vista meramente comercial, si no sus sueños, emociones, y motivaciones personales.
- Genera cambios organizacionales internos y externos: un giro en la cultura de tu organización hacia el “cliente centrismo” es un movimiento inteligente, pero, si no lo acompañas con un cambio cultural interno, trabajando el mindset de tus colaboradores y los procesos de la organización, será simplemente una campaña temporal que, realmente, no generará ningún cambio.
- Trabaja desde la experiencia de cliente hacia el diseño de productos o servicios: quizá, esta sea una de las frases más recordadas de Steve Jobs, más aún, si tenemos en cuenta que la pronuncio cuando nadie hablaba de experiencia de cliente. Conocer perfectamente a tus clientes, de manera profesional y personal, debe ser la fase 0 de todos los procesos de diseño de tu empresa. Solo así, diseñarás con mente de cliente.
- Promueve la creatividad y la innovación en tus colaboradores: si quieres sobrevivir a los constantes cambios a los que las empresas se ven sometidos hoy en día, no estrangules la creatividad de tus colaboradores. No, llevar 50 años trabajando de una manera no quiere decir que sea la más óptima o idónea.
Preocúpate de generar espacios para la innovación y la creatividad, aprende de tus colaboradores y pilota los cambios en busca de una mejor eficiencia.
- Prueba, falla y pivota: Facilita que la cultura del error reine en tu organización, incita a tus colaboradores a probar cosas nuevas, con la única condición de que si fallan, estudien los motivos y generen el ajuste necesario para seguir hacia delante.
Haciendo un paralelismo con el inicio de este artículo, hablaré de otra empresa, en este caso, la más antigua del mundo, Stora Enso.
Comenzó su andadura en 1288, explotando minas de cobre, pero los constantes cambios socio culturales derivaron su actividad hacia la producción de celulosa hoy, mañana, solo los mercados saben…
La clave es la adaptación, cualquier negocio es susceptible de caer en desgracia, pero también de salir airoso, e incluso reforzado de crisis, cambios tecnológicos o disrupciones de cualquier otro tipo.
Ahora, ¿Cuántos años quieres que viva tu empresa?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
1ª Regla de la Experiencia de Cliente: Desarrolla a los transmisores de la Experiencia
Una mala experiencia de cliente puede acabar con las aspiraciones de su empresa. De hecho, según el último informe Zendesk, el 66% de los clientes B2B manifestaron su falta de fidelidad por sus proveedores después de una mala experiencia del cliente.
El mal servicio al cliente puede erosionar por completo el éxito de una empresa, independientemente de lo buenos que sean sus productos y servicios. A los líderes que se esfuerzan por mejorar la experiencia del cliente les irá mejor en un mercado tecnológico cada vez más competitivo.
En muchos casos, la mala experiencia recurrente, se debe a un desarrollo y entreno inadecuado de las personas encargadas de brindar la experiencia a los clientes.
Hace poco leía que 7 de cada 10 directivos de multinacionales estaban a favor de trabajar en la experiencia de cliente, curiosamente, ninguno de ellos hacía mención del desarrollo de sus equipos para lograr ese objetivo.
¿Acaso como bien expresó Drucker, la cultura se ha vuelto a desayunar a la estrategia?
Si algo nos están enseñando los nuevos modelos de relación comercial, es que la reputación que una empresa obtiene con una excelente experiencia de cliente se traduce en un retorno de la inversión inmediato y real.
Veamos tres maneras de quitarle la razón al Sr. Drucker, trabajando en el desarrollo de los verdaderos apóstoles de la experiencia, los integrantes de los equipos de soporte al cliente:
- Forma a tus colaboradores más allá de las características del producto o servicio.
Los integrantes de los equipos de soporte al cliente tienen el potencial de proporcionar una experiencia excepcional para sus clientes.
Sin embargo, el soporte al cliente no es una habilidad innata. Los integrantes de estos equipos necesitan una formación integral y continua para asegurar interacciones positivas con los clientes.
Los integrantes de los equipos de soporte solo pueden tener éxito si están entrenados para responder las preguntas de los clientes. Adquirir un alto nivel de dominio, pasa por el entrenamiento con uso directo de los productos o servicios por los que responden, no solo es necesario conocer las características de este, hay que experimentar las sensaciones como usuario para poder brindar las respuestas que los clientes necesitan.
- Tutela y rebota conocimientos con tus colaboradores.
Es fundamental unir, en un periodo de aprendizaje en el puesto, a nuevos integrantes de soporte con integrantes veteranos.
El complemento perfecto para la formación teórica que obtienen los nuevos integrantes, es ver como desarrolla su labor un veterano, su modo de adaptarse y su control de las distintas situaciones, dirigirá el correcto desarrollo del junior.
Además, tener una persona específica para hacer preguntas es muy útil para los nuevos integrantes de un equipo de soporte.
Establecer relaciones entre veterano y junior facilitará el rebote de conocimiento y el desarrollo pleno del equipo.
- Agradece y refuerza el trabajo bien hecho de tus colaboradores.
¿Recomendarías a un familiar tu empresa, si tu no te sintieses valorado por esta?
Difícilmente un integrante de un equipo de soporte, que no vea reflejado su esfuerzo, podrá otorgar una buena experiencia de cliente en su trabajo.
Trabajar en los incentivos no solo mejorará el ambiente del equipo, indirectamente, estaremos elevando la experiencia de nuestros clientes, que recibirán una mejor atención.
No hay reglas de oro, ni fórmulas mágicas a la hora de brindar experiencias extraordinarias a nuestros clientes, la única manera que quitarle la razón al Sr. Drucker, es trabajar en todas las direcciones, pero sin duda alguna, debemos empezar por mejorar el desarrollo de nuestros equipos, al fin y al cabo, son la cara de nuestra empresa para el cliente.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Experiencia de cliente 2.0: Motor para el cambio de procesos
Mucho se ha hablado en los últimos tiempos sobre el impacto positivo de la experiencia de cliente en las ratios de conversión de los modelos comerciales, pero ¿es posible desarrollar excelencia comercial sin re ajustar los procesos internos?
A mediados de los 2000s, la consultora Mckinsey & Company, anticipo el riesgo de trabajar unilateralmente en el desarrollo de modelos de venta, basados en parámetros medibles de lo que hoy día conocemos como experiencia de cliente, sin trabajar al mismo tiempo en la adaptación de los procesos internos que los soportaban.
El principal problema que se detectó fue la doble vía que se estaba implementando en las organizaciones.
Por un lado, se trabajaba en la simplificación de procesos en la fase final de la venta, es decir, la fase en la que el cliente se ve completamente involucrado e interactúa con la organización.
Sin embargo, erróneamente, al mismo tiempo, se estaban desarrollando procesos internos complejos, en los que la información de cliente se tenía que adaptar a los flujos operativos, que permanecían inalterables ante los profundos cambios que el mercado estaba experimentando.
Se invertía en software de gestión y parametrización poco “amigable”, que únicamente podía ser utilizado por especialistas, que generaba portales y aplicativos para cliente tan complicados, que mataban la experiencia de usuario, y consecuentemente, la experiencia de cliente.
Llegados a ese punto, ¿cómo podían las organizaciones optimizar sus procesos internos, sin perder potencial analítico, y sin lastrar la experiencia de cliente?
Cuatro elementos han propiciado generar esta experiencia de cliente 2.0:
Modelo unificado
Tal y como lo expreso Steve Jobs, “El diseño de productos debe partir de la experiencia de cliente y trabajar hacia atrás en el proceso tecnológico”.
Los diseñadores de software de gestión y parametrización han embebido en sus estructuras de desarrollo la comprensión de la realidad de los clientes y sus objetivos.
Un modelo unificado, alinea los tres ejes básicos de la experiencia de cliente: conocimiento del producto o servicio, análisis de información de cliente y motivaciones intrínsecas de compra.
Este cambio cultural, unido al diseño de soluciones, produce, por ejemplo, que una entidad financiera, prediga cuando un cliente va a realizar una operación, mejorando la experiencia de usuario, optimizando los procesos internos y mejorando los márgenes de la organización.
Transformación digital dentro y fuera
La mayoría de las organizaciones actuales, han introducido en su hoja de ruta proyectos de transformación digital, llegando a ser, en muchos casos, objetivos estratégicos.
El éxito de ese objetivo radica en transformarse hacia dentro y hacia fuera, es decir, crear entornos digitales “amigables” que optimicen los procesos internos y produzcan experiencias memorables en los clientes al usarlos.
Uno de los comportamientos claves de las organizaciones lideres en transformación digital, ha sido generar “portales espejo” para la gestión de servicios de empleados y clientes, ofreciendo la misma apariencia y similares funciones, que permiten a la organización comprender las sensaciones del cliente al usar sus aplicativos.
Un ‘motor’ de talento en experiencia de cliente
Los procesos de adquisición de talento de las organizaciones se basan en análisis en base a la cualificación de los candidatos y las habilidades asociadas al rol que cubrirán.
Estos procesos, abandonan la visión cliente, entre otros motivos, por la dificultad que supone identificar las habilidades o características que un candidato orientado al cliente debe tener.
Para garantizar que las organizaciones contraten y conserven el talento adecuado, deben adoptar un enfoque más reflexivo sobre el talento basado en una sólida comprensión de la experiencia de cliente. Las organizaciones que quieran diseñar procesos de selección que potencien la experiencia de cliente, deberán crear un “motor” que alinee estos tres elementos: ·
- Identificar: Unir las motivaciones y preocupaciones de sus clientes, a las motivaciones y desarrollo de sus colaboradores.
- Construir: Diseñar pasillos de empleado, que potencien las habilidades necesarias en sus colaboradores, reforzando su imagen e impacto en la experiencia de cliente.
- Retener: Crear carreras profesionales, basadas en modelos retributivos cuantitativos y cualitativos.
La experiencia de cliente como “dogma de vida”
La experiencia de cliente no debe ser “solo” un proyecto estratégico de las organizaciones, debe percibirse como un cambio cultural, que marque una nueva fe dentro de las empresas.
Las organizaciones que quieran evolucionar en sus procesos y orientarlos hacia la experiencia de cliente 2.0, tendrán que respetar los mandamientos de la nueva fe:
- Definir KPIs de experiencia de cliente, medibles y aplicables a cada fase de su viaje del cliente y a cada área involucrada.
- Implementar procesos que potencien la colaboración y aprendizaje inter áreas, generando buenas prácticas que puedan extrapolar a otros niveles de la organización.
- Crear departamentos de experiencia de cliente, que velen por la correcta implementación de los procesos orientados al cliente.
- Desarrollar programas de liderazgo, que garanticen la implementación de procesos orientados al cliente en la organización.
El nuevo reto al que se enfrentan las organizaciones no será únicamente el de generar excelentes experiencias de cliente, el nuevo reto consistirá en diseñar organizaciones que eviten el apalancamiento operacional y generen culturas de adaptación y agilidad basadas en la experiencia de sus clientes.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
La Experiencia del Cliente en la compra de la primera vivienda habitual
Los Gutiérrez han ido hoy a recoger su nuevo coche familiar. Los padres salieron un rato antes de trabajo y recogieron a sus hijos en el colegio. Los niños están nerviosos, llevan meses esperando este día: el nuevo coche, un equipadísimo todoterreno de una marca japonesa, viene con pantallas de televisión en los asientos de atrás. Al llegar a la concesión, el vendedor que les atendió les está esperando. Les lleva a su coche que está reluciente y huele a nuevo y les explica hasta el último detalle de su funcionamiento. Hace que los que van a ser los conductores se sienten a los mandos y se asegura de que no les ha quedado ninguna duda. Mientras el padre se dedica a admirar la línea de su vehículo desde todos los puntos de vista posibles, la madre, preocupada por la capacidad del maletero, abre el portón y encuentra allí un ramo de flores. El vendedor, que ha desaparecido por unos momentos, aparece con una botella de cava y unas copas para brindar por la nueva adquisición y entrega a los niños una réplica exacta del coche tamaño 1:35.
El día en el que se estrena un coche es uno de los días más felices de una familia de clase media. Los fabricantes de automóvil lo saben y, por eso, durante los últimos años, las marcas más importantes han trabajado para convertir el acto de entrega en un momento memorable. Para ello han implantado protocolos de entrega y han entrenado a sus vendedores en habilidades interpersonales. Y por ello realizan un seguimiento exhaustivo de la Experiencia de Cliente en este punto de contacto. Los datos demuestran que existe una correlación entre este T-NPS y la fidelidad del cliente a la marca.
En una familia solo hay una compra más importante que la del vehículo familiar. La de la vivienda habitual. ¿Cómo es la experiencia del cliente en la compra de su vivienda? ¿Qué papel juega la entidad financiera durante el proceso? Desgraciadamente, las entidades financieras se encuentran a años luz de los fabricantes de automóviles en este aspecto. Y es que, en el proceso de compra de una vivienda habitual, los puntos de contacto en los que interviene el banco son para el cliente auténticos momentos de dolor. Es decir, situaciones desagradables que generan en el cliente emociones negativas y sentimientos de inseguridad, miedo, ira o frustración.
Y es una pena, porque el Banco podría aportar muchísimo valor al cliente. Para el cliente la compra de su vivienda habitual es la compra más importante de su vida, es algo que normalmente va a hacer por primera vez. El cliente se adentra en un campo desconocido para él, y está lleno de dudas y de miedos. Para el banco, sin embargo, el hipotecario es su negocio principal. Es algo que conoce bien. Y por ello sería relativamente sencillo para el director o para el gestor de oficina hacer que el cliente tuviera una experiencia extraordinaria. Pero la realidad dista mucho de ser así.
¿Por qué pasa esto? Básicamente porque todos los procesos y sistemas de las entidades financieras se han diseñado durante años para minimizar el riesgo y maximizar los ingresos de la entidad. Y aunque desde hace unos años en los principales bancos existen áreas de experiencia de cliente que están tratando de introducir la visión cliente en el diseño de los procesos de la entidad, la realidad, hoy por hoy, es que la Banca está muy lejos de proporcionar a sus clientes la Experiencia que ofrecen empresas de otros sectores como la tecnología, la electrónica de consumo o la automoción. Así lo refleja, al menos, el indicador de confianza en la industria elaborado por Edelman en el año 2015.
Gráfico Edelman (2015)
Sin duda la banca tiene ante sí importantes oportunidades de mejora en términos de experiencia de cliente. A continuación, recogemos algunos consejos fácilmente implantables por las entidades que podrían mejorar de forma notable la experiencia del cliente hipotecario en diferentes momentos del proceso de concesión de la hipoteca.
- En la solicitud de la financiación. Lo primero que hace un banco cuando un cliente se pone en contacto con él para pedirle un préstamo es solicitarle una lista interminable de documentos acreditativos de solvencia y capacidad de pago. Lo normal es que, para empezar a tramitar el expediente, le pida que rellene una declaración de bienes.
Pero realmente en este primer contacto el cliente lo que quiere saber es si va a poder comprar la casa que ha visto y que, si no es rápido, le pueden quitar. Por ello, en este momento de la relación, más que aturdir al cliente con la petición de papeles, un buen gestor lo que tiene que hacer es dedicar tiempo al cliente a explicar cómo es el proceso de concesión, cuál es la política de riesgos de la entidad y cuál es el precio al que puede conseguir la operación.
Lo ideal es que la política de precios de la entidad sea transparente y el cliente sepa con certeza el precio que puede conseguir en función de los compromisos que adquiera con la entidad. También es importante que, en este primer momento, al cliente le queden claros los pasos a seguir, los plazos de la concesión y la información que tienen que suministrar para que se inicie el expediente.
El gestor no sólo debe centrar sus explicaciones en el proceso de concesión, lo ideal es que explique al cliente todo el proceso de compra de la vivienda. El cliente se enfrentará a cosas que nunca ha hecho, como firmar un contrato de arras o encargar una tasación. Una buena práctica muy fácilmente implantable es proporcionar al cliente una sencilla guía que recoja todas las etapas del proceso de compra de una vivienda y los principales aspectos a tener en cuenta por el cliente.
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- La espera de la concesión. Para el cliente conseguir o no conseguir la financiación es mucho más importante que para el gestor conseguir cerrar la operación. Por eso para el cliente el tiempo pasa mucho más despacio y la espera genera sentimientos mucho más negativos que para el gestor. Para evitar emociones desagradables en el cliente es muy importante, primero, que el plazo de espera sea cierto, segundo, que el plazo de espera se cumpla. Si, por cualquier motivo, el plazo de espera no se va a poder cumplir, es importante que el gestor se anticipe al cliente y le informe del retraso. En cualquier caso, si el plazo de espera es de más de una semana, es necesario que el gestor mantenga un contacto semanal con el cliente y le informe del estado de su solicitud. Las esperas ciertas y atendidas siempre se perciben como más cortas que las esperas inciertas y desatendidas.
- La venta cruzada. Que en muchos casos podríamos llamar “venta calzada”. Lo normal es que el cliente acceda a contratar con el banco otros productos, como planes de pensiones o seguros de hogar y vida, a cambio de conseguir unas condiciones más beneficiosas en el préstamo hipotecario. Al tratarse de un cliente “cautivo” el gestor de banca no suele prestar atención a la venta de estos productos que el cliente compra obligado.
El impacto sobre la experiencia del cliente es especialmente grave cuando se trata de seguros: por un lado, el cliente siente que se le impone un seguro que realmente no quiere comprar. Por otro lado cuando, se produce el siniestro, al no haber dedicado el gestor tiempo a explicar las coberturas del seguro, lo normal es que las expectativas del cliente no se vean satisfechas y se genera en él una desagradable sensación de frustración. La solución parece evidente: la venta que el gestor realiza del seguro o del plan de pensiones al cliente hipotecario debe ser de la misma calidad que la venta que realiza a cualquier otro cliente.
- La firma de la escritura. Por fin llega el gran día, el cliente va a formalizar la compra de su casa y para ello acude al notario. Lo más importante en este momento es que no surjan sorpresas ni errores inesperados que conviertan este momento en algo sumamente desagradable. Pero si queremos que cliente una experiencia realmente memorable la ausencia de errores no es suficiente. Para el cliente este es uno de los momentos más importantes de su vida, sin duda algo que recordará toda su vida.
El director de oficina, que suele ser la persona que firma la operación por parte del banco, tiene en este momento la oportunidad única para conectar con el cliente y generar un vínculo extraordinario. Desgraciadamente, en muchas ocasiones, el director llega apurado de tiempo y tiene que irse rápidamente a realizar otra gestión. En otros casos, está más pendiente de conseguir el contacto del vendedor de la vivienda para captar una buena operación de pasivo.
Al igual que los fabricantes de automóviles han sido capaces de protocolizar el momento de la entrega de la vivienda, es importante que las entidades financieras sean capaces de aprovechar este momento para conseguir que sus clientes tengan una experiencia extraordinaria.
Prestar al cliente un asesoramiento de calidad, simplificar procesos e introducir en el proceso de concesión de hipotecas comportamientos que sean capaces de generar un vínculo emocional con el cliente.
Sin duda, la revolución digital plantea a la banca un reto colosal. Aquellas entidades que sean capaces de conseguir que los puntos de contacto con el cliente sean auténticos momentos de la verdad, lograrán defender su cartera de clientes y convertirán a su red de oficinas en una auténtica ventaja competitiva. Las entidades que no sean capaces de conseguirlo, verán cómo, poco a poco, sus carteras de clientes son erosionadas por las nuevas empresas digitales. Y sus redes de oficinas serán un pesado lastre para su cuenta de resultados.
La experiencia de cliente es, sin duda, el reto más importante al que hacen frente las entidades financieras.
El Cliente: el gran olvidado de los programas de certificación financiera
A nadie se le escapa que la falta de formación financiera del personal de las oficinas bancarias ha causado grandes perjuicios a los clientes minoristas. No fueron pocos los gestores de particulares y directores de oficina que vendieron productos complejos que ni ellos mismos entendían. En muchos casos, auténticamente convencidos de que eran productos sin riesgo que en nada podían perjudicar a sus clientes.
Por eso, que la mayor parte de las entidades financieras estén apostando por formar a sus equipos de Banca Retail en programas certificados por EFPA, es una gran noticia para el sector. Nadie debería informar o asesorar sobre productos que no entiende. Sin duda las entidades que están apostando por estos programas están sentando unas sólidas bases para dar a sus clientes un servicio de calidad. Y, sobre todo, previniendo que se produzcan nuevos casos como el de las participaciones preferentes que tanto daño han hecho a la reputación de las entidades financieras.
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Sin embargo, si se analizan con detenimiento estos programas, sorprende ver en ellos la escasa o nula presencia de los contenidos relacionados con el cliente. Por poner un ejemplo, la certificación EIA (European Investment Assistant) dirigida a profesionales que realizan tareas de comercialización, presenta un amplio programa que incluye formación sobre instrumentos y mercados financieros, instituciones de inversión colectiva, operaciones de crédito, fiscalidad y cumplimiento normativo. Así, un gestor comercial de banca que obtenga esta certificación conocerá cómo funcionan los mercados de renta fija y de renta variable, pero no desarrollará las habilidades necesarias para explicar en un lenguaje comprensible para el cliente los riesgos que está asumiendo cuando invierte en un fondo de renta fija.
Del mismo modo, si analizamos la certificación inmediatamente superior, EIP (European Investment Practitioner), destinada a profesionales que realizan labores de asesoramiento, encontraremos que a los conocimientos anteriores se les añaden otros como Gestión de Carteras, Seguros y Planes de Pensiones. Y aunque en el programa existe un apartado reservado al proceso de asesoramiento y planificación financiera, el espacio destinado al cliente es mínimo. Y se pone más el foco en formar al asesor en el proceso de planificación que en hacerle ver las diferentes necesidades y percepciones que tienen los distintos segmentos de clientes con los que va a tratar.
Así, un gestor de banca personal que se certifique como EIP, conocerá las aportaciones de Markowitz a la ciencia de la gestión de carteras, pero no sabrá cómo hacer ver a una viuda de ochenta años que la mejor forma de complementar su pensión, y a la vez preservar la herencia de sus hijos, es invertir en una cartera diversificada de fondos de inversión y/o seguros de vida.
Y es que los programas de certificación financiera cumplen con un requisito higiénico: que el gestor entienda lo que vende. Pero la Banca Retail tiene ante sí un reto mucho más desafiante.
Si los bancos quieren sobrevivir y plantar cara a la amenaza real de entrada de los gigantes de Internet en el sector, sus empleados tendrán que ser capaces no sólo de dominar el producto, sino también de generar en experiencias memorables en los clientes.
Por eso una vez que los empleados de las redes comerciales de Banca estén capacitados técnicamente, el siguiente reto será dotarlos de las habilidades y de las herramientas necesarias para lograr que sus clientes tengan experiencias memorables.
A las entidades que no sean capaces de lograrlo les quedará por delante un futuro poco atractivo: ser las marcas blancas de los grandes bancos on line que, a buen seguro, veremos crecer y ganar una cuota significativa de mercado durante los próximos años. Como muestra un botón, Facebook desde el 30 de diciembre ya figura en el Registro de Entidades del Banco de España a través de Facebook Payments International.
Ya están aquí…
El ansia por vender mata la Experiencia de Cliente
Ayer Juan tuvo inundación en casa y su router se mojó. Puede hablar por teléfono, pero Internet no funciona. Lo primero que hizo una vez que su casa estuvo seca fue contactar con su compañía telefónica y dejar aviso de que su servicio de acceso a Internet había dejado de funcionar. Tras dejar un mensaje en un buzón, la molesta voz de un robot le dio un número de incidencia y le dijo que en breve se pondrían en contacto con él. Han pasado ya más de 24 horas sin noticias de su operadora, así que Juan decide volver a llamar para interesarse por el estado de su incidencia.
El robot le saluda amablemente y le dice que si quiere información sobre productos y servicios diga, alto y claro, uno, y que si quiere realizar cualquier otra gestión diga, alto y claro, dos. Juan no quiere información sobre productos y servicios. Está preocupado porque viene por delante un puente largo, el pronóstico del tiempo es malo y su casa, tras la inundación, parece un campamento de refugiados. Y quedarse sin fibra óptica le supone estar todo ese tiempo sin la posibilidad de evadirse navegando por Internet y viendo series y películas. Así que dice, bastante claro y, sobre todo, bastante alto, DOS.
A pesar de que Juan ha dicho DOS, saltan unos “jingles” que le informan de que al día siguiente a las 16.30 juegan el Real Madrid y el Sporting de Gijón y a las 19.00 el Barcelona con la Real Sociedad. Y le informa de que no tiene contratado el paquete fútbol y que lo puede contratar por una módica cantidad mensual. Juan odia el fútbol (por eso no tiene contratado el paquete fútbol y si el de series y películas) y no tiene ninguna intención de contratarlo. Sólo quiere que alguien le diga cuándo van a venir a su casa a arreglarle la fibra. A continuación (ya lleva varios minutos de llamada) el robot le pregunta por el número de teléfono sobre el que quiere hacer la gestión. Juan tiene que recurrir a la agenda de su móvil y buscarlo, porque Juan ya no sabe cuál es el número fijo de su casa (¿lo sabe alguien de menos de 40 años?). Una vez que lo encuentra se lo dice al robot, con voz clara y alta. Seguramente más alta que la vez anterior. El robot le contesta que ese es el número desde el que está llamando y que no puede continuar realizando la gestión. Le pide disculpas y le cuelga.
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A Juan se lo llevan los demonios. Se produce en él lo que conocemos por secuestro amigdalino. Siente ira, frustración y auténtico odio por la operadora. En ese momento no recuerda que navega sin problemas a 300 megas, ni que tiene el mejor catálogo de series del mercado, ni que en los tres años que lleva con esta compañía no ha tenido ni una sola incidencia. Juan quiere vengarse de su operadora. Así que saca su Smartphone, pone en google “oferta fibra + tv” y contacta con la competencia para pedir la portabilidad. En esta ocasión, sí habla con un amable operador, que empatiza con él, se interesa por sus gustos y le realiza una oferta absolutamente a la medida. Le explica, sin prisas, todos los nuevos contenidos a los que tendrá acceso. En 48 horas Juan estará disfrutando de los servicios del nuevo operador.
La historia que hemos visto es un buen ejemplo de cómo un excesivo afán por vender puede arruinar la Experiencia de Cliente y terminar siendo perjudicial para la compañía. Uno se pregunta cómo puede ser que los operadores de telecomunicaciones, unas compañías en las que trabajan algunos de los mejores profesionales de nuestro país, estén cometiendo errores como éste.
En mi opinión, este tipo de situaciones ocurren por dos males que afectan, no sólo a las operadoras, sino a muchas empresas de otros sectores: la miopía del ROI y la organización comercial por canales
- La miopía del ROI. De unos años hacia acá, el desarrollo de la pomposamente llamada Inteligencia Comercial, hace que en la mayor parte de las empresas las acciones comerciales se justifiquen por su ROI. El problema está en que para el cálculo del ROI es imposible tomar todos los datos que conforman una realidad que siempre es más compleja que los modelos matemáticos que la describen. En el caso que hemos visto, el modelo utilizado podría justificar la acción porque las matemáticas demuestran que el 1,5% de los clientes suscribirán la oferta y aumentarán en un 7% su facturación media. Pero el modelo no recoge el cabreo del 98,5% de los clientes que no querían escuchar la locución, ni la cantidad de comentarios negativos que hicieron a sus parientes y amigos, ni los clientes que, por la mala experiencia vivida, se dieron de baja durante los 12 meses posteriores a la incidencia. Y es que, en términos de Experiencia de Cliente, los elementos cualitativos son difíciles de ponderar. Y en unas empresas en la que se ha impuesto durante estos últimos años una suerte de “cientifismo comercial”, siempre habrá un directivo, un técnico o un consultor (detrás de estas cosas suele haber un sesudo consultor) que ponga encima de la mesa unos datos supuestamente objetivos que justifiquen decisiones como ésta.
- La organización comercial por canales. En muchas empresas la organización comercial y la asignación de objetivos se continúa realizando por canales. Y esto es un gravísimo error, porque si un directivo que tiene a su cargo un canal que los clientes utilizan mayoritariamente para informarse o gestionar incidencias, tiene objetivos comerciales, lo normal es que termine buscando la forma de aprovechar cualquier contacto para vender. En el caso que hemos visto, lo normal sería primero tratar de saber por qué ha llamado un cliente y si el cliente llama por una incidencia, tomar acciones orientadas a su resolución. Pero la presión comercial del canal hace que prefiramos que todos los clientes pasen por la locución comercial con la esperanza de que alguno “muerda el anzuelo”. Si a esto le sumamos el hecho de que al canal que hace la venta intrusiva se le cuentan las ventas, pero no se le imputan las bajas que traen causa de la acción comercial, la conclusión es clara: siempre se priorizará la venta a corto sobre la Experiencia del Cliente.
Y es que las empresas tienen que asumir que la realidad del cliente es omnicanal. El cliente mantiene relación con la compañía utilizando los distintos canales según su propia conveniencia, no en la forma en la que a la empresa le viene bien que los canales sean utilizados.
Además, la actuación comercial que se realiza en un canal afecta también al desempeño de los otros canales. Por ello los objetivos y las responsabilidades sobre el cliente no pueden establecerse por canales, sino por segmentos.
El valor que se genera por un cliente a lo largo de su permanencia en la compañía no puede dividirse de forma matemática entre cada una de las interacciones que mantenemos con él. Y por ello la eficacia de las acciones comerciales no puede medirse por el ROI a corto plazo. El verdadero éxito de las acciones comerciales sólo puede conocerse midiendo su impacto en la Experiencia del Cliente, que es lo único que nos asegura la consecución de resultados sostenibles a largo plazo.
Si de verdad las operadoras de telecomunicaciones quieren conseguir que sus clientes tengan una experiencia extraordinaria, tendrán necesariamente que redefinir toda su organización y sus procesos para brindar al cliente la experiencia que desea, no para maximizar los resultados comerciales a corto plazo.
Gestionar este cambio en compañías de una dimensión tan grande y en la que la cultura de ventas está tan arraigada no es algo sencillo. Requiere de una visión compartida y el compromiso de todas las áreas. Es un cambio de tal calado que sólo puede producirse si está liderado por el primer ejecutivo de la compañía.
Si este cambio no se produce, la consecución de resultados comerciales a corto y la competencia entre canales continuará imperando en las operadoras. Y el ansia viva de la venta continuará matando la Experiencia de Cliente.
El Futuro de la Banca Retail en España
En la década que va de 1998 a 2008 se produjo en España una burbuja inmobiliaria y financiera que hizo que la deuda privada a pasase de 300.000 millones de euros a 1,8 Billones (sí, con “B” de Burrada). Las entidades financieras abrieron durante esos años oficinas a lo largo y ancho de nuestra geografía, corriendo de forma desordenada detrás de una demanda de crédito que parecía no tener fin.
Cuando la burbuja estalló en 2008, el sector financiero comenzó un proceso de restructuración, una de cuyas consecuencias ha sido el cierre de una de cada 3 oficinas bancarias en España. De las más de 45.000 existentes en 2008 hemos pasado a las apenas 30.000 actuales. Más de 70.000 empleos perdidos, un 25% del total. Sin duda, la mayor reconversión del sector financiero de toda nuestra Historia.
Como se dice habitualmente, “A perro flaco todos son pulgas”. Así, a la situación de reconversión propia de la red comercial de la banca española hay que añadir el fenómeno de la transformación digital del sector financiero. Un fenómeno que se está produciendo en todo el mundo desarrollado y que está provocando cierres de sucursales en todos los países de nuestro entorno.
Y es que el auge de los canales alternativos, la aparición de nuevos actores como los comparadores o las Fintech, y las nada disimuladas intenciones de las empresas de la nueva economía de entrar en el negocio de la banca (Facebook acaba de conseguir una licencia bancaria en Irlanda), hacen que muchos profesionales del sector financiero comiencen a cuestionar la viabilidad del modelo de negocio actual de la Banca y la propia existencia de redes de oficinas en un futuro no muy lejano.
Afortunadamente la banca española está reaccionando. Las entidades más dinámicas están emprendiendo iniciativas que empiezan a mostrarnos lo que será la banca comercial del futuro. Iniciativas que podemos agrupar en cuatro grandes áreas que a continuación desarrollamos. Redefinir el rol de la oficina bancaria, apostar por nuevos formatos de oficina, fomentar la experiencia omnicanal y desarrollar las competencias emocionales del equipo comercial:
- Redefinir el rol de la oficina. En la actualidad, más del 50% de las transacciones se realizan ya por medio de canales no presenciales. La oficina bancaria del futuro no tendrá como principal objetivo vender, sino dar servicio a unos clientes que comprarán y realizarán la mayor parte de las transacciones por medio de canales digitales. Del mismo modo que las tiendas de Apple o de Vodafone son tiendas pensadas no para vender, sino para ofrecer la mejor experiencia de cliente, las entidades financieras tendrán que dejar de exigir a sus oficinas el cumplimiento de campañas comerciales y medirán su desempeño por medio de métricas de Experiencia de Cliente.
En la actualidad se da la paradoja de que, cuando un cliente accede a una oficina bancaria, lo normal es que tenga que esperar porque el gestor, en cumplimiento de una campaña comercial, está realizando una llamada a un cliente que, en la mayor parte de las ocasiones, no desea ser contactado. Es como si cuando entrases en una tienda de Apple todos los vendedores estuvieran hablando por teléfono y nadie saliese a recibirte.
Afortunadamente algunas entidades están reaccionando. En esta línea hay que destacar las oficinas “Select” de Banco Santander. Con zonas de espera equipadas con tecnología WiFi y espacios de autogestión dotados de ‘tablets’ y ordenadores para los clientes. Estas oficinas cuentan con equipos de especialistas que brindan una experiencia extraordinaria en términos de asesoramiento y atención.
Fuente: http://www.santander.com.mx/memoria_anual/resumen.html
- Desarrollar nuevos formatos. Al igual que para el resto del Retail, un único formato de tienda no es válido para todos los clientes. Del mismo modo que empresas como Desigual han creado hasta 12 formatos de tienda diferentes, la banca está implantando nuevos formatos de oficina. Banc Sabadell ha desarrollado el concepto multi ubicación: un grupo de oficinas localizadas en un radio de 500 metros, en las que una oficina actúa como cabecera del resto de oficinas, que tendrán la operativa muy limitada. BBVA también ha apostado por esta forma de despliegue por medio de la creación de lo que ha denominado centros de banca comercial. Bankia, por otra parte, ha implementado con éxito un tipo de oficina, la oficina ágil, destinada a la realización de gestiones operativas con horario ininterrumpido de 8.15 a 18.00. Al mismo tiempo ha creado oficinas de asesoramiento dedicadas exclusivamente al asesoramiento personal de su clientela más vinculada.
- Fomentar la experiencia omnicanal. Algunas empresas como Inditex se han dado cuenta de que la clave es conseguir que el cliente tenga una experiencia consistente y homogénea entre todos los canales. Para lograrlo, la empresa gallega favorece que el cliente realice gestiones en diferentes canales, comprando en el canal on line y recibiendo los pedidos en la tienda. En este aspecto las redes bancarias tienen aún limitaciones importantes. Por un lado la oferta de productos y servicios no es aún homogénea entre canales. Por otro en muchas entidades financieras los gestores aún no disponen de información sobre todas las gestiones que los clientes realizan en su oficina de Internet. Pero sin duda, la mayor limitación para que el cliente tenga una experiencia omnicanal, son las reticencias y la desinformación de unas redes presenciales que desconocen muchas de las funcionalidades que los canales alternativos ofrecen a sus clientes y ven en la banca on line más amenazas que oportunidades.
Como iniciativa omnicanal destacable hay que mencionar la iniciativa “Estar dónde estés” desarrollada por Banc Sabadell, gracias a la cual 3.200 gestores, equipados con tablets, podrán conceder operaciones financieras en casa del cliente sin que este tenga que pasar por la oficina.
Fuente: http://blog.bancsabadell.com/2014/08/
- Desarrollar las competencias emocionales del equipo de las oficinas. Si hemos dicho que los clientes no acudirán a las oficinas a realizar transacciones, sino a recibir asesoramiento y atención muy especializada, necesariamente los gestores tendrán que ser personas capaces de conectar emocionalmente con ellos. La empatía, la capacidad de personalización o el sentido del propósito serán tan importantes o más que la orientación a resultados.
En esta línea es de destacar el programa de Calidad Relacional que Bankia está implementando en su red de oficinas y que tiene como objetivo establecer relaciones duraderas con los clientes y convertir a su gestor en la primera persona de referencia del cliente en asuntos financieros.
Sin duda, todas estas iniciativas son relevantes y van en la misma dirección. Conseguir que las entidades financieras pongan en valor su red de oficinas. Las entidades que sean capaces de lograrlo serán las que lideren el mercado durante los próximos años.
Las que, por el contrario, se resistan a cambiar e insistan en continuar aplicando las recetas del pasado, tendrán problemas en el futuro. En el mejor de los casos, quedarán relegadas al ámbito de la gestión del riesgo de crédito y la generación de fondos, cediendo a los grandes operadores digitales el marketing y la comercialización de los servicios financieros.
Como dijo el otro día, muy acertadamente un profesional de banca con el que hablábamos de estos temas “Si las entidades financieras no reaccionamos, terminaremos haciendo la marca blanca de Facebook, Amazon y Google”.
La ciudad, sí es para mí
Todos recordamos aquella imagen del maravilloso Paco Martínez Soria atravesando la Castellana, ataviado con su inseparable boina y su corderito blanco como la nieve, con la mirada perdida en la inmensidad de la ciudad y la sensación de haber aterrizado en otro planeta, uno muy distinto al que estaba acostumbrado.
Llegan las vacaciones invernales, y seguro estáis planeando alguna escapada…He de deciros que estáis de suerte, hasta hace bien poco, en nuestros viajes, cuando intentábamos “interactuar” con las ciudades que visitábamos, la mayoría no ofrecían una experiencia interactiva con sus visitantes.
Os encantará saber que, en la actualidad, la mayoría de capitales se han regenerado y han buscado mejorar la experiencia Mobile de sus visitantes, fomentando así la tan famosa cultura empresarial actual de experiencia de cliente, entendiendo a los viajeros como los verdaderos clientes de las ciudades que visitan.
Pero… ¿Cómo se han transformado las ciudades para aumentar esa experiencia de viajero?
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Esta renovación, orquestada entre las empresas creativas, de software y turísticas, se ha gestado en 5 grandes palancas:
- Han empezado por lo básico, adaptar las ciudades a la era Mobile, la mayoría de establecimientos que reciben el impacto directo del turismo, han desarrollado sus propias aplicaciones de compras con el fin de facilitar esas gestiones a los turistas, combinando la venta tradicional con él, cada vez más creciente, e-commerce.
- Han recogido el guante lanzado por el Internet de las cosas y han gestado su propia denominación, el IOT-T, es decir, el Internet de las cosas del turismo. Las grandes cadenas hoteleras y algunos parques temáticos han lanzado sus propias apps para la gestión de reservas o compra de entradas.
- Las administraciones públicas de las ciudades, han desarrollado sus propias iniciativas Mobile, generando el concepto de Smart cities, es decir, apps que nos generen desde rutas imprescindibles por las ciudades, lugares que no debemos perdernos o los restaurantes que mejor representen la gastronomía local, todo a nuestro alcance con un simple toque de pantalla.
- Ligado al anterior punto, el sector turismo no ha querido dejar pasar las bondades que nos ofrece el big data, bases de datos que almacenan y analizan el comportamiento y preferencia de los turistas, generando información de muy alto valor para el sector, generando experiencias, productos o servicios que se adapten perfectamente a los gustos de turistas y generen en ellos altos niveles de experiencias memorables.
- Y por último, mi preferido… ¡el futuro!, quiero decir… ¡el presente!, la gran mayoría de empresas del sector turismo, han comenzado a obtener los resultados de sus inversiones en innovación orientada al turista, fruto de esas inversiones, han desarrollado desde tecnología de geolocalización, que permitan en cada momento al turista, saber que productos, servicios, o lugares de interés tienen más cerca, hasta el plato fuerte de la innovación, la realidad aumentada, es decir, la capacidad de interactuar en tiempo real y a la vez que hacemos turismo con museos, monumentos, o la carta de menú de cualquier restaurante, dándonos la traducción online de la misma, para que podamos disfrutar de la gastronomía típica del lugar.
Y os preguntaréis, si, la inversión en digitalización e innovación está muy bien, pero, ¿Cuál es la verdadera monetización del desarrollo?
Los expertos indican que, en un plazo de 10 años, las empresas que no digitalicen sus procesos estarán condenadas a la extinción, desde los grandes bancos, pasando por las cadenas hoteleras y los propios bares o restaurantes, sin ir más lejos, España ocupa el segundo lugar en implantación mundial de Smartphone, solo superada por Singapur.
La ciudad que consiga, por medio de su desarrollo digital, captar ese alto porcentaje de clientes, tendrá asegurado el futuro de su sector servicios.
En España ya tenemos clima, gastronomía e historia que compartir con el resto del mundo, en nuestra mano está adaptarnos al nuevo paradigma y cubrir las necesidades de este nuevo viajero para aumentar su experiencia de cliente.
A partir de ahora tendremos que modernizar el tan español dicho de ¡nos vemos en los bares!, por, ¡nos vemos en los bares, que recomienden nuestros dispositivos!
