7 beneficios del Design Thinking
Decía Alvin Toffler que los analfabetos del siglo XXI no serán quienes no sepan leer ni escribir, sino los que no sepan aprender, desaprender y volver a aprender. Los cambios radicales que está provocando este gran punto de inflexión en la historia económica y de la humanidad en que vivimos, evidencian esta necesidad de desaprender y volver a aprender. Por eso algunas grandes corporaciones ya hace un tiempo que empezaron a abandonar instrumentos y sistemas de gestión empresarial, que hoy en día son todavía los modelos de éxito, y han incorporado el Design Thinking en toda su organización, incluyendo los RRHH. ¿La finalidad? Liderar la disrupción, y seguir sustentando su competitividad y rentabilidad en el mercado.
Pero, ¿qué es el Design Thinking?
La mayoría de las definiciones comunes nos dicen, en esencia, que es un proceso y un conjunto de herramientas que nos ayudan a innovar y resolver diversidad de problemas complejos, de manera creativa. Poniendo, siempre, las necesidades de los implicados (clientes, usuarios, trabajadores, …) en el centro del proceso. Pero algunos creemos que es mucho más que eso.
El Design Thinking implica una nueva mentalidad, actitud y comportamientos que suponen un cambio radical de paradigma en la gestión. Una manera de ser y hacer que impregna toda la cultura de la empresa, y que ayuda enormemente a gestionar y liderar en un nuevo entorno de gran incertidumbre, donde la falta de información y de referentes, impide que podamos extrapolar los éxitos y las experiencias del pasado.
¿Y qué puede aportar el Design Thinking a los RRHH, y a toda la organización?
No hay nada que sea un remedio que todo lo arregla. El Design Thinking tampoco. Se cometen grandes errores que hacen perder de vista que las empresas somos un negocio, y que tenemos que seguir generando beneficios sostenibles constantemente. Hay que saber entender en qué retos y cómo el Design Thinking puede realmente aportar valor. Ahora bien, una correcta y cuidadosa adopción de esta mentalidad y herramientas pueden aportar muchos beneficios. Veamos algunos de ellos:
7 beneficios del Design Thinking:
1.- Facilita que las organizaciones y los equipos se orienten a la acción, que aprendan continuamente de forma ágil y flexible, al tiempo que sintetizan grandes cantidades de datos. Esto les otorga muchas más probabilidades de tener éxito en cualquier iniciativa y proyecto, con un riesgo y coste menor, pues co crean constantemente con el usuario todo el proceso de desarrollo de soluciones, previendo los errores y corrigiéndolos antes de la versión definitiva.
2.- El trabajar constantemente en equipos multidisciplinares, ayuda a cohesionar a sus profesionales, derribando los compartimentos estancos de los departamentos, trabajando de forma colaborativa para resolver problemas complejos, de manera más eficaz, fluida y rápida. Los beneficios más que estudiados de la diversidad dentro de los equipos, se hacen evidentes a todos los empleados, siempre que se facilite correctamente y de forma experta.
3.- Las organizaciones y sus profesionales se pueden encontrar más a gusto con el cambio, porque aprenden un proceso y herramientas para gestionar en medio del caos, tomando ventaja. Esto provoca, por ejemplo, empezar a generar una cultura intra emprendedora, y poder llevar el nivel de creatividad e innovación a un next level.
4.- Debido a que el Design Thinking se centra en el estudio profundo de las necesidades humanas, se puede mejorar la empatía en la cultura de la empresa, derivando en mejorar las vidas de las personas. De esta forma se están rediseñando procesos de búsqueda de talento, de enrolamiento en la organización y gestión de la experiencia empleado, que aumenta el engagement y sentimiento de pertenencia, adecuándose a las diferentes generaciones.
5.- Ayuda a implicar clientes, usuarios y empleados, creando significado y comunicando de forma memorable visiones e ideas. Por ejemplo, se crean potentes Storytelling para transmitir propósitos que movilizan la motivación intrínseca.
6.- Integra la incertidumbre y las incógnitas estratégicas de futuro, dentro de la metodología propia de trabajo que se aplica para alcanzar resultados tangibles y consistentes.
7.- Potencia, enormemente, la estrategia competitiva de las empresas, pues les permite crear y evolucionar servicios, productos, procesos, experiencias y modelos de negocio.
En el campo de los RRHH se está trabajando en áreas como el diseño organizacional, engagement, formación, data analytics y el desarrollo de diversidad de nuevos skills.
Estamos seguros de que el Design Thinking es otra buena forma de seguir «alfabetizándonos» constantemente en esta apasionante y radical transformación digital.
Xavier Rodríguez es Socio Director de la oficina de Barcelona de Moebius Consulting y está especializado en Cultura y Liderazgo.
Los fracasos de Edison
Thomas Edison, “el mago de Menlo Park”, fue uno de los grandes inventores del mundo moderno.
A la mayoría de nosotros nos vendría bien innovar casi como Edison inventaba. Porque no toda innovación es invención. Hay muchas pequeñas innovaciones que están y son necesarias en nuestras vidas y trabajos.
Saber integrarlas en nuestra forma de actuar en el mundo ágil de principios del XXI es clave del éxito, como era la invención para Edison en la época de finales del XIX y principios del XX.
En Edison se pueden encontrar las claves que aplicaremos tal vez a menor escala, porque pocos como él entendieron la actitud y el método para hacer nacer lo nuevo en su entorno, que él también habría llamado “VUCA”.
Una de las cosas que hicieron a Edison un gran inventor es reducir el riesgo de la innovación. ¿Cómo? Diversificando con un portfolio de iniciativas, algunos de los cuales no tenían éxito y otros sí, compensando largamente a los primeros.
Para Edison el error no era un mal necesario en el proceso creativo, sino un potente estímulo intelectual. Pocos como él aplicaron incansablemente el “failing for success” o “cómo triunfar errando”. Edison observaba rápido y retiraba aquello que no funcionaba.
“La verdadera medida del éxito es el número de experimentos que pueden hacerse en 24 horas”, dijo en una ocasión. Para encontrar lo que funciona tendremos que encontrar una, varias o muchas variaciones de lo que no funciona. Es probable que no hayamos oído hablar mucho de sus fracasos porque el propio Edison aprendía de ellos y no miraba atrás para lamentarse. Cuando lo recordaba era un “lo pasamos bien con aquello”.
Experimenta rápido, descubre rápido si te has equivocado, corrige rápido. En lo que te has podido equivocar tres veces y encontrar algo nuevo otros no habrán empezado nada… por miedo a equivocarse.
Estos son algunos de los “éxitos” de Edison a lo largo de su vida:
- El fonógrafo
- La bombilla incandescente
- Las pilas
- El kinetoscopio (precursor del cinematógrafo)
- La distribución eléctrica…
Estos son algunos de sus “fracasos”:
- Coche eléctricos (se le adelantó Diesel con el motor de explosión)
- Muñecas parlantes (un juguete que se rompía con facilidad)
- Máquinas extractoras de hierro (donde perdió una importante inversión)
- Bolígrafos eléctricos (pesaban mucho y agujereaban el papel)
- Sistemas electográficos de recuento de votos (que horrorizaron a los senadores)
- El kinetófono (que combinaba imagen con sonido por auriculares)
- Y una larga lista
De las más de 1.000 patentes registradas, sólo algunas fueron éxitos, la gran mayoría de ellas fueron “aprendizajes” ¿Serían posible los primeros sin los segundos?
¿Tienes miedo a equivocarte? No te preocupes, nunca lo harás tanto como Edison.
Ignacio de Jorge es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de la práctica de Liderazgo.
Máquinas, plataformas, colaboración: los tres vectores de la revolución digital
¿Qué es transformación digital?. ¿Cuántos cambios componen el conjunto de esta revolución?. ¿Hay innovaciones tecnológicas que quedan fuera?. Ésas son algunas preguntas que buscan responder los investigadores del MIT, Andrew McAffe y Erik Brynjolfsoon, en su obra “Machine, Platform, Crowd: Harnessing our digital future”.
Ambos identifican la transformación digital como la confluencia de tres vectores que confluyen y modifican la forma en que trabajamos. Cada uno reflejado con una palabra.
El primero son las máquinas, o la inteligencia artificial (AI). En la primera era de los ordenadores, éstos ayudaban al hombre a aumentar sus capacidades. Era, como dicen los autores, el “acuerdo estándar”. Ahora ese acuerdo se rompe cuando las máquinas empiezan a sustituir al hombre. Las tecnologías de los ordenadores, empezaron a aplicarse a la información, de ahí a música y videos, y ahora empiezan a entrar con fuerza en el mundo físico. De ahí que ya no tenga tanto sentido hablar de “tecnologías de la información” sino directamente de tecnología digital.
Los coches autodirigidos, las impresoras en 3D, el Internet de las cosas, forman parte del mismo vector de cambio. Éste es, de los tres, el que menos ha avanzado y más recorrido tiene. Si pudiéramos ver el futuro desde hoy mismo, los cambios más relevantes los habrán traído probablemente los nuevos desarrollos de la inteligencia artificial.
Fuente: www.freepik.es
El segundo es el movimiento de productos a plataformas. Es habitual escuchar que la empresa más grande de taxis no tiene taxis (Uber), la de hoteles no tiene ninguno en propiedad (Airbnb) o la mayor empresa de medios no genera ninguno (Facebook). En rigor, estas empresas no funcionan como actores del sector, sino como intermediadores de servicios en esos sectores a través de plataformas. En ellas, el intermediario genera múltiples nuevas oportunidades, y se queda con una parte del valor generado.
Las plataformas son difíciles de construir y tienen unos ratios de éxito bajos, pero las que se consolidan escalan muy rápidamente y consiguen grandes tamaños. Los grandes colosos tecnológicos de la bolsa estadounidense están en la actualidad aquí.
Y finalmente un cambio de gran calado y que alberga buena parte del nuevo trabajo que para los humanos se perderá con la inteligencia artificial. Se trata de un cambio en las formas de construir, pasando estas de ser centralizadas dentro de una estructura a ser descentralizadas (“from core to crowd”), por un mayor número de personas o por personas con menor vínculo. Un ejemplo es la sustitución por muchas personas de la enciclopedia de consulta mundial de referencia “Encyclopedia Britannica” por Wikipedia, que llevamos ya todos en nuestros smartphones.
Las tecnologías digitales descienden los costes de transacción y hace posible que lo que se hacía en el interior de la empresa pueda hacerse por grupos informales. Con ello se liberan energías mucho mayores de innovación. Y abren oportunidades de colaboración en procesos de creación de valor a un número mayor de personas. Ocurre sin embargo que cantidad y calidad no son palabras sinónimas, como podemos ver con cualquier paseo por Internet con nuestro móvil.
Miremos ahora a nuestro alrededor, en nuestras facetas profesional, relacional, ciudadana, consumidora, dónde estamos encontrando y cómo se están introduciendo estos tres vectores.
Encontraremos que el espectro de la transformación es amplísimo y no ha hecho más que comenzar.
El “Talent Business Partner” está de moda
¡Tenemos que acercarnos más al negocio!
Los profesionales de RRHH llevamos toda la vida haciendo apostolado del valor que la gestión de las personas puede aportar a las empresas. En el proceso transmitimos un discurso que pocos compartían: muchos conceptos, cosas por demostrar, nuestro lenguaje “raro”, perspectiva a medio/largo… no conectamos. Con el tiempo el mensaje fue calando, pero, para entonces, nos habíamos refugiado en nuestro mundo y aunque compartíamos la oportunidad, seguía sin haber una conexión fluida.
Y nos vimos obligados a cambiar otra vez.
En su libro Human Resources champions (1997), Dave Ulrich distinguía cuatro roles fundamentales de los profesionales de los RRHH, dos más operativos y dos más estratégicos: Gestores del cambio y Human Resources Business Partners (HRBP). Este último, es un punto de contacto entre el negocio y otras funciones especialistas de RRHH. Alguien que conoce perfectamente el negocio, así como la multitud de posibilidades que ofrece RRHH, y que hace de mediador entre ambos para crear valor.
Hoy en día, el HRBP está presente en multitud de grandes empresas, especialmente multinacionales, y sin duda está ayudando a cubrir la brecha entre el negocio y gestión de personas.
Pero ¿y los especialistas de RRHH? Por ejemplo, los de Formación y Desarrollo, habitualmente especializados en selección, formación, desarrollo…
Dos nuevos retos vienen con fuerza de la mano de la comentadísima transformación digital.
www.freepik.es
Por una parte, la hiperacelaración de los mercados que hace más difícil trabajar a medio plazo como solemos hacer en Gestión de Personas. En esa línea, las organizaciones están asumiendo modelos de trabajo ágiles, eso es más transversales e itinerantes.
Por otra, tiempos nuevos requieren soluciones nuevas, muchas veces no testadas. Debemos aprender probando cosas nuevas. “Mínimos productos viables” cuyas experiencias marcan nuevos caminos.
En ambos retos la estructura tradicional de especialistas en evaluación, selección, formación…tiene difícil dar respuesta.
Por ese motivo, varias organizaciones están implantando una figura transversal en la función de formación y desarrollo. El/la “Talent business partner” (TBP).
El TBP (que Mckinsey ya llama Talent Value Leader) integra todas las actividades de Formación y Desarrollo: selección, evaluación, formación y gestión del talento, pero para una unidad de negocio en cuyas necesidades específicas se especializa. Esto permite ofrecer soluciones de desarrollo especializadas, adaptadas a lo que el negocio necesita en cada momento, pero sobre todo integradas. Cada necesidad tendrá lo que necesite de evaluación, de formación, de “mentoring”, de gamificación, de proyectos transversales…. Itinerarios de desarrollo de alcance preciso y bien ponderado. Otra liga.
También necesitan arriesgarse a probar cosas nuevas y para ello, Formación y Desarrollo empodera al TBP. La figura del director/a de Formación y Desarrollo se diluye en un “portfolio manager”, como ya hizo la Dirección de RRHH con los HRBP. Testean con foco el cliente, aprenden, comparten con el resto del equipo de TBP y a otra cosa. Innovación de verdad, acorde a lo que pasa en el resto de la empresa y lo que nos piden los mercados.
Este nuevo rol, por tanto, permite ofrecer soluciones de VALOR, a la vez que personalizadas para cada área desde el conocimiento de su realidad específica.
Y con ello, ahora sí, nos hemos acercado al negocio. Toca hacerlo bien hasta el siguiente reto. Qué bien lo pasamos.
Renovarse o morir
En los últimos meses he tenido muchas conversaciones con profesionales de Digital Learning y responsables de L&D de grandes compañías sobre el papel de los LMS (Learning Management System) en el desarrollo de los participantes de los programas de formación corporativos.
He escuchado frases como: “nuestro LMS es muy rígido, la información se presenta a los participantes de forma poco atractiva, y los datos de consumo de recursos son muy bajos”, “¿comunidades?, no funcionan, los alumnos no saben dónde tienen que buscar información, y a veces los expertos no contestan a las preguntas de los alumnos porque no reciben notificaciones de las dudas planteadas”, “últimamente nos estamos planteando buscar nuevas soluciones de formación fuera del LMS porque la experiencia para el participante es aburrida y no genera engagement”, “¿capa de gamificación?, ¿pero eso existe de verdad en nuestra plataforma?”, “los alumnos aprenden más en los vídeos de YouTube, en los artículos que leen en LinkedIn o en conversaciones con compañeros, que a través de los contenidos que publicamos en nuestra plataforma”.
Muchos profesionales de Digital Learning consideran que el LMS está a punto de morir.
https://stocksnap.io/photo/36GP1FWMIK
Sin embargo, las previsiones de volumen de negocio dicen todo lo contrario. El mercado de los LMS generará ingresos de 7,8 billones de dólares en 2020. ¿Por qué esta contradicción?
¿Cómo lo vemos?
Realmente los LMS son visualmente poco atractivos (siempre hay excepciones), la forma de presentar los contenidos y la información a los participantes es demasiado estructurada.
Los usuarios solo ven los contenidos que el departamento de L&D les asigna, pero no aquellos que son de su interés por su rol, potencial o proyecto en el que participa. Sería interesante que viesen de un solo vistazo los contenidos que su responsable recomienda, o los adecuados para su rol. Es a lo que estamos acostumbrados al acceder a YouTube, a Google o a LinkedIn, y ver la información para consumir de forma ágil, sin complicaciones.
En el LMS es difícil que se produzca aprendizaje social, las comunidades son complicadas de usar y no favorecen que los participantes compartan experiencias y conocimiento.
Las apps de los LMS son réplicas de lo que el usuario ve en el navegador de su móvil accediendo a la versión Web. No aporta nada nuevo. Además, hablamos mucho de mobile learning, pero en varios proyectos hemos visto que la app de algunos LMS no acaba de lanzar bien contenidos que se visualizan a la perfección desde el navegador en el mismo dispositivo (problemas con vídeos en mp4 por ejemplo).
Está claro que no todo en los LMS es negativo, son herramientas robustas, que han dado y dan un buen servicio a los participantes de programas formativos, y sobre todo a los responsables de L&D, ahora bien, los LMS deben evolucionar.
Si queremos ir a un modelo 70:20:10 en el que se potencie la colaboración y la posibilidad de aprender de otros, y donde el autodesarrollo predomine, tendremos que dar a los usuarios de L&D entornos similares a los que usan fuera de su puesto de trabajo. Los entornos deben ser visuales y atractivos, los contenidos deben presentarse de forma que generen consumo y engagement, para ello el usuario debe poder localizar lo que le interesa de forma sencilla.
De un vistazo debe poder ver qué le recomiendan y qué quiere consumir, esto se verá potenciado si el usuario puede valorar o comentar los recursos.
La colaboración mejorará si dejamos de crear foros y comunidades, añadamos la capa social a cada recuro, ¿o no es por esto por lo que funciona el Muro en Facebook?
Bersin en su publicación “The Disruption of Digital Learning: Ten things we have learned” publica un gráfico sobre la evolución de la formación corporativa, según Bersin en 2017 estamos entrando en la era de Digital Learning, el LMS debería ser invisible para los participantes, ya no es el centro del aprendizaje corporativo y está empezando a desaparecer.
Una nueva categoría de software, el «Learning Record Store» o LRS, acabará reemplazando gran parte de la funcionalidad actual del LMS.
El LMS no debe morir, debe renovarse y adaptarse a los nuevos consumidores.
Hay que llevar el aprendizaje a los empleados, si no lo hacemos, ellos acabarán buscándolo en otro sitio.
¿Revolución?
Casi 5 años después de que comenzásemos a hablar de ellos, parece que los MOOCs han pasado a la segunda línea de tendencias de formación, está claro que son un elemento habitual del paisaje formativo, pero no ha sido la revolución que se pensaba inicialmente.
Se hablaba de la democratización de la educación, recursos que permitirían el acceso a personas sin medios a formación superior pero, tras analizar los perfiles de los consumidores habituales, se ve que en un 80% de los casos los alumnos tienen ya titulación superior, por lo que no está siendo la panacea para estudiantes con menos recursos.
Otro dato interesante es que solo un 10% de las personas que se matriculan en un MOOC lo finaliza, por lo que en algún momento del proceso formativo, el interés del alumno por los contenidos, decae.
Sobre la relación de MOOCs y entorno corporativo no hay muchos datos, ni buenas prácticas públicas. Sí que hay muchas iniciativas de colaboración entre entorno universitario y corporativo, pero no parece que los MOOCs hayan llegado a L&D para revolucionar los programas formativos.
http://www.freepik.es/
Muchas empresas los utilizan para formar a sus clientes, y de paso como elemento de Marketing y vender su marca. SAP lo hizo y ofrece a los usuarios MOOCs para que sean conscientes de lo importante que son sus soluciones para la mejora de los resultados de negocio. BMW, a través de BMW Driving Experience, diseña MOOCs para sus clientes. Lego organiza un MOOC cada semana, que trata a modo de tormenta de ideas sobre una de sus líneas de producto, la actividad se gamifica a través de la votación del mejor proyecto creado por los alumnos durante el curso. Lego utiliza estos MOOCs para que sus clientes conozcan mejor su producto y a la vez genera una buena imagen de marca.
¿Cuál es la relación de los MOOCs con L&D?, algunas empresas han firmado acuerdos con las principales plataformas de MOOCs para incorporar sus recursos al catálogo formativo de la organización. La desaparecida Yahoo becó a sus empleados para obtener certificados en Coursera. Telefónica (Telefónica Digital) y Santander (Universia) desarrollaron MiriadaX, su propia plataforma de MOOCs, con un total de 2 millones de usuarios, una media de 5.000 alumnos por curso y un 23% de finalización (muy por encima de la media en este tipo de experiencias). El Banco Internacional de Desarrollo ha pasado de formar a 2.500 funcionarios cada año a formar a un total de 30 millones de funcionarios. Google ha firmado convenios con universidades españolas creando Activate.
Está claro que los MOOCs han abierto vías de colaboración entre el mundo universitario y el corporativo, y eso es algo siempre positivo para la educación y la formación, pero parece que los MOOCs no van a revolucionar el entorno corporativo como se predijo. En los programas corporativos, la personalización y adaptación al negocio siguen siendo la clave para unos contenidos de calidad y con un claro foco en los participantes, esto con contenidos genéricos es difícil conseguir.
Nuestra visita al Learning Technologies
A principios de febrero estuvimos en Learning Technologies, que se celebró en el Olympia de Londres.
El despliegue de medios era espectacular, más de 200 stands de compañías del sector, y unas 100 conferencias al día. Era difícil abarcar todo, y seleccionar qué conferencias tendrían más calidad o resultarían más innovadoras.
De un solo vistazo, se ve que el Mercado de LMS se mantiene en alza y que además está bastante saturado, pues tenían presencia las compañías líderes del Mercado como Cornerstone OnDemand, SumTotal y SAP Success Factors. También tenían stand compañías como Totara, Limos, Kallidus, Learning Pool y Blackboard. Lo que está claro es que el posicionamiento de estas compañías ha cambiado bastante con el de hace unos 5 años, antes vendían soluciones robustas para gestionar un gran volumen de alumnos y de contenidos, ahora, su mensaje pone el foco en su diseño atractivo, la capa de gamificación y la posibilidad de consumir los recursos desde cualquier dispositivo, su marketing es desde luego más fresco, aunque siguen vendiendo lo mismo de siempre: implantación y licencias.
Fuente: Moebius
KMPG y LEO se presentaron como compañías de estrategia, que acompañan a sus clientes en el desarrollo de su estrategia de aprendizaje digital.
Entre todos estos pesos pesados encontramos el stand de Netex, creemos que la única compañía nacional con presencia en el LT.
El stand de LinkedIn Learning estaba estratégicamente ubicado entre todas estas compañías, ahora poniendo el foco en el Mercado corporativo, para dar un paso más allá desde negocio a particulares. Habrá que estar atentos a su estrategia de negocio, desde su adquisición de Lynda, se están posicionando muy bien en el mercado.
Además de las compañías proveedoras de LMS, también encontramos proveedoras de contenidos, como es el caso de Crossknowledge y Vídeo Arts, y otras compañías que proveen herramientas para crear contenidos digitales, tales como Adobe, Articulate, GoAnimate.
Hubo muchas propuestas innovadoras de compañías de diseño de contenidos digitales a medida, todas con el foco de negocio en el Mercado anglosajón, muchas de ellas provenientes del mundo de la comunicación: Learning Heroes (salvando al mundo de e-learning aburrido, a través del micro learning), Media Zoo o MicroLearn.
También se presentaron muchas soluciones para gamificar los programas de formación, algunas tipo trivial, ya muy vistas, pero con una buena imagen, como Wranks.
Difícil también elegir a qué conferencias asistir, los temas estrella desde luego fueron: micro learning, estrategia móvil, gamificación, aprendizaje colaborativo, adaptativo y realidad virtual. Sobre esto último alguna compañía mostraba ejemplos de en qué áreas estaban teniendo éxito con su uso: programas para trabajar la mejora de la experiencia de cliente y en formación para mejorar la competencia de comunicación.
¿Cómo lo vemos nosotros?
Sobre microlearning, está claro que es una realidad, cada vez se utilizan recursos de tamaño reducido en los programas de formación, las infografías y micro vídeos son elementos cada vez más recurrentes. Debido al uso intensivo de smartphones, los recursos micro son cada vez más populares, los usuarios quieren en sus programas formativos el mismo tipo de recursos que consumen en sus momentos de autodesarrollo fuera del entorno laboral, impactos cortos y con foco al contenido crítico.
Sobre estrategia móvil, está claro que hay que pensar en que los recursos van a ser consumidos desde un dispositivo móvil desde su concepción, porque si diseñas un guion tradicional, el recurso final no funcionará bien ni generará engagement en los participantes (contenidos con mucho texto, imágenes muy pesadas que cargan lento, vídeos de mucha duración,…) Algunas preguntas que deberíamos hacernos:
- ¿Realmente necesitas una estrategia móvil?, ¿o sólo quieres diseñarla porque está de moda?
- ¿Está tu organización suficientemente madura para ello?
- ¿Está mi estrategia alineada con mi negocio y con el problema que queremos solucionar?
- ¿Para qué tipo de colectivos y programas quieres usarlos?
- ¿Cómo de madura está la infraestructura tecnológica?, ¿tienen mis empleados dispositivos para consumir recursos móviles?
Sobre gamificación, lo que se repite una y otra vez, es que gamificar no significa tener app para que mis empleados puedan jugar y responder preguntas. Esto también es gamificar, pero la única vía no debería ser la tecnología, se puede gamificar un taller presencial, un aula virtual o cualquier recurso de formación, sin tener que desarrollar una app.
El aprendizaje colaborativo y adaptativo son una realidad, los programas de formación cada vez incorporan más colaboración entre los participantes (presencial o virtual), y cada vez somos capaces de diseñar itinerarios y experiencias formativas a la medida de cada participante, las tutorías, las sesiones de coaching, el feedback individual, son algunas de las formas con las que se consigue poner el foco en el individuo.
Fuente: Moebius
Asistimos a una conferencia muy interesante sobre metodologías ágiles de gestión de proyectos para el diseño de recursos digitales, cómo acortar los plazos de producción utilizando la metodología Design Thinking en el briefing con el cliente. Todo esto parece que está muy alejado de nuestra realidad, pero nos parece una buena vía para solucionar los problemas de alcance y plazos con este tipo de proyectos.
Nos quedamos con una frase de uno de los jefes de product de Adobe (Fuente ATD): “según el 59% de los encuestados, el e-learning que utilizaremos en 2020 (dentro de 3 años), no podemos ni imaginarlo hoy en día”. Este es el reto, encontrar nuevas metodologías y nuevas formas de llevar el conocimiento a unos alumnos, que ya han visto de todo en el mundo de hiperconexión en el que viven.
Transformación digital, mentalidad exponencial y la cisterna del WC
Más del 70% de directivos encuestados en Estados Unidos, China, Australia, India, Japón, Reino Unido, Alemania, Francia, España e Italia cree que las empresas sufrirán en los próximos tres años procesos de reestructuración interna más radicales de los que se realizaron en las últimas cinco décadas. La causa principal sería la irrupción del hecho digital, en el mundo de los negocios, debido a su impacto en la sociedad y en el día a día de la inmensa mayoría de las personas que habitamos este bonito (de momento) planeta.
Sobre las claves, tendencias, soluciones, competencias, y diversos bálsamos de Fierabrás en la denominada transformación digital, se escriben ríos de tinta (digital también, como no). ¡Y lo que te rondaré morena!
Recientemente, y en el entorno del Postgrado de Emprendimiento de IL3-Universitat de Barcelona, en el que tengo la suerte de participar como docente y tutor de proyectos, me pareció entender cuál es, en mi modesta opinión, una de esas claves, subliminal y sutil, pero vital y esencial, en todo este lío.
Compartíamos en una de las sesiones del Programa Universitario, ejemplos reales de modelos de negocio disruptivos, y cómo las empresas afrontan los nuevos retos. Pues bien, llegado el turno de ver los ejemplos en el sector asegurador, algunos participantes (excelentes y experimentados profesionales del sector), de forma espontánea, desgranaron las enormes dificultades de llevar a cabo con éxito estos proyectos, debido a un sinfín de problemas técnicos, legales y de otros tipos, según su incuestionable experiencia. Casi parecían sentenciar de muerte a esas iniciativas. Pero no todo el mundo en ese foro estuvo de acuerdo, puesto que partían de mentalidades distintas.
La mayoría de nosotros hemos sido formados con cierto éxito para mejorar e innovar de forma “incremental”. Es decir, innovaciones que suponen un cierto nivel de mejora o de novedad, pero siempre sujetos a la operatividad y la viabilidad a corto plazo. En cambio, los nuevos emprendedores y empresarios, actúan automáticamente con una mentalidad radicalmente distinta. Una mentalidad que les permite crear innovaciones disruptivas en los modelos de negocio, acordes a la brutal velocidad de los cambios en que vivimos, lo que les aporta una considerable ventaja comparativa y competitiva.
http://www.freepik.es/
Intentaré explicarme mejor con un ejemplo:
¿Qué tal, el desarrollo de los automóviles eléctricos? ¿Cómo actuaría una mentalidad “exitosa”, pero tradicional?
Unos años atrás, probablemente hubiera pensado en como evolucionar los automóviles tradicionales con motores de combustión, evaluando prudentemente (como seguramente así lo han hecho la mayoría de constructores automovilísticos) los gigantescos y graves problemas a afrontar: duración y seguridad de las baterías, estaciones de recarga, capacidad límite de las infraestructuras eléctricas de los países, autonomía y tiempo de recarga de los coches, costes de producción y venta, madurez de los consumidores, la fiabilidad de los vehículos,… total, un difícil y mal negocio, que nos llevaría a pensar: “seguimos como estamos, innovando con “pequeñas” mejoras”.
¿Cómo piensan los emprendedores y empresarios “digitales”?
Lo primero y principal es empezar visualizando el éxito y una situación ideal deseada, sin límites ni cortapisas. Por ejemplo: coches 100% eléctricos, atractivos, de altas prestaciones y que se conduzcan de forma autónoma. Podemos imaginar lo que queramos, por imposible que parezca: viajes espaciales económicos para turistas, una base habitable en Marte,… no hay límite.
Veamos la realidad: Tesla Motors (creada en 2003 sin ninguna tradición automovilística previa), se situaba este mes de agosto 2016 como la novena automovilística por capitalización bursátil del mundo (entre Nissan y Audi), vendiendo menos de un 0,7% de todos los coches producidos en el mundo. Sé que muchos me dirán que es una burbuja, que si tienen graves problemas de fiabilidad, que pierden dinero, una gran deuda y no se ve el final del túnel, etc. Pero me permitirán que en otro post hablemos de cómo se construyen los nuevos modelos de negocio/ecosistemas, lo que nos puede arrojar luz para entender todo esto, que es mucho más profundo y estratégico de lo que puede parecer, y requieren, cómo no, una mentalidad adaptada a los nuevos modelos de negocio.
En conclusión, las empresas tradicionales tienen una mentalidad de innovación y de diseño “desde el pasado al futuro”, pero en las exponenciales, lo hacen “desde el futuro al presente”. Es decir, dibujado el futuro ideal, van trayendo al presente y diseñando la viabilidad del proyecto, sin desanimarse al detectar las dificultades clave que parecen irresolubles.
Esto, que puede parecer una cuestión de matiz sin importancia, posibilita enormemente el diseño de modelos de negocio, y la solución relativamente rápida de esos retos “irresolubles” a través de partners, recursos, actividades, perfiles de clientes, propuestas de valor, canales de distribución, etc.
Estas nuevas mentalidades tienen claro también, entre otras cosas, la ley de Moore y, su derivada, la Ley de Rendimientos Acelerados. Según estas, podemos entender y extrapolar ante cualquier dificultad técnica, lo ocurrido al descifrar el genoma humano, por poner un solo ejemplo. El primer secuenciado costó, en el año 2000, 2,7 millones de dólares. En 2014 costaba 1.000 USD, y se espera que en 2020 cueste un centavo. Es decir, en menos de 20 años se habrá reducido una cifra astronómica, a un coste inferior a tirar de la cisterna del WC. Esta es la verdadera, escalofriante y fascinante velocidad actual en la resolución de retos tecnológicos y humanos.
Nuestro reto real es seguir incrementando las cifras de ventas y los márgenes, motivando a los equipos y creando compromiso entre el talento, pues es la realidad que nos sustenta y no podemos permitirnos perder de vista. Pero los que venimos de un paradigma antiguo, no podemos dejar de evolucionar la mentalidad y empezar a imaginar lo inimaginable en nuestros negocios, sabiendo leer la verdadera velocidad, dirección y potencia del tsunami digital en el que estamos navegando. Una cosa parece segura: no nos vamos a aburrir.
¿Miedo artificial?
En las últimas semanas he leído varios artículos con opiniones de expertos sobre la Inteligencia Artificial (IA) y sus consecuencias en la sociedad actual.
Stephen Hawking considera que la IA acabará con las clases medias, que solo sobrevivirán en el mercado de trabajo los roles de gestión o innovación, porque las máquinas llevarán a cabo el resto de trabajos que hoy existen. Hawking cree que hay que transformar el sistema educativo para formar a los empleados del mañana en las competencias necesarias para el nuevo campo de juego, en esto estamos de acuerdo.
Facebook sin embargo quiere que le perdamos el miedo a la IA, y se ha lanzado a la carrera de la innovación y del diseño de nuevas soluciones articuladas sobre la IA. Para sensibilizar a los temerosos de la IA, ha creado blog donde vende las virtudes de esta tecnología.
A inicios del siglo XIX, surgió un movimiento llamado ludismo, encabezado por artesanos ingleses que protestaban contra las nuevas máquinas que destruirían su empleo. Los nuevos telares industriales amenazaban con la pérdida del empleo a las personas con menor cualificación y salario.
Finalmente la industrialización permitió que la producción fuese más rápida, de forma que se redujeron las jornadas, mejorando las condiciones de los operarios, por otro lado, gracias a la industrialización, la producción se vio incrementada, permitiendo a los empresarios contratar más empleados para sus fábricas.
El miedo es algo normal ante los cambios y la incertidumbre que estos generan, pero en este caso, el miedo era infundado.
Con la IA y otros avances tecnológicos nos pasa lo mismo, la incertidumbre que generan unas consecuencias desconocidas, hace que surjan firmes detractores y promotores. Como siempre, en el término medio es donde está el equilibrio.
Todas las grandes tecnológicas tienen el foco puesto en IA, IBM trabaja en Watson, cuya característica principal es que se adapta a cada cliente, El Corte Inglés o Caixabank la utilizan para mejorar la experiencia de sus clientes.
Google va a la vanguardia de la IA, hace unos años apostó por ella, adquiriendo DeepMind.
http://www.freepik.es/
El 25% de los ingenieros de Facebook trabaja en esta línea de trabajo.
Apple tiene a Siri, su asistente virtual, aunque parece que se está quedando atrás de sus competidores.
Recuerdo la primera vez que accedí a Internet, introduje en un buscador el nombre de un grupo de música, y aparecieron un montón de páginas delante de mis ojos, aquello me pareció algo de poca utilidad, y no entendí por qué decían que revolucionaría nuestra vida. Internet, sin embargo, ha cambiado nuestra forma de trabajar y de relacionarnos con los demás, ha permitido que se creasen nuevos puestos de trabajo y que podamos trabajar de una forma global. El mundo de momento no se ha acabado.
Ahora todo apunta a que estamos a punto de vivir un momento similar con la Inteligencia Artificial, posiblemente transforme el mundo para siempre.
Ante cada uno de estos cambios, surgen mensajes apocalípticos y grupos de detractores. Hay expertos que vaticinan el final de la especie humana, porque las máquinas nos superarán en inteligencia.
No obstante, la especie humana ha demostrado su capacidad de adaptación ante todo tipo de cambios, nos transformamos y convertimos las amenazas en oportunidades.
Yo crecí viendo películas como Blade Runer y Terminator, y creo que todavía falta mucho hasta llegar a un escenario así.
La tecnología ha cambiado nuestra vida, la forma en que nos relacionarlos y trabajamos, en mi caso ha sido un cambio a mejor, el teletrabajo y las reuniones virtuales permiten que optimice mi tiempo, las herramientas de comunicación permite que “vea” a mi familia como si no viviesen lejos, a veces el mundo va demasiado rápido debido a la hiper conexión, pero todo son ventajas.
La tecnología la creamos los humanos, por lo que no debíamos temer a la IA como tal, sino a los usos que los humanos le podemos dar.
