¡Me han convocado a un Assessment Center… arghhhh!
Incertidumbre, miedo, angustia…. “¡Los de Recursos Humanos me han convocado a un Assessment Center! Y ¿eso qué es? ¿qué tengo qué hacer? ¿para qué querrán esta información?”
Cada vez que alguien es convocado a un Assessment Center, da igual con qué objetivo, aparecen miedos e inseguridades. Habré realizado más de mil assessments a lo largo de casi veinte años y no recuerdo ni uno solo en el que no se palpase la expectación de los participantes al comienzo de la jornada. Y esta sensación es bastante universal. La diversidad cultural aquí no aplica… tras años como Career Advisor en una escuela de negocios internacional, con personas de todos los rincones del planeta, la reacción ante un Assessment era la misma.
Así que quiero compartir algunas reflexiones al respecto… Sí… ya sé que sentirnos diseccionados y observados a todos nos asusta un poco. Pero sí, también es una oportunidad de oro para que podamos mostrar todo nuestro potencial. Si formas parte de los invitados a participar en un Assessment Center, te contaré que eres afortunado. Y lo eres porque durante varias horas, profesionales expertos, objetivos, sin ningún tipo de prejuicio hacia ti medirán todo tu potencial. Los aspectos en los que brillas y aquéllos en los que, si quieres seguir creciendo, tienes que ponerte las pilas. Y lo harán de forma objetiva, desinteresada y con respeto.
Hablo de potencial porque precisamente ese es el gran regalo de un assessment. Nos permite enseñar lo que somos capaces de hacer sin estar influidos por el entorno. Entorno que a veces nos ayudará, pero que en muchos casos inhibe. Un responsable demasiado controlador, una tarea que no deja mucho margen para innovar, para ser proactivos, una cultura organizativa en exceso procedimentada, ¿te suena?… en nuestro día a día a menudo encontramos más frenos que aceleradores para expresar nuestro potencial.
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En los Assessment Centers te plantearán situaciones genéricas, probablemente sobre sectores en los que ni siquiera tienes experiencia. Ni tienes por qué tenerla para resolverlas. Lo que requieren las pruebas que tendrás que realizar son tus habilidades, tus capacidades, tus competencias. Sin sesgos. Pero, ¿qué es lo que evalúan? Te encontrarás con un día ajetreado lleno de ejercicios como dinámicas de grupo, role plays, business cases, entrevistas, cuestionarios… todos ellos destinados a entender cuál es tu forma de estar en el mundo. Pensemos por ejemplo en que nos quieren evaluar en “Toma de Decisiones”. Algunas personas toman decisiones con rapidez, basándose en su intuición. Otras, se toman su tiempo, analizan en detalle todo lo que encuentran a su alcance. Otras, preferirán usar información objetiva y otras combinar datos racionales con aspectos más motivacionales o emocionales. Otras personas, se sienten más cómodas consultando con los demás, mientras que hay quienes prefieren decidir siguiendo su propio criterio. ¿Es alguna de estas formas de decidir mejor que otra? Obviamente todas son formas válidas, dependerán del tipo de situaciones que debamos afrontar en nuestro día a día.
Y… ¿cómo tengo que comportarme en el Assessment? Aquí tienes mi mejor consejo: sé tú mismo. No existen capacidades buenas o malas, sino más apropiadas para unas tareas que para otras. Si no eres una persona demasiado orientada al detalle, por ejemplo, quizás no sea buena idea que te nombren controller financiero, ¿no crees?. Así que lo mejor que puedes hacer es dormir bien la noche anterior, confiar en tu potencial, enseñarte y brillar…. Ser tú mejor versión es un regalo para ti y para los evaluadores.
Las empresas que deciden hacer un Assessment a sus profesionales están invirtiendo en objetividad, en profesionalidad, en crecimiento, en sus personas, a quienes regalan la oportunidad de conocerse más profundamente y con ello, la posibilidad de desarrollar sus capacidades al máximo. Y de la misma manera que a lo largo de más de mil Assessment siempre he encontrado expectación e inquietud al comenzar la jornada, puedo asegurar que sin excepción, siempre he recibido el agradecimiento de cada persona que he evaluado tras darles el feedback de su informe.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
La mejor contribución de un coach: ¿Qué piensa el otro?
Es curioso ver la reacción habitual de un directivo cuando recibe feedback de su equipo en un 360º. Le preocupa “lo que le han puesto”, antes de “lo que están pensando”. Más el impacto en su prestigio, que el valor de la percepción que tienen de su comportamiento las personas que trabajan con él. Cuando la contribución del directivo está precisamente en el valor que consigue generar trabajando con ellos. El prestigio ya vendrá luego.
Esto es habitual en los directivos y en cualquier persona. Ponerse a la defensiva, retraerse a las percepciones de nuestro entorno.
Al directivo le ocurre, al recibir feedback y en cualquier momento, que estar tensionado o acelerado constituyen la pauta de su vida profesional. Vivimos aceleradamente comunicándonos cada vez con más personas y con ventanas de percepción muy estrechas. Y, con esas ventanas cerradas o entreabiertas, actuamos.
Los grandes vendedores dejan de serlo cuando dejan de escuchar a sus clientes para mirarse más a sí mismos.
Los grandes líderes dejan de serlo cuando sus convicciones les cierran a la escucha de su entorno colaborador.
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Introducimos ahora el coaching. Se compone básicamente de dos ingredientes: aprendizaje y acción. Sin aprendizaje, sin descubrimientos, seguiremos realizando las mismas acciones, con mayor encono, y menores resultados. Para poder encontrar y emprender nuevas acciones necesitan desbloquearse muchas percepciones internas que abran nuevas avenidas de actuación. Son los aprendizajes.
En mi experiencia como coach he visto que en un amplio porcentaje de casos, los aprendizajes pasan por enriquecer nuestras perspectivas con las percepciones de otros. No es ya ¿cómo ves el problema?, porque ese discurso el directivo ya está construido a modo de escudo, sino ¿cómo ven el problema otros alrededor suyo?
El coaching genera un entorno de fuerte rapport que permite al directivo superar las barreras que bloquean su interés. Las dos barreras que como coach he encontrado más habitualmente son el miedo a mostrarse vulnerable y la complacencia por los éxitos pasados.
El coaching permite desarrollar el coraje para escuchar la parte legítima, innovadora o anticipadora que el directivo se está perdiendo. Para poder afrontar (“me atrevo a escucharla, la busco”), aceptar (“tomo en consideración la parte de verdad que pueda tener”) e integrar (“la integro en mi modo de ver”) las percepciones de que se le pueden estar escapando en el pensamiento que guía su acción.
Esta es muchas veces la mejor contribución del coach, generar confianza en el líder para abrir su percepción a la escucha e integración de las percepciones de las personas clave alrededor del suyo. Algo básico pero poco habitual.
El profesional de Gestión de Personas y el comercial challenger
Decía Henry Ford “Si hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido”.
Como consultor especialista en implantación de cambios en las organizaciones, participo con mucha frecuencia en reuniones entre profesionales de Gestión de Personas y sus clientes internos. Cada empresa y proyecto tiene sus particularidades, pero hay algunas cosas que son comunes en un gran número de ellas.
Por la parte positiva, la orientación de los profesionales de Gestión de Personas a implicar a sus clientes internos. Atrás quedaron aquellas grandes iniciativas que afectaban a las personas y de las que el negocio se enteraba al poco de arrancar.
Destaca también el buen conocimiento de los negocios a los que dan servicio. No hace mucho, que iba con mucho cuidado de no ofender a nadie pidiendo entrevistas al negocio a ver si me daban datos más concretos. Me pasa poco ya, cuando nos viene una petición desde Gestión de Personas, le suele acompañar un “briefing” preciso y descripciones concretas de los negocios y sus realidades. ¡Lo que hemos avanzado!
Pero no todo es perfecto. Por supuesto que hay que seguir preguntando a los qué clientes qué necesitan, pero ¿quién decide los cómos? Es difícil que alguien que no sea experto en la compleja gestión de las personas, pueda tomar todas las decisiones sobre áreas que un técnico especialista conoce mejor. Sin embargo, en numerosas ocasiones, el negocio suele tener la última palabra respecto a alcances, enfoques, proveedores, hasta metodologías…. ¿Por qué los profesionales de Gestión de Personas no tienen aún más peso en la definición de los procesos a seguir? La relación entre ambos no debería ser: “dime qué necesitas y yo te propongo cómo conseguirlo”.
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En el año 2011, la consultora CEB (adquirida hace unos meses por Gartner) publicaba un interesantísimo libro basado en un estudio con cientos de clientes (“The Challenger sale”), sobre el tipo de comercial qué tiene un impacto más positivo. Los resultados sorprenden porque el tipo de comercial más demandado es el “Challenger” (retador) es decir, un tipo de profesional que además de conocer muy bien la realidad de sus clientes, demanda conversaciones de “tú a tú”, propone nuevas perspectivas aunque sean diametralmente opuestas a lo que le piden y les reta para que consigan objetivos ambiciosos. Si lo pensamos, tiene todo el sentido: qué mejor manera de dar valor, que “hacer pensar” a tu cliente, qué mejor manera de trasladar seguridad que “defender” tus puntos de vista y qué mejor manera de relacionarse con directivos, que saber estar en tu sitio.
Hace unas semanas un HRBP y yo presentábamos un plan de desarrollo a un director de unidad. Habíamos construido una propuesta para un proyecto para dirigido a un colectivo experimentado, el cual tenía una fase inicial de sensibilización al cambio. Cuando el directivo vio la fase, de manera muy vehemente, nos vino a decir que no era necesaria, que su equipo tenía que aceptar el cambio o irse de la compañía. Yo por mi parte insistí, y solo obtuve autorización para contar las razones del cambio 10 minutos y una nueva respuesta enérgica, está vez dejando caer la tendencia de los consultores a inflar los proyectos. Mi otro cliente, el HRBP, no fue capaz de decir más que un “vale”. Ahí también lo dejé yo.
Volviendo a la frase de Henry Ford, si le decimos cómo puede ayudarte RRHH en la consecución de tus objetivos, ¿qué responde normalmente un/a expert@ en desarrollo de negocio, marketing, tesorería, sistemas…? Los expertos en el complejísimo mundo de la gestión de personas tienen muchísimo que decir, pero hay que arriesgarse y defender las propuestas. Porque, cuál es la verdadera misión del área ¿satisfacer a clientes internos o acompañar iniciativas que les ayuden?
Como nos demuestra Gartner, el principal interés del negocio es conseguir resultados y al decidir cómo hacerlo valoran más la opinión de un comercial retador. ¿No pedirán lo mismo de un socio interno?
Agilidad y Talento
Una de las dudas habituales que suelen compartir conmigo responsables de negocio en relación a la Agilidad, es la permanencia en el tiempo de este tipo de metodologías. ¿Es la Agilidad una Moda?, ¿Es otra de esas metodologías que aparecen en un momento determinado pero que nacen para desaparecer?
La respuesta a la evolución del conjunto de metodologías ágiles y su vida útil, yo personalmente no la tengo. Pero sí me gustaría aprovechar la ocasión para compartir hoy con vosotros algunas reflexiones sobre las metodologías Agile, el espacio que ocupan en los procesos actuales de transformación y como atraen al talento de las nuevas generaciones y a las startups.
Mi primera reflexión nace del entorno actual y la transformación de gran parte de los modelos de negocio. Ahora vivimos tiempos de enorme cambio, donde constantemente surgen nuevas soluciones a necesidades que existían en nuestras vidas (Idealista, Cabify, Airbnb, Waze….) y que sentados desde el sofá de nuestra casa tenemos la solución: a un “click”: selecciono la canción del autor que quiero (Spotify), la película o serie que me han recomendado (Netflix, HBO,…), la comida caliente que quiero disfrutar y que me entregan en casa en menos de 20 minutos (Uber eats, …).
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Entonces, en este entorno tan cambiante, identificar qué es lo que ha cambiado es uno de los desafíos más grandes de nuestro tiempo. Somos los beneficiarios de la revolución tecnológica y son muchas las startups que cada día surgen como respuesta a una de nuestras necesidades.
¿Por qué estas pequeñas empresas son tan innovadoras?, Año, tras año, son más innovadores que la competencia, más disruptivas y mejor valoradas por sus clientes.
¿De dónde viene esta gente?, ¿Qué metodología utilizan en la creación de sus modelos de negocio?, La respuesta de muchos de estos nuevos creadores de soluciones, es que utilizan una metodología llamada “lean-startup”. Pero, en concreto cuando preguntas por las claves del éxito de su proyecto, los factores más determinantes están directamente relacionados con el liderazgo y con cómo cada miembro del equipo se siente seguro y con un altísimo sentimiento de pertenencia hacia el proyecto.
Cada vez más, profesionales altamente cualificados sacrifican la comodidad, estabilidad y seguridad de las grandes corporaciones por sentir que forman parte de startups donde confían en ellos. Metodologías ágiles como Lean startup se fundamentan en la creación de entornos de confianza, donde todos los miembros tienen la oportunidad de intentar y fallar, donde no se entiende la innovación sin el fallo, siendo el fallo parte imprescindible del proceso de aprendizaje.
Mi segunda reflexión, está directamente vinculada con el impacto de la tecnología en los modelos de negocio actuales y la productividad desde el punto de vista de la gestión de los proyectos. ¿Cuál es el porcentaje de proyectos que han tenido desviaciones en tiempo, dinero o ambas?.
La verdad es que la respuesta es realmente preocupante y los porcentajes son tan altos, que lo excepcional en muchas ocasiones es encontrar proyectos sin desviación. Por lo tanto, ya no se trata de preguntarnos si debemos cambiar nuestro modo de afrontar la gestión interna de los proyectos corporativos, sino que probablemente las preguntas sean ¿Cuándo debemos cambiarlo? y ¿Confiaremos en el Talento de nuestra organización para que seleccione su propia metodología de gestión?.
A esta reflexión quiero acompañar una TED Talk de Haley Van Dyck, en la que comparte su experiencia en Gestión en el Gobierno de Estados Unidos. En esta TED Talk nos presenta cómo están impactado las nuevas metodologías y el proceso de captación y atracción que están desarrollando para incorporar a los emprendedores que han revolucionado el sector tecnológico al sector público.
Por último, reflexiono sobre cómo está evolucionando el ROL del Manager en las Organizaciones y de si con la función ctrl+B buscando la palabra Jefe y sustituyéndola por la palabra líder, es suficiente para afrontar con éxito la gestión empresarial en entornos VUCA como los actuales, donde el Manager debe ser capaz de trabajar con hipótesis y de tomar decisiones intuitivas de forma ágil.
Metodologías como M 3.0 desarrollada por Jurgen Apello, son nuevas propuestas ágiles a los modelos de liderazgo, donde los líderes construyen valores, comparten objetivos y co-crean entornos de colaboración que permiten a las mejores ideas emerger. Nuevas propuestas están surgiendo desde la agilidad con la intención de incorporar las mejores prácticas de las startups a las grandes organizaciones.
Por último, solo sumaría una última reflexión: Probablemente “Agile” no sea pegar solo post-it en la pared o mantener reuniones de pie, quizás sea el inicio de un conjunto de respuestas metodológicas que permitan a los profesionales combinar la modestia y humildad personal, con la determinación por hacer lo que sea necesario con tal de alcanzar un objetivo fundamentado en valores. ¿no es esa la organización en la que a todos nos gustaría trabajar?
El “Talent Business Partner” está de moda
¡Tenemos que acercarnos más al negocio!
Los profesionales de RRHH llevamos toda la vida haciendo apostolado del valor que la gestión de las personas puede aportar a las empresas. En el proceso transmitimos un discurso que pocos compartían: muchos conceptos, cosas por demostrar, nuestro lenguaje “raro”, perspectiva a medio/largo… no conectamos. Con el tiempo el mensaje fue calando, pero, para entonces, nos habíamos refugiado en nuestro mundo y aunque compartíamos la oportunidad, seguía sin haber una conexión fluida.
Y nos vimos obligados a cambiar otra vez.
En su libro Human Resources champions (1997), Dave Ulrich distinguía cuatro roles fundamentales de los profesionales de los RRHH, dos más operativos y dos más estratégicos: Gestores del cambio y Human Resources Business Partners (HRBP). Este último, es un punto de contacto entre el negocio y otras funciones especialistas de RRHH. Alguien que conoce perfectamente el negocio, así como la multitud de posibilidades que ofrece RRHH, y que hace de mediador entre ambos para crear valor.
Hoy en día, el HRBP está presente en multitud de grandes empresas, especialmente multinacionales, y sin duda está ayudando a cubrir la brecha entre el negocio y gestión de personas.
Pero ¿y los especialistas de RRHH? Por ejemplo, los de Formación y Desarrollo, habitualmente especializados en selección, formación, desarrollo…
Dos nuevos retos vienen con fuerza de la mano de la comentadísima transformación digital.
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Por una parte, la hiperacelaración de los mercados que hace más difícil trabajar a medio plazo como solemos hacer en Gestión de Personas. En esa línea, las organizaciones están asumiendo modelos de trabajo ágiles, eso es más transversales e itinerantes.
Por otra, tiempos nuevos requieren soluciones nuevas, muchas veces no testadas. Debemos aprender probando cosas nuevas. “Mínimos productos viables” cuyas experiencias marcan nuevos caminos.
En ambos retos la estructura tradicional de especialistas en evaluación, selección, formación…tiene difícil dar respuesta.
Por ese motivo, varias organizaciones están implantando una figura transversal en la función de formación y desarrollo. El/la “Talent business partner” (TBP).
El TBP (que Mckinsey ya llama Talent Value Leader) integra todas las actividades de Formación y Desarrollo: selección, evaluación, formación y gestión del talento, pero para una unidad de negocio en cuyas necesidades específicas se especializa. Esto permite ofrecer soluciones de desarrollo especializadas, adaptadas a lo que el negocio necesita en cada momento, pero sobre todo integradas. Cada necesidad tendrá lo que necesite de evaluación, de formación, de “mentoring”, de gamificación, de proyectos transversales…. Itinerarios de desarrollo de alcance preciso y bien ponderado. Otra liga.
También necesitan arriesgarse a probar cosas nuevas y para ello, Formación y Desarrollo empodera al TBP. La figura del director/a de Formación y Desarrollo se diluye en un “portfolio manager”, como ya hizo la Dirección de RRHH con los HRBP. Testean con foco el cliente, aprenden, comparten con el resto del equipo de TBP y a otra cosa. Innovación de verdad, acorde a lo que pasa en el resto de la empresa y lo que nos piden los mercados.
Este nuevo rol, por tanto, permite ofrecer soluciones de VALOR, a la vez que personalizadas para cada área desde el conocimiento de su realidad específica.
Y con ello, ahora sí, nos hemos acercado al negocio. Toca hacerlo bien hasta el siguiente reto. Qué bien lo pasamos.
Mentalidad de crecimiento para la Transformación Digital
La neuroplasticidad cerebral y por qué Microsoft lo está haciendo bien
Foto: Cortesía de Xavier Vergés vía Flickr
Si tuviéramos una poción secreta para conseguir que las personas en una organización:
- Buscaran y abrazasen favorablemente nuevos retos
- Fueran más persistentes al enfrentarse a los contratiempos
- Valoraran positivamente el esfuerzo como la forma de conseguir el éxito
- Agradecieran y buscaran cualquier tipo de feedback, incluido el crítico
- Aprendieran y se alegraran sinceramente del éxito de los demás
- Tuvieran una mayor voluntad por aprender
- Consiguieran mayores niveles de desempeño
- Hicieran menos “trampas” para conseguir los objetivos, y no fueran tanto del “postureo”
¿Os gustaría saber cuál es? Y todo ello, con una mayor sensación de actuar bajo su propia voluntad, comprometidos y capacitados. ¿Cuál es el secreto?
Por fortuna secreto no hay ninguno. La clave está en la plasticidad de nuestros cerebros. La ciencia ha demostrado que, en función de las actividades que realicemos, literalmente el cerebro puede cambiar. Creando nuevas neuronas (neurogénesis) y fortaleciendo las vías neurológicas. Esto se llama neuroplasticidad, es decir la capacidad del cerebro para reestructurarse en base a las prácticas repetitivas y al aprendizaje. Por tanto, cambiando nuestras acciones y pensamientos, tenemos la capacidad de cambiar literalmente nuestros cerebros.
Relacionado con ello, es realmente interesante conocer el trabajo de la investigadora de la Standford University Carol Dweck. No os perdáis este TED suyo. Ella y su equipo, han llevado a cabo numerosas investigaciones, originariamente con niños, (todo lo que aquí expondremos puede ser trasladado a la educación de nuestros hijos), donde demuestran que las personas que creen que sus talentos y capacidades pueden ser desarrollados, obtienen más éxitos a largo plazo, que los que creen que sus capacidades e inteligencia son un factor fijo y sobre el que no se puede actuar. La creencia de que el talento e inteligencia puede desarrollarse y crecer, a través del trabajo duro, nuevas estrategias y el feedback de los que nos rodean, configuraría lo que Dweck denomina una mentalidad de desarrollo o crecimiento (Growth Mindset). Lo contrario, implica una mentalidad fija o rígida.
Foto: Cortesía de Bhupinder Nayyar vía Flickr
Satya Nadella, nuevo CEO de Microsoft desde 2014, está transformando la veterana compañía, que lleva más de 40 años en el mercado, para afrontar los radicales retos a los que se enfrenta cualquier empresa y la sociedad. Y parece ser que no lo está haciendo nada mal, a tenor de la evolución de la cotización, y de la crítica general. Nadella ha convertido el concepto de Growth Mindset en el “core” sobre el que ha “sacudido” la cultura de la organización. Algunas de las medidas que visualizan estos cambios son:
- El Hackathon anual Microsoft, donde los empleados tienen la oportunidad de salir de sus trabajos diarios y desarrollar habilidades de liderazgo, colaborando y aportando valor para desarrollar ideas de negocio o de impacto social de su interés. En caso de resultar ganadoras, reciben financiación para su desarrollo.
- Lanzamiento de proyectos de alto riesgo “inteligente”, en los que se fomenta el aprendizaje rápido a través de la prueba y el error. Nuevos líderes emergen, con un alto sentido del propósito, progresando más rápidamente que el promedio de los líderes senior. Microsoft está ahora trabajando en el siguiente paso: asegurar que los riesgos inteligentes se estimulen y recompensen, tanto si tienen éxito o no, siempre y cuando produzcan insights que sirvan para seguir impulsando a la compañía.
- El programa de talento redefinido, el Talent Talks, que va más allá de identificar a los High Potentials mediante la típica medición de rasgos clave. Asume que todo el mundo tiene potencial, y que el talento no está predeterminado ni es estático. El propio CEO y la alta dirección se implican en la revisión de talentos en cada rincón de la empresa, creando oportunidades de crecimiento para todos.
Empezábamos este post con una lista de características realmente formidables, que estoy seguro que todos querríamos para nuestras organizaciones. Pues bien, ésas son las características que se observan en las personas que cuentan con una mentalidad de crecimiento, realmente auténtica.
Crear momentum
John Maxwelll consideraba como una de las 21 leyes irrefutables del liderazgo la capacidad de un líder para crear momentum y hacer de éste su principal motor de éxito.
Cita el ejemplo de cómo Steve Jobs compró a George Lucas la división de gráficos por computadora, la nombró Pixar y creó las películas de animación por ordenador… que acabó comprando Disney. Hubo intentos anteriores para introducir la animación por ordenador en las películas, pero sólo Jobs logró generar momentum para generar esta innovación disruptiva en el cine.
Todos podemos identificar intuitivamente el momentum, pero ¿de qué hablamos exactamente?
Momentum es el punto de inflexión a partir del cual los resultados empiezan a llegar repetidamente, produciéndose una “inercia positiva de resultados”. A veces representa la única diferencia entre ganar y perder, lo que se ha llamado “la suerte de los campeones”.
A partir de ese momento el proyecto empieza a ser identificado como ganador y un tropel de personas, internas y externas quieren unirse a él.
Miremos a nuestro alrededor. ¿Cuáles son en nuestros mercados los proyectos con momentum y cómo se han generado?
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El momentum hace referencia a un antes y un después de cualquier proceso de transformación. La vista se pone en el después, en la capacidad de generar resultados, lo tangible. Sin embargo el trabajo está ex ante, donde un líder empieza a cocinar con elementos intangibles. Es una cuestión donde siempre encontraremos la visión diferenciadora, el don de la oportunidad, la capacidad para reunir talento y organizarlo con sentido motivador.
Lo que más valor tiene es el inicio del proceso, en un sentido emprendedor, más que su conducción una vez iniciado. Maxwell lo ilustra con la metáfora del esquí acuático, donde resulta más difícil levantarse del agua que mantenerse.
Porque el momentum es efectivamente ese “gran exagerador”, con la capacidad de hacer a las personas que se han integrado en él mejor de lo que normalmente son. Cualquiera que esté en un proyecto con momentum puede identificar una parte de su éxito como proveniente de la capacidad multiplicadora del aura generada en ese entorno.
Los líderes crean momentum. Los profesionales lo usan como ventaja cuando ya se ha iniciado. Son los que buscan el “siguiente gran proyecto” para unirse a él.
Aquí se vuelve a ver el sentido binario del liderazgo (lo tengo / no lo tengo), donde muchas personas con capacidad de ejercer su liderazgo buscan su “mago de Oz”, cuando muy bien podrían preguntarse cómo pueden, en sus organizaciones o en proyectos emprendedores, generar ellos también momentum.
Posverdad, organizaciones líquidas y jefes tóxicos
Hace unos años Oxford diccionaries comenzó a proclamar la palabra del año. El pasado 2016 la palabra elegida fue posverdad.
Posverdad es un neologismo que dice que a la hora de crear y modelar la opinión pública, los hechos objetivos tienen menos peso que las apelaciones a las emociones y las creencias personales.
En el año en el que en el mundo todo salió al revés de lo que muchos pensábamos… la elección tenía sentido.
Soy de la opinión de que en el mundo de la transformación organizativa, hay mucha posverdad. Una de ellas tiene que ver con las llamadas organizaciones líquidas.
La necesaria velocidad con las que las empresas tenemos que competir en los nuevos mercados y los requisitos del nuevo talento digital, parece que piden un nuevo tipo de organización.
Las organizaciones líquidas son organizaciones horizontales, sin jerarquías y se basan en la confianza. Se organizan por proyectos en los que todos los miembros del equipo tienen el mismo peso.
No hacen falta mandos, el equipo se energiza, coordina y desarrolla a sí mismo. La idea de organización líquida nos resulta interesante por muchas cosas, pero si leemos LinkedIn o cualquier publicación especializada en RRHH y leemos todos los días sobre ese perfil de jefe tóxico, que de tanto hablarse de «él», hay que pensar que es el predominante, entonces se vuelve muy atractiva.
La organización líquida suena bien. Tendrán que funcionar, lo tienen todo: autonomía para que fluya el talento y la colaboración, agilidad para adaptarse a cualquier entorno y dar respuestas rápidas.
Cuando uno lee estudios sobre las necesidades de las organizaciones como el Global Human Capital Trends de Deloitte en 2016, 2015, 2014… siempre encuentra una referencia clara a la necesidad de tener líderes en todos los niveles. En el estudio de 2017, el 78% de los más de 10.000 encuestados opina que el “liderazgo» es un asunto muy importante.
Es cierto que el nuevo talento requiere más empoderamiento, desarrollo y organizaciones más ágiles y planas, pero según las nuevas organizaciones se horizontalizan y se hacen más diversas y complejas, es más importante que nunca establecer elementos cohesionadores como la cultura y la visión.
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Nosotros también lo decimos:
- Por muy autónomo que sea un equipo, nunca está de más que alguien tenga como principal función energizarle: aporte visión, inspire y trabaje la motivación y el compromiso.
- Por muy orientado al resultado que esté un equipo, no le vendrá mal que alguien gestione el rendimiento: defina objetivos, ofrezca feedback…
- Por mucha colaboración que haya en un equipo, nunca estará de más quien ayude a generar espacio de colaboración, establezca contratos de delegación y ayude a crear equipos de alto rendimiento en sus fases iniciales.
- Por mucho aprendizaje iterante y social, nunca está de más que te reten, que te expongan a un entorno donde puedas dar lo mejor de ti mismo.
Las necesidades de las empresas y profesionales demandan nuevas organizaciones, que necesitan líderes, con un nuevo rol, pero más importantes que nunca.
Pero ¿cómo vamos a encontrar ese perfil, cuando uno lee continuamente sobre jefes tóxicos, jefes psicópatas…?
No puedo sino recordar a los miles (permitidme la falta de modestia) de directivos y mandos que participan en nuestros programas de desarrollo directivo. El interés, las preguntas difíciles, esas inquietudes que sólo tiene alguien a quien le importa esta experiencia… Todo esto me permite estar seguro de que los jefes tóxicos, aunque existen, no son ni mucho menos mayoría. La mayoría son personas que sabrán adaptarse a lo que necesitan las organizaciones en esta revolución industrial.
