Acelera tus ventas con la oportunidad digital
Para las fuerzas de ventas presenciales, la transformación digital es una oportunidad, no una amenaza. Gracias a las nuevas herramientas digitales los vendedores pueden ser más eficientes, ofrecer a sus clientes más valor e incrementar su productividad de forma exponencial por medio de la colaboración y el trabajo en equipo.
Sin embargo, la inercia de muchas empresas y la mentalidad excesivamente apegada al corto plazo de algunos directivos, están impidiendo a algunos equipos de venta desplegar todo su potencial.
¿Por qué entonces algunas empresas se empeñan en seguir manteniendo contactos irritantes con sus clientes? Hablo con muchos directores comerciales y me comentan que la tasa de éxito de llamadas salientes en pocas ocasiones supera el 3%. ¿De verdad pensamos que es un buen negocio molestar a 97 clientes para conseguir 3 ventas? ¿Por qué la mayor parte de las empresas sigue haciendo las cosas de la misma forma?
Y es una pena, porque la tecnología ofrece muchísimas posibilidades a los profesionales de ventas. El vendedor puede ser más eficaz comercialmente, trabajar en equipo de forma más eficiente y generar una mejor experiencia por medio de nuevos modelos de relación con el cliente.
Gracias a las redes sociales, el comercial puede gestionar su identidad en la red, despertar el interés de sus clientes compartiendo conocimiento y convertir ese interés en oportunidades de negocio. Sin irritar al cliente. Y sin frustrarse por realizar cientos de llamadas y correos electrónicos que no tienen respuesta.
Por medio de herramientas de trabajo colaborativas, los equipos comerciales pueden intercambiar información y colaborar, compartiendo buenas prácticas y extendiendo aprendizajes a toda la organización.
Gracias a Internet, el comercial puede preparar en profundidad sus visitas y adaptar su discurso comercial a la realidad de sus clientes. Y por medio del uso de las tecnologías móviles, el comercial puede generar un mayor impacto en sus presentaciones, realizando demostraciones comerciales y haciendo mucho más tangible su propuesta de valor.
Gracias a las nuevas herramientas de comunicación, el comercial no necesita suplicar reuniones comerciales presenciales a un cliente que tiene poco tiempo y no quiere recibirlo. Al contrario, es capaz de ofrecer al cliente formas de relación más eficientes para ambas partes, como puede ser una vídeo llamada o un chat. Y no sólo eso, también es capaz de dotar esos momentos de contenido realmente valioso para el cliente, ofreciéndole formación y actuando como un verdadero embajador digital de la empresa que ayuda al cliente a sacar todo el partido posible a los canales digitales que la empresa pone a su disposición.
La transformación digital es el principal reto que afrontan los equipos comerciales. Sin duda, la tecnología es importante. Pero es esencial conseguir que los directivos y los comerciales tengan una auténtica mentalidad digital y desarrollen sus competencias digitales. Si ignoramos el factor humano y nos limitamos a dotar a las fuerzas de ventas de herramientas tecnológicas, lo único que conseguiremos es hacer las mismas cosas con una intensidad más alta.
La revolución digital ha supuesto una liberación para los clientes. Los clientes ya no necesitan a los comerciales para adquirir los productos y servicios que quieren consumir. Los equipos comerciales que no sean capaces de ofrecer un valor diferencial a sus clientes tienen poco futuro.
¿Estás preparado para acelerar tus ventas con la oportunidad digital?
Agustín Rosety es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
El eslabón más débil
De nada sirve fabricar una cadena con nueve eslabones de acero forjado y un único eslabón de hojalata que cederá al primer tirón que reciba. Esto es algo que cualquier persona sensata tiene claro, por eso es raro que encontremos una cadena en la que uno de sus eslabones es de inferior calidad al resto. Y es que, como todo el mundo sabe, la fortaleza de una cadena es la del más débil de sus eslabones.
Este pensamiento, tan evidente y de tanto sentido común, no está muy extendido en el ámbito empresarial. Al igual que pasa con otros aspectos de la gestión corporativa, en cuanto entramos por las puertas de una gran corporación, el sentido común se vuelve el menos común de los sentidos. Y vemos que determinadas áreas y funciones de las empresas están muy desarrolladas y otras, por decirlo de forma suave, mucho menos desarrolladas. Por no decir, directamente abandonadas.
Recuerdo como hace unos años, trabajando en una empresa de cosméticos, pude darme cuenta de dónde estaba el eslabón más débil de la cadena. La Dirección quería diferenciarse por generar en sus clientas una experiencia extraordinaria en el punto de venta. Se trataba de trasmitir a las clientas los valores de la marca. “Las clientas no vienen a nuestras tiendas a comprar producto, eso lo pueden hacer por Internet” – decía el directivo de marketing a quien entrevistamos. “Si vienen a nuestras tiendas es porque quieren pasar un buen rato y sentirse felices. Y por ello tenemos que conseguir que su experiencia de compra sea agradable y se marchen de la tienda sintiéndose más jóvenes y más guapas.”
Para ello nos encargaron diseñar un estilo comercial propio de la marca, a partir de las buenas prácticas existentes en el equipo comercial. Así que, como en tantos otros proyectos, un equipo de consultores de Moebius, en este caso enteramente femenino, se dispuso a realizar un trabajo de mistery shopper en los puntos de venta que tenían mejores resultados de venta.
Aún recuerdo el trauma de una de mis compañeras tras visitar a la que, supuestamente, era una de las mejores vendedoras de la firma. – “Esas ojeras que tú tienes, son de ‘herencia’, como las mías y la de mi madre» – le dijo una vendedora de ojeras profundamente marcadas – » así que mejor que te lleves maquillaje para ‘tapar’. Con tratamiento sólo no lo vas a arreglar”.
Nos encontrábamos ante una auténtica reina del cross selling. Aquella frase era, sin duda, una excelente forma de encadenar maquillaje con tratamiento. Pero estaba muy lejos de lo que la firma pretendía que pasase en su punto de venta. En vez de contribuir a la autoestima de las clientas, aquella vendedora las sumía en una profunda depresión.
Aquella compañía tenía un gran producto, realizaba unas impresionantes campañas de marketing, cuidaba hasta el último detalle en la imagen del Punto de Venta…. Pero no se había preocupado nunca por formar y conocer lo que sus Beauty Advisors hacían con las clientes. Y el resultado es que cada vendedora había aprendido a vender siguiendo su propio método de ventas, que poco tenía que ver con el método de ventas “oficial” de la compañía. Esta empresa lo había hecho todo de forma excelente, excepto una cosa. Y el resultado para el cliente era malo, porque la Experiencia de Cliente será tan mala como el peor eslabón de la cadena.
De nada nos servirá tener el mejor producto, las mejores instalaciones y la mejor publicidad, si en el punto de venta no contamos con un equipo de vendedores motivados y bien formados. Vendedores que conozcan cuál es la promesa que la marca hace a sus clientes y comprendan como han de comportarse para hacer esa promesa realidad.
Las políticas de Recursos Humanos y el propio estilo de dirección de los Área Manager tienen que estar alineados con la Experiencia de Cliente. De nada sirve que hablamos de que queremos sorprender a nuestros clientes y hacerlos sentirse especiales, si los sistemas de retribución solo recompensan las ventas y las conversaciones que los Área Manager tienen con los vendedores son siempre sobre aspectos operativos y comerciales.
Así que ya sabe, si quiere que su empresa destaque por ofrecer la mejor Experiencia de Cliente, ocúpese de la formación de su personal de Punto de Venta, recompense a los vendedores que hagan realidad su promesa de marca y asegure que el estilo de dirección de los Área Manager contribuye a generar Experiencia de Cliente.
La fuerza de ventas no es más importante que el marketing y la comunicación. Pero tampoco lo es menos. La mejor estrategia fracasará si la implantación no es la adecuada.
En Moebius Consulting ayudamos a las empresas a convertir su estrategia en realidad.
Agustín Rosety es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
Mejorando la venta de servicios profesionales
Me comentaba el Director General de un prestigioso despacho de abogados que, después de muchos años en los que el centrarse exclusivamente en la excelencia técnica les había permitido crecer mucho y tener muy buenos resultados, se estaba dando cuenta de que eso ya no bastaba para mantener el ritmo de generación de ingresos que necesitaban. Empezaba a plantearse seriamente cómo podían mejorar los abogados su forma de vender y comercializar el despacho.
Y es que, si bien es verdad que en la mayoría de las firmas de servicios profesionales los aspectos técnicos han primado siempre sobre los puramente comerciales (durante muchos años, los buenos abogados, ingenieros, auditores o consultores no han sentido la necesidad de salir a vender sus servicios), no es menos cierto que las cosas están empezando a cambiar: la competencia es cada vez más intensa, el mercado está repleto de profesionales excelentes y la ley de los rendimientos decrecientes se aplica aquí de forma clarísima (cuando vas creciendo, cada vez es más difícil crecer más).
Para hacer frente a esta nueva realidad las empresas de servicios profesionales deben impulsar un cambio cultural que sitúe la excelencia comercial al mismo nivel de importancia que la excelencia técnica, además de comprender perfectamente las características fundamentales de este tipo de venta para, finalmente, facilitar en sus profesionales el desarrollo de las habilidades necesarias que les permitan alcanzar la excelencia también en el plano comercial.
Respecto al cambio cultural, baste decir que el poco prestigio que “lo comercial” tiene en general en la cultura latina se manifiesta con toda su crudeza en el tipo de empresas que tratamos en este post. El trabajo aquí es ingente, se trata de dignificar la función comercial, de analizar la actitud hacia las ventas en todos los procesos de selección, de incluir el desempeño comercial como criterio básico de promoción (y empezar a hablar de ello desde los niveles más junior), de crear un modelo comercial común a toda la organización, de establecer sistemas ágiles para compartir las buenas prácticas comerciales.
En definitiva, hablar mucho de ventas sin avergonzarse y sin recurrir a eufemismos del tipo “desarrollo de negocio” o similares… Y de tener claro que la función de marketing sólo tiene sentido si ayuda a vender y no es un fin en sí misma.
Comprender las características de este tipo de venta es el primer paso para trabajar en el desarrollo de las habilidades necesarias para ser buenos vendedores. La venta de servicios profesionales tiene dos características fundamentales:
- Es una venta consultiva: pone el foco en el cliente, frente a la venta tradicional que lo pone en el producto. Así, a través de la identificación de las necesidades del cliente y los problemas o desafíos a los que se enfrenta, el comercial le acompaña en el diseño de una solución que puede construirse con los productos/servicios de la compañía.
- Es una venta estratégica: la complejidad del cliente es alta: muchos interlocutores, complejos procesos de compra, necesidades múltiples, alto grado de subjetividad en la compra…
Estas dos características fundamentales nos obligan a trabajar en dos líneas: crecer en el vector asesoramiento, orientándonos a los desafíos y necesidades del cliente, y crecer en el vector cliente, lo que implica penetrar la cuenta: no basta con trabajar sólo en la propuesta/solución, además tenemos que poner a toda la gente que va a decidir a nuestro favor.
Y para todo ello es fundamental el desarrollo de, como mínimo, cinco habilidades fundamentales:
- La gestión de la propia marca personal. Una marca personal potente y auténtica nos ayuda a conseguir la primera entrevista, facilita a nuestro interlocutor defender “nuestra causa” ante otros decisores de su organización y es, en definitiva, una garantía de calidad fundamental en un negocio en el que el vendedor es la parte más importante del paquete.
- La legitimación. Consiste en ganarse el derecho a preguntar porque el cliente me ha aceptado como un interlocutor válido. Lo conseguimos presentando nuestra compañía y demostrando nuestro conocimiento del sector, basándonos en casos de éxito y siendo breves, coherentes, claros y naturales.
- La indagación. Para identificar una necesidad concreta, despertar el interés…lanzando preguntas poderosas, utilizando técnicas de sondeo eficaces, mejorando nuestras habilidades de escucha…
- La influencia. Se trata de entender bien el proceso de compra, de entender cómo piensa y qué valora el comprador, de reforzar nuestra credibilidad ante el cliente, de tener claro en nuestro cliente quién tiene el dinero, quién la autoridad y quién la necesidad… y todo ello con el objetivo de construir el mapa de poder de la oportunidad.
- El diseño de una propuesta de valor ganadora. Centrada en los beneficios que el cliente va a conseguir con nuestro servicio, con los business drivers necesarios y sus métricas específicas-
En Moebius Consulting podemos ayudarle a crear en su empresa de servicios profesionales una cultura de excelencia comercial, a diseñar e implantar un modelo comercial ganador y a desarrollar en sus profesionales estas habilidades fundamentales que les permitan llegar a ser tan buenos vendedores como técnicos… o incluso mejores.
Antonio Buades es Director Ejecutivo de Moebius Consulting y está especializado en Diseño, Implantación y Dirección de Organizaciones Comerciales.
¿Pueden plantar cara los retailers tradicionales a los gigantes del comercio on line?
El avance del comercio electrónico es una realidad incontestable. Según el Estudio Anual del e-Commerce en España 2018, llevado a cabo por IAB Spain y Elogia, 7 de cada 10 internautas compran por Internet, lo que supone cerca de 20 millones de españoles entre 16 y 65 años. Los pure players digitales son las webs preferidas en la compra online. Un 86% de los consumidores online prefiere las tiendas que solo venden en internet.
El entretenimiento, los viajes y la tecnología son los sectores en los que la compra on line está teniendo una mayor aceptación, con un porcentaje de compradores on line superiores al 60%. Los clientes de otros sectores, como el de la moda, el calzado o la perfumería, tradicionalmente menos proclives a este tipo de compra, empiezan también a sumarse al carro, con tasas de penetración superiores al 40%.
Tras conocer estos datos, los retailers no pueden evitar realizarse preguntas. ¿Tiene futuro la tienda física? ¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir con los gigantes del Internet? ¿Qué tienen que hacer las tiendas si quieren plantar cara en la nueva batalla del nuevo retail?
La respuesta a la primera pregunta es afirmativa. La tienda física tiene futuro, y la mejor prueba de ello es que los gigantes del comercio electrónico, como Amazon y Ali Babá, están abriendo Brick-and-Mortar Stores. Amazon ha desarrollado dos conceptos de tienda, Amazon GO, un formato de tienda futurista sin personal que funciona gracias a sistemas de inteligencia artificial y Amazon 4 stars, un concepto de tienda que sólo incluye en su surtido productos que obtienen una valoración superior a las 4 estrellas. Por otra parte, Ali Babá, ha lanzado la enseña HEMA Supermarket, un supermercado 100% omnicanal en el que los compradores pueden elegir entre comprar físicamente y pagar por medio de una aplicación vinculada a Ali-Pay, comprar on line y recibir la compra en un plazo de 30 minutos o visitar el supermercado físico, eligir los productos y finalizar la compra a través de la aplicación móvil para que un repartidor se la lleve a casa.
¿Por qué ese empeño de las grandes empresas de Internet por abrir tiendas? La respuesta la encontramos en los hábitos de un nuevo comprador que no entiende de canales y de fronteras entre la realidad física y la digital. El nuevo cliente aspira a relacionarse con los retailers en modo omnicanal y eso implica tener la libertad para cambiar de un canal a otro en cualquier momento de su viaje, sin sufrir ningún tipo de menoscabo ni de interferencia en su experiencia de compra.
Además, gracias a las tiendas físicas los operadores de Internet consiguen obtener información de cliente de primera mano. Conocen cómo compran, qué prueban y qué prefieren. Y son capaces de cruzar toda esa información sobre comportamiento de comprador en tienda física con la información que ya tienen del comprador en canal on line. Y es que una de las claves de éxito del nuevo retail es la ruptura de fronteras y la retroalimentación continua entre canales.
¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir en este nuevo entorno? La respuesta la tendrán que dar sus directivos. Si como hasta ahora se empeñan en mantener organizaciones comerciales separadas y en poner a competir el canal on line y el presencial con ofertas y precios exclusivos para cada canal, podemos estar seguros de que no les espera un gran futuro. Si, por el contrario, son capaces de articular una estrategia comercial omnicanal que ponga de verdad al cliente en el centro de su organización, estoy convencido de que podrán plantar cara y competir dignamente en el retail que viene.
Para ello lo primero que tienen que hacer los retailers es definir claramente cuál es el rol de sus tiendas y cuál es la propuesta de valor que ofrecen a sus clientes. Esta redefinición del rol de la tienda tendrá que realizarse siempre desde el conocimiento de las preferencias de compra del cliente. Las cadenas de tiendas físicas tienen bazas para competir. Si bien es cierto que es muy difícil, por no decir imposible, competir con los retailers on line en surtido y precios, la tienda física tiene mucho que decir en cualquier tipo de compra en la que la clave sea la Conveniencia y la Experiencia de Cliente.
Los retailers tendrán que invertir en sus tiendas y, muy probablemente, ser mucho más selectivos en las aperturas, priorizando la calidad a la cantidad. Para que las tiendas aporten valor al cliente y las tiendas tendrán que estar mejor dotadas en términos de equipamiento y contar con equipos comerciales altamente comprometidos y entrenados para proporcionar a sus clientes la mejor experiencia de compra.
La figura del Director de Tienda es, sin duda, la piedra angular sobre la que construir esta nueva estrategia. Solo contando con un equipo de Directores de Tienda que actúen con la ilusión y la energía que el dueño de una tienda pone en su negocio, las tiendas serán capaces de movilizar a sus equipos para ofrecer al cliente una experiencia extraordinaria de compra.
Sin duda, los retailers se enfrentan a un reto apasionante. Una batalla que pueden ganar si son lo suficientemente creativos para pensar fuera de la caja. Los que perseveren en su estrategia actual y tratan de exprimir el rendimiento de sus viejos modelos de tienda, se verán abocados ser lentamente sustituidos por operadores on line más eficientes.
Si usted es un retailer y quiere afrontar los retos del nuevo retail, reformular su concepto de tienda y reinventar su propuesta de valor, en Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en su nueva aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
5 reflexiones antes de carterizar
Cuando decidimos organizar nuestra fuerza de ventas por carteras, asignando a cada miembro de esta unos determinados clientes activos, inactivos y potenciales para que se responsabilice de su gestión, estamos dando un giro radical a la forma de entender la función comercial de nuestra empresa con implicaciones no sólo tácticas, sino, sobre todo, estratégicas.
Sin ánimo de ser exhaustivo, las siguientes reflexiones nos muestran algunas de esas implicaciones y también alguna de las condiciones que deben darse en nuestro negocio para que tenga sentido plantear una gestión carterocéntrica.
Primera: Por un lado, una primera ventaja de la carterización es el empoderamiento de nuestros vendedores, al hacerles responsables de la vinculación y desarrollo de una parte concreta de lo más valioso que tenemos como empresa, nuestros clientes, con lo que les ayudamos a desarrollarse como profesionales y enfrentamos el problema tan frecuente en muchas fuerzas de ventas de su “infantilización”.
Pero, por otro, al asignarle a un vendedor una cartera, lo que estamos haciendo en cierto modo es crear algo similar a lo que en teoría económica se denomina un mercado cautivo, pues la propia definición de la cartera implica una clara barrera de entrada para que otros miembros de nuestra fuerza de ventas distintos al “propietario” de esa cartera puedan “entrar” a gestionarla.
Desde luego, esa creación de mercados cautivos trae aparejado el riesgo de la pérdida de mercado potencial que supone una cartera mal gestionada, que no puede ser compensada con otras carteras.
¿De qué depende entonces que la ventaja señalada compense el riesgo aceptado? Pues del nivel de responsabilidad de nuestros vendedores. Sabemos que el noventa por ciento del éxito de un vendedor está en sus actitudes y, entre éstas, cobra especial relevancia la responsabilidad ante el tema que nos ocupa.
Segunda: La carterización sólo tiene sentido como primer paso de un proceso continuo de recarterización como sistema de gestión comercial. Pocas cosas son más lesivas para una organización que esas carteras estáticas e inamovibles durante meses y meses. Este proceso debe seguir los principios de afinidad vendedor / cliente y de justicia… y es muy difícil llevarlo a cabo si la relación vendedor / empresa no es de dependencia (laboral o laboral especial) o si el sistema de remuneración está basado en comisiones directas sobre las ventas.
Tercera: Es fundamental trabajar con objetivos de gestión por cartera que vayan más allá del mero volumen de ventas. Entre ellos, la tasa de efectividad (mensual, trimestral, anual, según el tipo de negocio en el que nos encontremos), entendida como el número de clientes que nos han comprado sobre el total de clientes de la cartera en el periodo determinado, es una medida muy buena de nuestra habilidad para conseguir resultados a corto (eficacia) garantizando los resultados a largo (efectividad).
Cuarta: Y ya que hemos hablado de eficacia y de efectividad, detengámonos un poco a reflexionar sobre la eficiencia de nuestros vendedores, entendida como su capacidad para conseguir los objetivos de ventas al menor coste posible, y su relación con la efectividad. La tendencia de los vendedores conforme van alcanzando mayores niveles de madurez profesional es a descremar sus carteras frente a penetrarlas. Esto es así porque aprenden a dedicar sus energías a aquellas gestiones que les supongan un menor coste marginal (esto es, que les aporten un mayor beneficio marginal). Desde luego, esto tiene sentido desde el punto de vista de la eficiencia y probablemente desde el de la eficacia a corto plazo… pero no desde el de la efectividad, por tres razones: porque aumenta el riesgo comercial de su cartera al depender su desempeño cada vez de menos clientes (con lo que la caída de uno de ellos tendrá un impacto mayor que el deseable en sus resultados), porque el vendedor va poco a poco convirtiéndose en agricultor y perdiendo sus habilidades de cazador (lo que parece poco atractivo salvo que estemos hablando de un key account o que el negocio permita segmentar ambos tipos de vendedores y, por tanto, sus carteras) y, finalmente, porque alcanzar los objetivos estratégicos de una empresa a largo plazo suele depender de la vinculación y desarrollo de todos sus clientes.
En este sentido, una función fundamental de los jefes de ventas en una organización carterizada es conseguir que sus vendedores sean eficaces equilibrando además eficiencia y efectividad.
Para acabar con este tema, téngase en cuenta que esta cuarta reflexión vale tanto para negocios de penetración como para negocios de descreme porque, en estos últimos, el descreme ya se ha realizado en la propia constitución de las carteras.
Quinta: Más allá del criterio básico de afinidad al que ya me he referido, es fundamental el dimensionamiento en término de número de clientes a gestionar que decidamos darle a nuestras carteras y la ponderación entre clientes activos (compraron en el último periodo definido), inactivos (no compraron en el último periodo definido) y potenciales (no compraron nunca).
Deberemos ser capaces de clasificar a nuestros clientes por el nivel de esfuerzo comercial previsto necesario para su gestión (ese nivel de esfuerzo será sin duda una variable correlacionada con la tipología de cliente según su actividad con nosotros) y dimensionar la cartera para, por un lado, “llegar” a todos los clientes de la cartera en un periodo de tiempo predefinido, por otro, alcanzar una tasa de efectividad concreta como objetivo básico de gestión, y, finalmente, lograr nuestros objetivos de venta… y, todo ello, con un nivel de esfuerzo comercial “razonable”.
De que seamos capaces de definir la dimensión correcta de nuestras carteras dependerá que la tasa de efectividad sea un ratio realmente útil para garantizar el desarrollo a futuro de nuestro negocio. En este sentido, es fundamental que nuestros vendedores sólo trabajen sobre los clientes potenciales asignados en cartera y que cualquier oportunidad detectada por ellos sea trasladada al jefe de ventas para que éste decida si se incluye en la cartera del vendedor como potencial y, por tanto, el vendedor puede empezar a trabajar sobre él, o no. No hacerlo así tiene tres implicaciones: se falseará la tasa de efectividad al trabajar sobre una cartera real mayor que la definida, no se conocerá el nivel de esfuerzo comercial realmente aplicado sobre el mercado, y no seremos capaces de saber si la dirección del esfuerzo es también la adecuada. Y no olvidemos que otra de las funciones del jefe de ventas donde éste genera valor de verdad es ayudando a gestionar tanto el nivel como la dirección del esfuerzo comercial de cada miembro de su equipo.
Por tanto, a la hora de plantearnos si queremos una gestión comercial carterocéntrica, preguntémonos si nuestros vendedores tienen el grado de madurez necesario para aceptar esa responsabilidad, analicemos si nuestros sistemas de relación con la fuerza de ventas y de remuneración comercial son los adecuados para afrontar un proceso de recarterización continua, y asegurémonos de que nuestros jefes de ventas están preparados para ayudar a sus equipos a no perder la visión a largo plazo de su trabajo y a que gestionen de forma correcta tanto el nivel como la dirección de su esfuerzo comercial.
En Moebius Consulting podemos ayudarle a despejar estas dudas, a redefinir su organización comercial y a implantarla con garantías de éxito para que sea no sólo eficaz y eficiente, sino también efectiva.
Antonio Buades es Director Ejecutivo de Moebius Consulting y está especializado en Diseño, Implantación y Dirección de Organizaciones Comerciales.
¿De verdad queremos directores de tienda que no piensen?
Hace unos meses escuché a un directivo de un retailer una frase que me dejó bastante sorprendido. “Los equipos de tienda no tienen que pensar, solo tienen que ejecutar lo que se decide en central”. La verdad es que no puedo estar más en desacuerdo con esta afirmación, que considero llena de una fatal arrogancia. Y tengo que decir que, lejos de ser una excepción en el sector, es una frase que expresa la forma de pensar de muchos directores comerciales y de operaciones de algunos de los retailers más importantes: “Dejadnos a nosotros pensar, vosotros ser obedientes. limpios y ordenados”.
Vaya por delante que la existencia de equipos centrales que establezcan políticas de marketing y sienten las bases de la gestión de categorías en tienda es algo absolutamente imprescindible en el retail actual. Los servicios centrales tienen información muy valiosa y cuentan con expertos preparados para realizar un trabajo de análisis necesario para la gestión de la tienda. Todos estaremos de acuerdo en que la elección del surtido, la determinación de los precios o la visibilidad son aspectos que no pueden estar en manos de un director de tienda. Por otra parte, la homogeneización de la imagen en las tiendas es algo esencial si no queremos que nuestras tiendas terminen siendo el “ejército de Pancho Villa”. No tiremos todos esos avances por la borda.
Pero ¿de verdad tenemos que llegar al extremo de “anular el pensamiento” de los directores de tienda, convirtiéndolos en meros ejecutores de las políticas y estrategias dictadas por la central?, ¿es una estrategia inteligente pedir a nuestros line managers que se comporten como seres carentes de inteligencia? Tengamos cuidado. En retail la gente es disciplinada. Si les pedimos que sean tontos, serán tontos.
Mi experiencia durante todos estos años que llevo trabajando con tiendas es que las tiendas que tienen directores de tienda bien preparados, profesionales y con liderazgo sobre sus equipos funcionan mucho mejor que las tiendas que tienen directores que se contentan con ser meros ejecutores de órdenes. Por ello, el desarrollo de las capacidades analíticas del director de tienda es uno de los pilares básicos para alcanzar la excelencia en la gestión del retail
El primer motivo por el que un Director de Tienda tiene que desarrollar su capacidad analítica es porque cada tienda es un negocio independiente que hay que optimizar adaptando la gestión a las peculiaridades de su equipo y mercado. Los KPIs son un dato útil para conocer la realidad, pero nunca pueden convertirse en un objetivo en sí mismo. Una tienda puede tener un 15% de ratio de conversión y funcionar mejor que otra que tiene un 25%, porque tiene un público distinto. Y en una ciudad un ticket medio de 20 € puede ser un éxito y en otra uno de 30 € estar muy por debajo de su potencial. Por ello, el Director de Tienda tiene que ser capaz de analizar su negocio, identificar las fortalezas y oportunidades de desarrollo de su tienda y elaborar planes de acción orientados a la mejora sostenible de sus resultados. Y lo mismo podríamos decir de los equipos. No hay dos equipos de tienda iguales. Y por ello el Director de Tienda tiene que ser capaz de conocer a cada uno de sus comerciales y realizar con ellos acciones de desarrollo y seguimiento adaptadas a sus necesidades. Para conseguir todo esto, el Director de Tienda necesita desarrollar sus capacidades analíticas y de liderazgo. ¿Cómo queremos que un Director de Tienda que no piensa haga todo eso?
El segundo motivo por el que es importante apostar por la figura Director de Tienda es para conseguir el compromiso de todo el equipo. Eso que ahora se ha dado en llamar ownership y que no es otra cosa que conseguir que los empleados gestionen el negocio como si fuera de su propiedad. Cuando uno se siente propietario de su tienda, no es un mero cumplidor de lo que dicen “los de arriba” sino que está continuamente obsesionado por encontrar la forma en la que su negocio puede mejorar. Además, el Director de Tienda está muy cerca de los clientes, y recoge una información muy importante sobre sus gustos y preferencias que, debidamente canalizada, puede enriquecer el trabajo de los equipos que trabajan en los servicios centrales.
En un proyecto que hemos realizado recientemente para una importante cadena de perfumerías, el director de una tienda mediana observó que el movimiento de los clientes por la tienda no era exactamente el que se podría prever. Y convenció al equipo de category management en reubicar una de las categorías destino cuyas ventas eran mucho menores de las esperadas. Fruto del cambio en el lay out, no sólo aumentaron las ventas de la categoría reubicada, sino que mejoraron las ventas de las categorías adyacentes y aumentó el tráfico de la tienda. Y es que, el buen trabajo de un equipo centralizado de category management puede ser enriquecido si escucha la opinión de los que están en continuo contacto con el cliente.
Por último, y no menos importante, no podemos olvidar la importancia que la gestión del talento tiene en una empresa de retail. El retail es, ante todo, un negocio de personas. Cuando se trabaja codo con codo con Directores de Tienda, se descubre que muchos de ellos tienen grandísimas capacidades directivas, en muchos casos, superiores a las de muchos directivos egresados de prestigiosas escuelas de negocio. En muchos casos son chicos y chicas que por diferentes motivos empezaron a trabajar pronto y no tuvieron oportunidades de completar sus estudios, pero que son profesionales inteligentes y dotados de grandes capacidades de liderazgo. Sin duda, esos profesionales son la mejor cantera posible para identificar futuros directivos de la empresa. Por eso es tan importante contar con programas de detección y desarrollo del talento directivo que permitan hacer realidad la promoción interna y el desarrollo del talento a todos los niveles de la organización. Apostar por la promoción interna sin una adecuada inversión en desarrollo directivo solo lleva a perpetuar la mediocridad.
En definitiva, si queremos contar con equipos de tienda motivados y comprometidos, que sientan el negocio como suyo y se esfuercen por conseguir la excelencia en el punto de venta, no podemos pedirles que no piensen. Al revés, tenemos que apostar por desarrollar sus capacidades analíticas y, para ello, nada mejor que incluir a nuestros directores de tienda en programas de evaluación y desarrollo del talento directivo. Será, sin lugar a duda, la mejor inversión que realizará nunca su organización.
En Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en la aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
Por qué y cómo los retailers deben crear relevancia para sobrevivir
Los retailers que van a liderar el futuro, están evolucionando bajo una premisa muy clara: pasar de una venta centrada en producto a aumentar la relevancia para el cliente de hoy. Las tiendas físicas no van a desaparecer pero están evolucionando en un mundo «phygital»: los consumidores de hoy en día fluyen entre lo digital y lo físico.
No podemos olvidar que los clientes todavía compran el 85 por ciento de los productos a través de un viaje que se cruza con una experiencia relacionada con la tienda.
Los minoristas líderes están desarrollando una combinación de estrategias «phygital» que hacen que las compras estén dispuestas para los clientes, cuando y donde quieran. Por ello los clientes son cada vez más «compradores situacionales». Esperan que su experiencia digital se transfiera sin problemas a las tiendas físicas y que vuelva a ser digital cuando salen de éstas. Se trata de su experiencia “end to end”, no del lugar donde realizan una compra en particular.
Tres son las áreas críticas de relevancia que los retailers deben resolver para prosperar en el entorno «phygital» actual:
Conveniencia: importancia creciente del «micro viaje».
La compra Online no es “convenience” si hay que esperar mucho la entrega o ésta no es flexible. El segmento de más rápido crecimiento del comercio minorista «phygital» hoy en día es “click & collect”. Los clientes están haciendo cada vez más «micro viajes» que demoran menos de cinco minutos para uno o dos artículos.
Los retailers inteligentes están evolucionando rápidamente la infraestructura para fusionar el comercio electrónico y las compras físicas logrando rapidez y eficiencia. No sólo significa estar próximo y tener unos horarios amplios. También están transformando las tiendas para que sean funcionalmente relevantes y eficientes al agregar espacios de recogida, kioscos y armarios seguros.
Consistencia: ADN digital que hace posible y relevante la experiencia.
Los clientes de hoy que buscan viajes «sin interrupciones», esperan que su experiencia se transfiera de digital a tienda y vuelva a ser online al salir de ésta. Y que esta experiencia sea consistente.
Para lograr una consistencia individual, los minoristas deben apoyar el ADN digital de los clientes individuales. Necesitan saber quién está comprando, dónde y cuándo. Deben tener sistemas que realicen un seguimiento de los perfiles de los clientes, los pedidos y las compras anteriores, independientemente del dispositivo, o donde el cliente compre.
La relevancia significa saber quién soy, recordar mi historial y hacerlo muy consistente en todas las plataformas.
Personalización: experiencia personal propia y diferenciada.
El “shopper” sigue buscando evolución de su experiencia, tanto si acude a un punto de venta físico como si es online. Hay tiendas de marcas deportivas que son excelentes ejemplos de cómo involucrar a los clientes en su estilo de vida, permitiéndoles probar productos reales de primera mano. También en el canal online personalizan la experiencia de compra ayudando a los clientes a que diseñen y personalicen literalmente sus zapatillas deportivas, por ejemplo.
La relevancia puede ser muchas cosas, pero comienza con el conocimiento de las preferencias del cliente y su seguimiento y en este contexto el “Big Data” es de vital importancia.
Javier Santolaya Estefanía es Area Manager de Consumo & Retail en Moebius Consulting y está especializado en diseño e implantación de Modelos Comerciales y Experiencia de Cliente.
La segmentación en la edad de las experiencias
“Divide et Impera”. En el año 338 a. C. Roma derrotó a su mayor enemigo de la época, la Liga Latina, una confederación de unas 30 aldeas y tribus aliadas para bloquear la expansión romana. No obstante, tras la victoria, los romanos se enfrentaban a un nuevo problema, relativo a cómo gobernar la región evitando que el vacío de poder dejado por la caída de la liga allanase el camino a otro enemigo aún mayor.
La solución que adoptaron fue la que más tarde se denominaría divide et impera, lo que se convirtió en el fundamento estratégico sobre el cual se forjaría el imperio.
A pesar los años que han pasado, la estrategia romana sigue siendo la piedra angular de las sistemáticas comerciales.
¿Cuál es la clave del éxito de esta estrategia?
En lugar de tratar de engullir y controlar todas las ciudades, lo cual hubiera diluido el poder en una zona demasiado grande, crearon un sistema mediante el cual algunas ciudades se incorporaron al imperio y sus habitantes adquirieron los privilegios que otorgaba la ciudadanía romana.
¿Por qué es troncal en las sistemáticas comerciales actuales?
En sistema comercial con altos volúmenes de clientes carterizados, implantar una estrategia de “ataque” será fundamental a la hora de conseguir los objetivos esperados.
Al igual que los gobernantes romanos, los gestores de carteras actuales, deben buscar el equilibrio en la gestión de todos sus clientes, pero no todos deben obtener “la ciudadanía”, por lo que cada gestor debe analizar de manera profunda el potencial y recorrido de sus clientes, y segmentarlos en base a ese criterio, consiguiendo un número más reducido de clientes, que le aseguren la consecución sostenible de sus objetivos.
¿Qué hacemos con los demás?
Obviamente, todos los clientes que forman una cartera son importantes, solo hay que diferenciar la intensidad con la que gestionamos cada segmento.
De ese modo, podremos trazar estrategias distintas, con niveles de intensidad comercial distintos, según el potencial de cada cliente, permitiendo gestionar nuestro tiempo de manera óptima.
¿Es lógico un único criterio de segmentación?
Sería peligrosamente atrevido, basarnos únicamente en el criterio del potencial para segmentar una cartera.
Vivimos en la edad de las experiencias, la edad en la que los clientes han puesto sus deseos encima de la mesa, y han advertido a las empresas, que, si no cuentan con ellos, pueden ir olvidando su fidelidad.
Es por ese motivo que, cada vez con mayor frecuencia, encontramos segmentaciones que escapan de los criterios clásicos.
Segmentaciones que han decidido que, los deseos de los clientes son más importantes que su poder adquisitivo, segmentaciones que priman las necesidades reales de los clientes antes que su aversión o afecto al riesgo o segmentaciones que simplemente clasifican a los clientes según el artículo que van a adquirir.
Ya no existen los clientes premium y los low cost, ambos conviven en la misma persona y los gestores comerciales deben adaptarse a la hora de gestionarlos dentro de sus carteras.
Cuentan los historiadores que la caída del imperio romano fue el resultado del abandono de la política clásica que había hecho grande el imperio, y la falta de interés por los integrantes que la formaban.
Aprendamos de la historia y no dejemos caer nuestras sistemáticas comerciales por falta de intensidad o carencia de estrategia.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
La Experiencia del Cliente en la compra de la primera vivienda habitual
Los Gutiérrez han ido hoy a recoger su nuevo coche familiar. Los padres salieron un rato antes de trabajo y recogieron a sus hijos en el colegio. Los niños están nerviosos, llevan meses esperando este día: el nuevo coche, un equipadísimo todoterreno de una marca japonesa, viene con pantallas de televisión en los asientos de atrás. Al llegar a la concesión, el vendedor que les atendió les está esperando. Les lleva a su coche que está reluciente y huele a nuevo y les explica hasta el último detalle de su funcionamiento. Hace que los que van a ser los conductores se sienten a los mandos y se asegura de que no les ha quedado ninguna duda. Mientras el padre se dedica a admirar la línea de su vehículo desde todos los puntos de vista posibles, la madre, preocupada por la capacidad del maletero, abre el portón y encuentra allí un ramo de flores. El vendedor, que ha desaparecido por unos momentos, aparece con una botella de cava y unas copas para brindar por la nueva adquisición y entrega a los niños una réplica exacta del coche tamaño 1:35.
El día en el que se estrena un coche es uno de los días más felices de una familia de clase media. Los fabricantes de automóvil lo saben y, por eso, durante los últimos años, las marcas más importantes han trabajado para convertir el acto de entrega en un momento memorable. Para ello han implantado protocolos de entrega y han entrenado a sus vendedores en habilidades interpersonales. Y por ello realizan un seguimiento exhaustivo de la Experiencia de Cliente en este punto de contacto. Los datos demuestran que existe una correlación entre este T-NPS y la fidelidad del cliente a la marca.
En una familia solo hay una compra más importante que la del vehículo familiar. La de la vivienda habitual. ¿Cómo es la experiencia del cliente en la compra de su vivienda? ¿Qué papel juega la entidad financiera durante el proceso? Desgraciadamente, las entidades financieras se encuentran a años luz de los fabricantes de automóviles en este aspecto. Y es que, en el proceso de compra de una vivienda habitual, los puntos de contacto en los que interviene el banco son para el cliente auténticos momentos de dolor. Es decir, situaciones desagradables que generan en el cliente emociones negativas y sentimientos de inseguridad, miedo, ira o frustración.
Y es una pena, porque el Banco podría aportar muchísimo valor al cliente. Para el cliente la compra de su vivienda habitual es la compra más importante de su vida, es algo que normalmente va a hacer por primera vez. El cliente se adentra en un campo desconocido para él, y está lleno de dudas y de miedos. Para el banco, sin embargo, el hipotecario es su negocio principal. Es algo que conoce bien. Y por ello sería relativamente sencillo para el director o para el gestor de oficina hacer que el cliente tuviera una experiencia extraordinaria. Pero la realidad dista mucho de ser así.
¿Por qué pasa esto? Básicamente porque todos los procesos y sistemas de las entidades financieras se han diseñado durante años para minimizar el riesgo y maximizar los ingresos de la entidad. Y aunque desde hace unos años en los principales bancos existen áreas de experiencia de cliente que están tratando de introducir la visión cliente en el diseño de los procesos de la entidad, la realidad, hoy por hoy, es que la Banca está muy lejos de proporcionar a sus clientes la Experiencia que ofrecen empresas de otros sectores como la tecnología, la electrónica de consumo o la automoción. Así lo refleja, al menos, el indicador de confianza en la industria elaborado por Edelman en el año 2015.
Gráfico Edelman (2015)
Sin duda la banca tiene ante sí importantes oportunidades de mejora en términos de experiencia de cliente. A continuación, recogemos algunos consejos fácilmente implantables por las entidades que podrían mejorar de forma notable la experiencia del cliente hipotecario en diferentes momentos del proceso de concesión de la hipoteca.
- En la solicitud de la financiación. Lo primero que hace un banco cuando un cliente se pone en contacto con él para pedirle un préstamo es solicitarle una lista interminable de documentos acreditativos de solvencia y capacidad de pago. Lo normal es que, para empezar a tramitar el expediente, le pida que rellene una declaración de bienes.
Pero realmente en este primer contacto el cliente lo que quiere saber es si va a poder comprar la casa que ha visto y que, si no es rápido, le pueden quitar. Por ello, en este momento de la relación, más que aturdir al cliente con la petición de papeles, un buen gestor lo que tiene que hacer es dedicar tiempo al cliente a explicar cómo es el proceso de concesión, cuál es la política de riesgos de la entidad y cuál es el precio al que puede conseguir la operación.
Lo ideal es que la política de precios de la entidad sea transparente y el cliente sepa con certeza el precio que puede conseguir en función de los compromisos que adquiera con la entidad. También es importante que, en este primer momento, al cliente le queden claros los pasos a seguir, los plazos de la concesión y la información que tienen que suministrar para que se inicie el expediente.
El gestor no sólo debe centrar sus explicaciones en el proceso de concesión, lo ideal es que explique al cliente todo el proceso de compra de la vivienda. El cliente se enfrentará a cosas que nunca ha hecho, como firmar un contrato de arras o encargar una tasación. Una buena práctica muy fácilmente implantable es proporcionar al cliente una sencilla guía que recoja todas las etapas del proceso de compra de una vivienda y los principales aspectos a tener en cuenta por el cliente.
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- La espera de la concesión. Para el cliente conseguir o no conseguir la financiación es mucho más importante que para el gestor conseguir cerrar la operación. Por eso para el cliente el tiempo pasa mucho más despacio y la espera genera sentimientos mucho más negativos que para el gestor. Para evitar emociones desagradables en el cliente es muy importante, primero, que el plazo de espera sea cierto, segundo, que el plazo de espera se cumpla. Si, por cualquier motivo, el plazo de espera no se va a poder cumplir, es importante que el gestor se anticipe al cliente y le informe del retraso. En cualquier caso, si el plazo de espera es de más de una semana, es necesario que el gestor mantenga un contacto semanal con el cliente y le informe del estado de su solicitud. Las esperas ciertas y atendidas siempre se perciben como más cortas que las esperas inciertas y desatendidas.
- La venta cruzada. Que en muchos casos podríamos llamar “venta calzada”. Lo normal es que el cliente acceda a contratar con el banco otros productos, como planes de pensiones o seguros de hogar y vida, a cambio de conseguir unas condiciones más beneficiosas en el préstamo hipotecario. Al tratarse de un cliente “cautivo” el gestor de banca no suele prestar atención a la venta de estos productos que el cliente compra obligado.
El impacto sobre la experiencia del cliente es especialmente grave cuando se trata de seguros: por un lado, el cliente siente que se le impone un seguro que realmente no quiere comprar. Por otro lado cuando, se produce el siniestro, al no haber dedicado el gestor tiempo a explicar las coberturas del seguro, lo normal es que las expectativas del cliente no se vean satisfechas y se genera en él una desagradable sensación de frustración. La solución parece evidente: la venta que el gestor realiza del seguro o del plan de pensiones al cliente hipotecario debe ser de la misma calidad que la venta que realiza a cualquier otro cliente.
- La firma de la escritura. Por fin llega el gran día, el cliente va a formalizar la compra de su casa y para ello acude al notario. Lo más importante en este momento es que no surjan sorpresas ni errores inesperados que conviertan este momento en algo sumamente desagradable. Pero si queremos que cliente una experiencia realmente memorable la ausencia de errores no es suficiente. Para el cliente este es uno de los momentos más importantes de su vida, sin duda algo que recordará toda su vida.
El director de oficina, que suele ser la persona que firma la operación por parte del banco, tiene en este momento la oportunidad única para conectar con el cliente y generar un vínculo extraordinario. Desgraciadamente, en muchas ocasiones, el director llega apurado de tiempo y tiene que irse rápidamente a realizar otra gestión. En otros casos, está más pendiente de conseguir el contacto del vendedor de la vivienda para captar una buena operación de pasivo.
Al igual que los fabricantes de automóviles han sido capaces de protocolizar el momento de la entrega de la vivienda, es importante que las entidades financieras sean capaces de aprovechar este momento para conseguir que sus clientes tengan una experiencia extraordinaria.
Prestar al cliente un asesoramiento de calidad, simplificar procesos e introducir en el proceso de concesión de hipotecas comportamientos que sean capaces de generar un vínculo emocional con el cliente.
Sin duda, la revolución digital plantea a la banca un reto colosal. Aquellas entidades que sean capaces de conseguir que los puntos de contacto con el cliente sean auténticos momentos de la verdad, lograrán defender su cartera de clientes y convertirán a su red de oficinas en una auténtica ventaja competitiva. Las entidades que no sean capaces de conseguirlo, verán cómo, poco a poco, sus carteras de clientes son erosionadas por las nuevas empresas digitales. Y sus redes de oficinas serán un pesado lastre para su cuenta de resultados.
La experiencia de cliente es, sin duda, el reto más importante al que hacen frente las entidades financieras.
Sobre el entrenamiento de campo comercial
Cuando hablamos de la formación y entrenamiento de campo comercial, es inevitable hablar de las técnicas (captación, argumentación, cierre…), modelos (venta consultiva, neuroselling…), etc. Es inevitable también hablar de los pasos que hemos de seguir (acordar objetivos y roles, observación, feedback, seguimiento…). Todo esto, claro está, es imprescindible y existen ríos de tinta al respecto; pero no es en estas cuestiones en las que me quiero centrar en este artículo, sino más bien en otros aspectos más operativos y que hacen que todo lo anterior caiga en saco roto, o por lo contrario tenga un impacto en el comercial y en consecuencia en sus resultados.
Mi experiencia trabajando con redes comerciales en sala y en campo durante más de 15 años con muchos éxitos, pero también con algunos fracasos, me llevan a algunas reflexiones y recomendaciones al respecto que me gustaría compartir. No pretendo sentar cátedra, ni tan siquiera que todo aquel que esté leyendo el artículo en este momento esté de acuerdo por completo conmigo. Sólo pretendo provocar algunas reflexiones para mejorar el entrenamiento de campo en todos aquellos que tenéis esta responsabilidad.
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La primera de las reflexiones tiene que ver con el soporte organizativo que se le presta a la red comercial. ¿Cuentan con las herramientas necesarias? ¿Están bien definidos los procesos comerciales? ¿Acompañan las políticas y la cultura de la Organización?… Las respuestas a estas y otras preguntas similares o de detalle son un paso previo, ya que en muchas ocasiones la formación y entrenamiento no capta el interés y atención necesaria.
La segunda reflexión, es que el comercial no puede evitar sentirse evaluado, en lugar de acompañado. Está más pendiente por agradar y defenderse que, de hacer autocrítica verdadera, o de mostrarse sinceramente receptivo a la esencia del feedback recibido. Al final, el comercial trata de aplicar procesos y técnicas de forma automática buscando nuestra aquiescencia en lugar de su aprendizaje y enriquecimiento de técnicas y estrategias comerciales.
La tercera reflexión es que el comercial no cambia. Cuando tratamos que nuestros comerciales cambien su estilo, cambien su esencia o su natural proceder, nos estrellamos una y otra vez. Lo único que conseguimos es que incorporen algunos comportamientos o “trucos”, que si bien es cierto algo ayudan, no es el objetivo principal. En este sentido, la propia selección debe ser cuidadosa para incorporar comerciales cuyo estilo personal y profesional sea compatible con el pretendido, para enriquecerlos y desarrollarlos desde la formación y entrenamiento posterior.
Estas y otras reflexiones, me llevan a realizar estas recomendaciones para todas aquellas personas que tienen la responsabilidad de formar y entrenar redes comerciales:
- Trabajar nuestra credibilidad. Para ello, entre otras cuestiones, es muy importante cómo nos perciben y qué transmitimos. Como entrenadores con experiencia, una de nuestras funciones más valiosas es funcionar como correa de transmisión de buenas prácticas. ¿Qué hacen otros compañeros?, ¿Qué hacen otros profesionales similares? Estas son de las cuestiones más valoradas por las redes comerciales y buena parte de nuestra credibilidad pasa por ejercer esta función en lugar de ser evaluadores y meros formadores de técnicas y argumentarios.
- Cuando realizamos la observación y posterior feedback, es importante recuperar una de las tendencias actuales en el mundo de la formación y desarrollo. Me refiero a poner el foco en las virtudes y fortalezas observadas, en lugar de las carencias. Evidentemente no siempre puede ser así, pero hay carencias difícilmente corregibles y trabajar sobre ellas puede ser frustrante a corto/medio plazo; sin embargo, pueden ser compensadas potenciando nuestras virtudes. Trabajar sobre ellas puede ser tremendamente gratificante para el comercial, hacerle más receptivo y llevarle finalmente a la mejora de resultados.
- No pretender cambiar al comercial, si no adaptar la técnica. En ocasiones se nos olvida que las técnicas o modelos, no son más que una simplificación ordenada de la realidad con el objetivo de hacerla entendible y aplicable para todos. De este modo, lo importante es que el comercial entienda lo que subyace a la técnica (qué pretende y en que se basa). Para tomar contacto y aprenderla, es conveniente seguirla con rigor, pero enseguida es necesario adaptarla a la situación, al interlocutor, y al propio estilo del comercial. Todos recordamos el “modelo/técnica” para aparcar el coche: parase a la altura del maletero, ir marcha atrás doblando toda la dirección hasta el tabique separador de las puertas y entonces cambiar la dirección…” Una vez aprendida la técnica cada uno la adaptamos en función del coche que tenemos, del tamaño del hueco, y de nuestro estilo de conducción… ¡y funciona!
- No pretendamos obtener resultados inmediatos, ni que el comercial incorpore, ni mucho menos adapte la técnica durante nuestro día de trabajo; esto ocurre pocas veces. El comercial necesita un tiempo para aprender, practicar, evaluar y adaptar el entrenamiento de forma individual, sin sentirse observado y sin la presión de tener que hacerlo bien en cada observación. A menudo durante mis entrenamientos de campo no conseguía resultados con el comercial en el día, sin embargo, varios días después los resultados empezaban a llegar y el propio comercial me decía cosas del estilo “yo lo hago así, en lugar de… lo que hago es…, he encontrado la forma de aplicar…, etc.”.
En resumen y en base a mi experiencia, nuestro papel como formadores y entrenadores, corre el riesgo de ser percibido como un auditor/formador teórico, haciendo que la efectividad del entrenamiento se vea afectada. Lo realmente importante es que nuestro papel sea de facilitador, que haga pensar al comercial y le proporcione nuevas vías y herramientas para explorar en busca de la mejor forma para conseguir resultados.
Los profesionales que en Moebius trabajamos, lo hacemos desde la rigurosidad de los modelos, técnicas y estrategias más actuales y que demuestran obtener los mejores resultados; pero también trabajamos desde la flexibilidad para adaptarnos a las circunstancias y a las personas de tal manera que sean útiles, prácticos y aplicables como camino a la mejora de los resultados de las redes comerciales.
