Jim Loehr y Tony Schwartz desarrollaron en la Harvard Business Review los puntos en común y las diferencias entre los deportistas de competición y los directivos. Ambos deben mostrar alto rendimiento en contextos de alta presión y cambio acelerado.

Sin embargo, los retos de los “atletas corporativos” hacen pequeños a los de los deportistas. Los segundos entrenan la mayor parte del tiempo y compiten una pequeña parte, mientras que los primeros compiten 10 ó 12 horas al día sin apenas entrenamiento. Además, en vez de los meses de descanso fuera de temporada tienen 2 ó 3 semanas de descanso al año, y su carrera profesional dura 40 ó 50 años, frente a los 7 de media de un deportista de competición.

Si nos centramos en que los grandes deportistas dedican mucho tiempo al entrenamiento y relativamente menos a la competición, comprobamos que eso es lo que les permite introducir cambios sostenidos en su juego: sustituir lo que sale por defecto y ya no es eficaz, por nuevas alternativas que se convierten en un hábito hasta llegar a un nuevo nivel de dominio. Así incorporan nuevas formas de golpear un balón, jugar en una nueva posición o utilizar un nuevo sistema como equipo.
Los directivos dedican mucho tiempo a competir pero, ¿entrenan lo suficiente?

Lo cierto es que no, y ése es uno de los dilemas del desarrollo de liderazgo. Acuciados por sus demandas competitivas, los líderes abandonan muchas veces su programa de cambio de manera prematura, antes de consolidar nuevas respuestas; lo que les lleva a seguir repitiendo los mismos errores.

Hay otra diferencia que nos muestra la comparación con el deporte: los deportistas o entrenan o compiten (a nadie, salvo excepciones, se le ha ocurrido experimentar una nueva forma de lanzar un penalti en una gran final). Los líderes, en cambio, entrenan y compiten: su rendimiento es continuo. De tal modo, que es a ellos a quienes les corresponde aprovechar todas las oportunidades que se les ofrezcan dentro y fuera del ámbito laboral para convertirlo en entrenamiento.

La cuestión está en aprender mientras se están haciendo otras cosas, una estrategia que Daniel Goleman denominó “aprendizaje silencioso”.

Daniel Goleman – Pinterest

El laboratorio de práctica que tienen el tenista o el nadador en su entrenamiento diario, sin exposición a otros, lo tiene que crear el propio directivo eligiendo bien situaciones competitivas que luego irá extendiendo a otras. Juega con fuego real desde que elige y utiliza nuevas alternativas de conducta que, al principio, le hacen más vulnerable, pero que son necesarias para un verdadero desarrollo.

Lo cierto es que el desarrollo de una competencia de liderazgo de un directivo requiere un período de práctica largo, similar al del cambio del elemento del juego del deportista. Los cambios de hábito son los mismos.

Muchas prácticas de entrenamiento no llegan a producir los cambios deseados. Dejamos aquí algunas reflexiones que pueden ayudar a mejorarlas:

• El enfoque tradicional que los líderes y las organizaciones suelen dar a su entrenamiento es academicista, primando lo cognitivo. Sólo recientemente se ha puesto el foco en la inteligencia emocional, que nos lleva a cambiar unas conductas espontáneas por otras elegidas más eficaces. Aún así, cuando un directivo piensa en ampliar sus capacidades, su foco sigue estando más centrado en programas que completen el capítulo académico de su CV.
• Existen unas transiciones comunes que se pueden extender a todas las personas que pasan por procesos de cambio similares, como señalaron Ram Charam y Steve Drotter en ‘The leadership pipeline’ . Por ejemplo, pasar de experto a gestionar personas, de líder funcional a líder de negocio. Muchas empresas los usan ya para construir estrategias que hagan crecer el liderazgo interno en las diferentes transiciones.
• El poder de las relaciones ofrece también una oportunidad. Muchas empresas están utilizando las comunidades de aprendizaje, como grupos de mujeres directivas o primeros managers, para que actúen sobre la persona como un grupo de referencia que les hace ver la posibilidad de ir más allá.
• Y finalmente, la tutela del aprendizaje es clave para un desarrollo sostenido. El desarrollo de liderazgo es un proceso autodirigido, pero que necesita una tutela. El directivo creará su propio laboratorio de entrenamiento, pero necesitará, como el deportista, un entrenador (que será un mentor o un coach). Como dijo Eric Schmidt, presidente ejecutivo de Google, “todos necesitamos un coach”, y el 60% de las grandes empresas ya lo están usando para sus directivos.

Ignacio de Jorge

Moebius Consulting