Durante los últimos 10 años, en las empresas la comercialización de los productos se ha convertido en una carrera de campañas, ofertas, productos novedosos, etc. Se ha tratado de conseguir los objetivos de ventas, de rentabilidad, de captación de clientes, lo más rápidamente posible, sin pararse a evaluar detenidamente si esa política sería sostenible en el medio y largo plazo. Se era o se es cigarra en vez de hormiga.

Pero de mi experiencia me surgen las siguientes preguntas: ¿Se puede generar una excesiva dependencia de una imagen de marca esencialmente centrada en “LA OFERTA”, y por consiguiente, precios bajos y muy bajas rentabilidades por producto? ¿Qué pasará cuando pase el “otoño” y llegue el “invierno”, si no hemos almacenado suficientes víveres en la época de bonanza? Una vez captado el cliente con las campañas “irrenunciables” basadas en producto y sólo producto, ¿tenemos servicios post venta también excelentes para mantener al cliente frente a la llamada de la “música de otras cigarras”? ¿Son conscientes los empleados de las empresas de lo importante que es la rentabilidad sostenible para estar implicados en su consecución?

Foto: Pinterest

Banca de producto VS banca de cliente

La banca no ha sido ajena a estas políticas y, como consultor especializado en el negocio bancario, creo que se tiene que priorizar la gestión de la rentabilidad sostenible como vena central del negocio, evaluando las distorsiones que me va a producir, por qué de hecho lo va a hacer, la conocida como “banca de productos”. Ésta es la modalidad de banca dónde se prima la “colocación” del producto sobre la adecuación a las circunstancias del cliente, dónde se está centrado en la venta según las “campañas”, dónde las oficinas bancarias son meros centros administrativos en lugar de un lugar dónde encontrar consejos financieros…

Desde mi modesta opinión, el cumplimiento de estos presupuestos y la consecución de campañas apoyan la consecución de objetivos, pero no trabaja de forma estructural la sostenibilidad y rentabilidad de las oficinas a medio plazo como sí lo hace la banca de cliente. Hay que conseguir trabajar en verano y almacenar las provisiones para el largo invierno, y no sólo cantar y jugar como hacía la cigarra. El propósito es hacer del cliente el centro de toda la actividad y hacerlo con calidad. Calidad percibida por el cliente final, y no en función de ciertos estándares marcados por un departamento. Es evolucionar a una banca especialista donde el cliente es el centro, así el catálogo de productos y servicios será el adecuado para cada tipo de clientes.

Nuevas metodologías, nuevos resultados

Como dijo Albert Einstein: «Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo“. Por todo lo anterior, y con el objetivo de aplicar la enseñanza de la fábula de La Fontaine “La Cigarra y la Hormiga”, creo necesario incorporar al día a día metodologías de trabajo y herramientas que favorezcan una gestión integrada y sostenible de la rentabilidad:

Albert Einstein (Pinterest)

• Una vez identificadas las palancas para alcanzar los resultados definidos por el plan estratégico, la Formación se tiene que orientar a la integración de su análisis y su implantación, a través de una hoja de ruta a medio plazo que trabaje la sostenibilidad de la rentabilidad, sin olvidar las sistemáticas básicas de gestión a realizar con el equipo.
• Los gestores de clientes deberán de profundizar en la Especialización, consiguiendo así mayores contactos, mejor dirigidos y sobretodo de calidad superior. La entidad financiera, por ende, mejorará su ratio de eficiencia, reducirá los tiempos de comercialización de operaciones, incrementará el volumen de operaciones y evolucionará con las tendencias de mercado o, mejor aún, las creará.
• Potenciar la Inteligencia Emocional y Comercial: Hay que anticiparse a los deseos/necesidades del cliente, para que todo lo que hagamos por él lo perciba como bueno, y le sea útil.
• Segmentar a los clientes por otros criterios más innovadores basados en la experiencia pasada, pero con alta probabilidad de suceder en el futuro como, por ejemplo, empresas que puedan internacionalizarse, operaciones que normalmente van ligadas con posteriores cancelaciones de productos, e incluso, con el alejamiento progresivo del cliente…
• La Omnicanalidad como eje central de la banca relacional, sin que importe el medio a través del que se interacciona; además de crear una experiencia integrada de cara al usuario.
• Contextualizar la situación del cliente dentro de la cadena de generación de valor en la relación con la entidad: atraer, captar, vincular y, finalmente, retener. Como dijo un gran banquero: “El valor de esta empresa es la suma de los clientes estables”.
• Revisar los Procesos: Últimamente los directores de las oficinas bancarias me cuentan que se pasan el día reconciliando hojas Excel. Hay que hacerse esta pregunta: en la era de la información, ¿a qué dedica la gente su tiempo?: haciendo reportes del reporte… Las personas apoyadas por la tecnología se dedicarán a aquello que aporta valor, lo que se traduce en: tomar decisiones, ocuparse de los procesos no repetitivos y relacionarse con los clientes, poder dedicar su tiempo a extraer conclusiones valiosas para su día a día, para poder realizar planes de acción eficaces tanto a corto como a medio plazo. Dar respuesta inmediata a peticiones y solicitudes de los clientes, disponer de productos económicos desarrollados y puestos en el mercado a gran velocidad, ofrecer soluciones end to end, son ejemplos de la mejora en los procesos, si queremos conseguir una gestión de la rentabilidad con el objetivo que está sea sostenible a medio y largo plazo.

Concluyendo con la moraleja de la fábula para nuestro negocio bancario: “Si ahora tienes la oportunidad de hacer algo rentablemente sostenible, no la desperdicies porque si la dejas pasar, después será muy tarde y difícilmente podrás”.

Javier Pérez Tejero

Consultor sector financiero.