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El Cliente: el gran olvidado de los programas de certificación financiera
A nadie se le escapa que la falta de formación financiera del personal de las oficinas bancarias ha causado grandes perjuicios a los clientes minoristas. No fueron pocos los gestores de particulares y directores de oficina que vendieron productos complejos que ni ellos mismos entendían. En muchos casos, auténticamente convencidos de que eran productos sin riesgo que en nada podían perjudicar a sus clientes.
Por eso, que la mayor parte de las entidades financieras estén apostando por formar a sus equipos de Banca Retail en programas certificados por EFPA, es una gran noticia para el sector. Nadie debería informar o asesorar sobre productos que no entiende. Sin duda las entidades que están apostando por estos programas están sentando unas sólidas bases para dar a sus clientes un servicio de calidad. Y, sobre todo, previniendo que se produzcan nuevos casos como el de las participaciones preferentes que tanto daño han hecho a la reputación de las entidades financieras.
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Sin embargo, si se analizan con detenimiento estos programas, sorprende ver en ellos la escasa o nula presencia de los contenidos relacionados con el cliente. Por poner un ejemplo, la certificación EIA (European Investment Assistant) dirigida a profesionales que realizan tareas de comercialización, presenta un amplio programa que incluye formación sobre instrumentos y mercados financieros, instituciones de inversión colectiva, operaciones de crédito, fiscalidad y cumplimiento normativo. Así, un gestor comercial de banca que obtenga esta certificación conocerá cómo funcionan los mercados de renta fija y de renta variable, pero no desarrollará las habilidades necesarias para explicar en un lenguaje comprensible para el cliente los riesgos que está asumiendo cuando invierte en un fondo de renta fija.
Del mismo modo, si analizamos la certificación inmediatamente superior, EIP (European Investment Practitioner), destinada a profesionales que realizan labores de asesoramiento, encontraremos que a los conocimientos anteriores se les añaden otros como Gestión de Carteras, Seguros y Planes de Pensiones. Y aunque en el programa existe un apartado reservado al proceso de asesoramiento y planificación financiera, el espacio destinado al cliente es mínimo. Y se pone más el foco en formar al asesor en el proceso de planificación que en hacerle ver las diferentes necesidades y percepciones que tienen los distintos segmentos de clientes con los que va a tratar.
Así, un gestor de banca personal que se certifique como EIP, conocerá las aportaciones de Markowitz a la ciencia de la gestión de carteras, pero no sabrá cómo hacer ver a una viuda de ochenta años que la mejor forma de complementar su pensión, y a la vez preservar la herencia de sus hijos, es invertir en una cartera diversificada de fondos de inversión y/o seguros de vida.
Y es que los programas de certificación financiera cumplen con un requisito higiénico: que el gestor entienda lo que vende. Pero la Banca Retail tiene ante sí un reto mucho más desafiante.
Si los bancos quieren sobrevivir y plantar cara a la amenaza real de entrada de los gigantes de Internet en el sector, sus empleados tendrán que ser capaces no sólo de dominar el producto, sino también de generar en experiencias memorables en los clientes.
Por eso una vez que los empleados de las redes comerciales de Banca estén capacitados técnicamente, el siguiente reto será dotarlos de las habilidades y de las herramientas necesarias para lograr que sus clientes tengan experiencias memorables.
A las entidades que no sean capaces de lograrlo les quedará por delante un futuro poco atractivo: ser las marcas blancas de los grandes bancos on line que, a buen seguro, veremos crecer y ganar una cuota significativa de mercado durante los próximos años. Como muestra un botón, Facebook desde el 30 de diciembre ya figura en el Registro de Entidades del Banco de España a través de Facebook Payments International.
Ya están aquí…
El Futuro de la Banca Retail en España
En la década que va de 1998 a 2008 se produjo en España una burbuja inmobiliaria y financiera que hizo que la deuda privada a pasase de 300.000 millones de euros a 1,8 Billones (sí, con “B” de Burrada). Las entidades financieras abrieron durante esos años oficinas a lo largo y ancho de nuestra geografía, corriendo de forma desordenada detrás de una demanda de crédito que parecía no tener fin.
Cuando la burbuja estalló en 2008, el sector financiero comenzó un proceso de restructuración, una de cuyas consecuencias ha sido el cierre de una de cada 3 oficinas bancarias en España. De las más de 45.000 existentes en 2008 hemos pasado a las apenas 30.000 actuales. Más de 70.000 empleos perdidos, un 25% del total. Sin duda, la mayor reconversión del sector financiero de toda nuestra Historia.
Como se dice habitualmente, “A perro flaco todos son pulgas”. Así, a la situación de reconversión propia de la red comercial de la banca española hay que añadir el fenómeno de la transformación digital del sector financiero. Un fenómeno que se está produciendo en todo el mundo desarrollado y que está provocando cierres de sucursales en todos los países de nuestro entorno.
Y es que el auge de los canales alternativos, la aparición de nuevos actores como los comparadores o las Fintech, y las nada disimuladas intenciones de las empresas de la nueva economía de entrar en el negocio de la banca (Facebook acaba de conseguir una licencia bancaria en Irlanda), hacen que muchos profesionales del sector financiero comiencen a cuestionar la viabilidad del modelo de negocio actual de la Banca y la propia existencia de redes de oficinas en un futuro no muy lejano.
Afortunadamente la banca española está reaccionando. Las entidades más dinámicas están emprendiendo iniciativas que empiezan a mostrarnos lo que será la banca comercial del futuro. Iniciativas que podemos agrupar en cuatro grandes áreas que a continuación desarrollamos. Redefinir el rol de la oficina bancaria, apostar por nuevos formatos de oficina, fomentar la experiencia omnicanal y desarrollar las competencias emocionales del equipo comercial:
- Redefinir el rol de la oficina. En la actualidad, más del 50% de las transacciones se realizan ya por medio de canales no presenciales. La oficina bancaria del futuro no tendrá como principal objetivo vender, sino dar servicio a unos clientes que comprarán y realizarán la mayor parte de las transacciones por medio de canales digitales. Del mismo modo que las tiendas de Apple o de Vodafone son tiendas pensadas no para vender, sino para ofrecer la mejor experiencia de cliente, las entidades financieras tendrán que dejar de exigir a sus oficinas el cumplimiento de campañas comerciales y medirán su desempeño por medio de métricas de Experiencia de Cliente.
En la actualidad se da la paradoja de que, cuando un cliente accede a una oficina bancaria, lo normal es que tenga que esperar porque el gestor, en cumplimiento de una campaña comercial, está realizando una llamada a un cliente que, en la mayor parte de las ocasiones, no desea ser contactado. Es como si cuando entrases en una tienda de Apple todos los vendedores estuvieran hablando por teléfono y nadie saliese a recibirte.
Afortunadamente algunas entidades están reaccionando. En esta línea hay que destacar las oficinas “Select” de Banco Santander. Con zonas de espera equipadas con tecnología WiFi y espacios de autogestión dotados de ‘tablets’ y ordenadores para los clientes. Estas oficinas cuentan con equipos de especialistas que brindan una experiencia extraordinaria en términos de asesoramiento y atención.
Fuente: http://www.santander.com.mx/memoria_anual/resumen.html
- Desarrollar nuevos formatos. Al igual que para el resto del Retail, un único formato de tienda no es válido para todos los clientes. Del mismo modo que empresas como Desigual han creado hasta 12 formatos de tienda diferentes, la banca está implantando nuevos formatos de oficina. Banc Sabadell ha desarrollado el concepto multi ubicación: un grupo de oficinas localizadas en un radio de 500 metros, en las que una oficina actúa como cabecera del resto de oficinas, que tendrán la operativa muy limitada. BBVA también ha apostado por esta forma de despliegue por medio de la creación de lo que ha denominado centros de banca comercial. Bankia, por otra parte, ha implementado con éxito un tipo de oficina, la oficina ágil, destinada a la realización de gestiones operativas con horario ininterrumpido de 8.15 a 18.00. Al mismo tiempo ha creado oficinas de asesoramiento dedicadas exclusivamente al asesoramiento personal de su clientela más vinculada.
- Fomentar la experiencia omnicanal. Algunas empresas como Inditex se han dado cuenta de que la clave es conseguir que el cliente tenga una experiencia consistente y homogénea entre todos los canales. Para lograrlo, la empresa gallega favorece que el cliente realice gestiones en diferentes canales, comprando en el canal on line y recibiendo los pedidos en la tienda. En este aspecto las redes bancarias tienen aún limitaciones importantes. Por un lado la oferta de productos y servicios no es aún homogénea entre canales. Por otro en muchas entidades financieras los gestores aún no disponen de información sobre todas las gestiones que los clientes realizan en su oficina de Internet. Pero sin duda, la mayor limitación para que el cliente tenga una experiencia omnicanal, son las reticencias y la desinformación de unas redes presenciales que desconocen muchas de las funcionalidades que los canales alternativos ofrecen a sus clientes y ven en la banca on line más amenazas que oportunidades.
Como iniciativa omnicanal destacable hay que mencionar la iniciativa “Estar dónde estés” desarrollada por Banc Sabadell, gracias a la cual 3.200 gestores, equipados con tablets, podrán conceder operaciones financieras en casa del cliente sin que este tenga que pasar por la oficina.
Fuente: http://blog.bancsabadell.com/2014/08/
- Desarrollar las competencias emocionales del equipo de las oficinas. Si hemos dicho que los clientes no acudirán a las oficinas a realizar transacciones, sino a recibir asesoramiento y atención muy especializada, necesariamente los gestores tendrán que ser personas capaces de conectar emocionalmente con ellos. La empatía, la capacidad de personalización o el sentido del propósito serán tan importantes o más que la orientación a resultados.
En esta línea es de destacar el programa de Calidad Relacional que Bankia está implementando en su red de oficinas y que tiene como objetivo establecer relaciones duraderas con los clientes y convertir a su gestor en la primera persona de referencia del cliente en asuntos financieros.
Sin duda, todas estas iniciativas son relevantes y van en la misma dirección. Conseguir que las entidades financieras pongan en valor su red de oficinas. Las entidades que sean capaces de lograrlo serán las que lideren el mercado durante los próximos años.
Las que, por el contrario, se resistan a cambiar e insistan en continuar aplicando las recetas del pasado, tendrán problemas en el futuro. En el mejor de los casos, quedarán relegadas al ámbito de la gestión del riesgo de crédito y la generación de fondos, cediendo a los grandes operadores digitales el marketing y la comercialización de los servicios financieros.
Como dijo el otro día, muy acertadamente un profesional de banca con el que hablábamos de estos temas “Si las entidades financieras no reaccionamos, terminaremos haciendo la marca blanca de Facebook, Amazon y Google”.
La innovación para banca del presente futuro.La simplificación.
Simplificación. Para Steve Jobs, lo sencillo era la máxima sofisticación; lo sencillo era resultado de conquistar la complejidad y no de ignorarla. Después de visitar el Xerox Palo Alto Research Center y ver el mouse que tenía tres botones y costaba 300 dólares, Jobs le pidió a su equipo que diseñe un mouse de un botón y que cueste 15 dólares, así lo hicieron. Para diseñar el software del iPod, Jobs le pidió a su equipo que permitiera al usuario hacer cualquier cosa en no más de tres “clicks”. Para lograrlo, Jobs mismo sugirió eliminar el botón de on/off y dejar que el iPod se apague solo cuando se deje de usar. Esta opción había sido evaluada por su equipo, pero descartada bajo criterios de sentido común.
“Los consumidores no saben lo que quieren hasta que se lo mostramos”, dijo Jobs. Así queda claro que no estaba obsesionado con conocer la opinión de los consumidores de antemano, a través de encuestas o focus groups. Porque no es lo mismo preocuparse por lo que quieren los consumidores, que preguntarles constantemente qué es lo que quieren. Steve Jobs tenía la habilidad de enfocarse, acompañada del instinto de simplificar hasta llegar a la esencia de las cosas, para eliminar luego todos los componentes innecesarios. El primer folleto de Apple en ocasión del lanzamiento de la Apple II el 5 de mayo de 1978, decía: “la simplicidad es la mayor sofisticación”.
En la misma filosofía Henry Ford decía: “Si hubiera preguntado a los clientes que es lo que querían, me habrían dicho ‘¡Un caballo más rápido!’”
En el mundo de la banca la innovación tendría que pasar por trasladar estas filosofías aplicándolo a la teoría del Balance Scorecard (BSC, Kaplan y Norton, 1992), según la cual para conseguir unos buenos resultados es absolutamente imprescindible conectarlos con perspectivas tan elementales como los procesos, los clientes y el capital humano que intervienen en la obtención de los mismos.
En los últimos años la banca, un mundo extremadamente complejo en productos por su heterogeneidad, en clientes por su variedad, y en el capital humano por las distintas filosofías unidas en mismas entidades por las fusiones, ha tenido que dedicar los esfuerzos en encontrar el camino buscando procesos cada vez más eficientes y eficaces. Por tanto, se parte de que el eje fundamental y sobre el cual gira la organización es ese conjunto de personas o “stakeholders“ que busca un nivel de satisfacción y por eso lo ubicamos en el centro. Para poder atender dichas necesidades es necesario integrar de manera armónica y sistémica un conjunto de recursos y tecnologías, a los cuales los vamos a denominar “procesos”, de tal manera que en segundo lugar podemos observar que no importa el tamaño, ni la complejidad de una organización, todas ellas deben desarrollar de manera adecuada actividades que están relacionadas con los macro procesos organizacionales, a saber: transformación, logística, comercial, gestión del talento, contable y financiero.
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La verdadera innovación por ello tiene que pasar por simplificar lo complejo, tarea complejamente simple.
Se debe, por ello, simplificar la relación con los clientes, no sólo desde el punto de la entidad sino sobre todo como nos perciben los clientes, potenciando la omnicanalidad. Se trata de poner al cliente en el centro de toda estrategia y por lo tanto escuchar de manera activa sus reclamaciones, necesidades y sobretodo sus propuestas. La relación con los clientes tiene que ir necesariamente unida de manera directa con los procesos, principalmente de creación de nuevos productos y adaptación de los existentes.
Simplificar los procesos comerciales, las sistemáticas, carterizando los clientes focalizando las necesidades de los mismos creando planes basados en estrategias de segmentación indexadas para conseguir planes individualizados de desarrollo de cada cliente, o como decía Steve Jobs dándole al consumidor algo que no tiene ni idea que necesitaba.
La innovación también pasa por el desarrollo formativo de las habilidades del capital humano y no sólo de la formación técnica. Reducir en las organizaciones los niveles verticales de desarrollo profesional potenciando este de manera horizontal con premios acorde con la complejidad y necesidad formativa de los trabajos desarrollados quizá sea el cambio organización más simple y la vez complejo en la filosofía de los departamentos de recursos humanos.
El cambio de visión hacia el miedo al fracaso. El miedo al fracaso es el muro más alto para el desarrollo del talento que debe ser el objetivo principal en la gestión del capital humano. “It´s never too late to be early” y “What could we have done if we had no fear of failure?” deberían ser los puntos de partida en la innovación de la formación con el desarrollo del talento como eje fundamental. El esfuerzo sin formación no genera valor.
Un capital humano con talento consigue organizaciones exitosas.
