Archives
¿Pueden plantar cara los retailers tradicionales a los gigantes del comercio on line?
El avance del comercio electrónico es una realidad incontestable. Según el Estudio Anual del e-Commerce en España 2018, llevado a cabo por IAB Spain y Elogia, 7 de cada 10 internautas compran por Internet, lo que supone cerca de 20 millones de españoles entre 16 y 65 años. Los pure players digitales son las webs preferidas en la compra online. Un 86% de los consumidores online prefiere las tiendas que solo venden en internet.
El entretenimiento, los viajes y la tecnología son los sectores en los que la compra on line está teniendo una mayor aceptación, con un porcentaje de compradores on line superiores al 60%. Los clientes de otros sectores, como el de la moda, el calzado o la perfumería, tradicionalmente menos proclives a este tipo de compra, empiezan también a sumarse al carro, con tasas de penetración superiores al 40%.
Tras conocer estos datos, los retailers no pueden evitar realizarse preguntas. ¿Tiene futuro la tienda física? ¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir con los gigantes del Internet? ¿Qué tienen que hacer las tiendas si quieren plantar cara en la nueva batalla del nuevo retail?
La respuesta a la primera pregunta es afirmativa. La tienda física tiene futuro, y la mejor prueba de ello es que los gigantes del comercio electrónico, como Amazon y Ali Babá, están abriendo Brick-and-Mortar Stores. Amazon ha desarrollado dos conceptos de tienda, Amazon GO, un formato de tienda futurista sin personal que funciona gracias a sistemas de inteligencia artificial y Amazon 4 stars, un concepto de tienda que sólo incluye en su surtido productos que obtienen una valoración superior a las 4 estrellas. Por otra parte, Ali Babá, ha lanzado la enseña HEMA Supermarket, un supermercado 100% omnicanal en el que los compradores pueden elegir entre comprar físicamente y pagar por medio de una aplicación vinculada a Ali-Pay, comprar on line y recibir la compra en un plazo de 30 minutos o visitar el supermercado físico, eligir los productos y finalizar la compra a través de la aplicación móvil para que un repartidor se la lleve a casa.
¿Por qué ese empeño de las grandes empresas de Internet por abrir tiendas? La respuesta la encontramos en los hábitos de un nuevo comprador que no entiende de canales y de fronteras entre la realidad física y la digital. El nuevo cliente aspira a relacionarse con los retailers en modo omnicanal y eso implica tener la libertad para cambiar de un canal a otro en cualquier momento de su viaje, sin sufrir ningún tipo de menoscabo ni de interferencia en su experiencia de compra.
Además, gracias a las tiendas físicas los operadores de Internet consiguen obtener información de cliente de primera mano. Conocen cómo compran, qué prueban y qué prefieren. Y son capaces de cruzar toda esa información sobre comportamiento de comprador en tienda física con la información que ya tienen del comprador en canal on line. Y es que una de las claves de éxito del nuevo retail es la ruptura de fronteras y la retroalimentación continua entre canales.
¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir en este nuevo entorno? La respuesta la tendrán que dar sus directivos. Si como hasta ahora se empeñan en mantener organizaciones comerciales separadas y en poner a competir el canal on line y el presencial con ofertas y precios exclusivos para cada canal, podemos estar seguros de que no les espera un gran futuro. Si, por el contrario, son capaces de articular una estrategia comercial omnicanal que ponga de verdad al cliente en el centro de su organización, estoy convencido de que podrán plantar cara y competir dignamente en el retail que viene.
Para ello lo primero que tienen que hacer los retailers es definir claramente cuál es el rol de sus tiendas y cuál es la propuesta de valor que ofrecen a sus clientes. Esta redefinición del rol de la tienda tendrá que realizarse siempre desde el conocimiento de las preferencias de compra del cliente. Las cadenas de tiendas físicas tienen bazas para competir. Si bien es cierto que es muy difícil, por no decir imposible, competir con los retailers on line en surtido y precios, la tienda física tiene mucho que decir en cualquier tipo de compra en la que la clave sea la Conveniencia y la Experiencia de Cliente.
Los retailers tendrán que invertir en sus tiendas y, muy probablemente, ser mucho más selectivos en las aperturas, priorizando la calidad a la cantidad. Para que las tiendas aporten valor al cliente y las tiendas tendrán que estar mejor dotadas en términos de equipamiento y contar con equipos comerciales altamente comprometidos y entrenados para proporcionar a sus clientes la mejor experiencia de compra.
La figura del Director de Tienda es, sin duda, la piedra angular sobre la que construir esta nueva estrategia. Solo contando con un equipo de Directores de Tienda que actúen con la ilusión y la energía que el dueño de una tienda pone en su negocio, las tiendas serán capaces de movilizar a sus equipos para ofrecer al cliente una experiencia extraordinaria de compra.
Sin duda, los retailers se enfrentan a un reto apasionante. Una batalla que pueden ganar si son lo suficientemente creativos para pensar fuera de la caja. Los que perseveren en su estrategia actual y tratan de exprimir el rendimiento de sus viejos modelos de tienda, se verán abocados ser lentamente sustituidos por operadores on line más eficientes.
Si usted es un retailer y quiere afrontar los retos del nuevo retail, reformular su concepto de tienda y reinventar su propuesta de valor, en Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en su nueva aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
¿De verdad queremos directores de tienda que no piensen?
Hace unos meses escuché a un directivo de un retailer una frase que me dejó bastante sorprendido. “Los equipos de tienda no tienen que pensar, solo tienen que ejecutar lo que se decide en central”. La verdad es que no puedo estar más en desacuerdo con esta afirmación, que considero llena de una fatal arrogancia. Y tengo que decir que, lejos de ser una excepción en el sector, es una frase que expresa la forma de pensar de muchos directores comerciales y de operaciones de algunos de los retailers más importantes: “Dejadnos a nosotros pensar, vosotros ser obedientes. limpios y ordenados”.
Vaya por delante que la existencia de equipos centrales que establezcan políticas de marketing y sienten las bases de la gestión de categorías en tienda es algo absolutamente imprescindible en el retail actual. Los servicios centrales tienen información muy valiosa y cuentan con expertos preparados para realizar un trabajo de análisis necesario para la gestión de la tienda. Todos estaremos de acuerdo en que la elección del surtido, la determinación de los precios o la visibilidad son aspectos que no pueden estar en manos de un director de tienda. Por otra parte, la homogeneización de la imagen en las tiendas es algo esencial si no queremos que nuestras tiendas terminen siendo el “ejército de Pancho Villa”. No tiremos todos esos avances por la borda.
Pero ¿de verdad tenemos que llegar al extremo de “anular el pensamiento” de los directores de tienda, convirtiéndolos en meros ejecutores de las políticas y estrategias dictadas por la central?, ¿es una estrategia inteligente pedir a nuestros line managers que se comporten como seres carentes de inteligencia? Tengamos cuidado. En retail la gente es disciplinada. Si les pedimos que sean tontos, serán tontos.
Mi experiencia durante todos estos años que llevo trabajando con tiendas es que las tiendas que tienen directores de tienda bien preparados, profesionales y con liderazgo sobre sus equipos funcionan mucho mejor que las tiendas que tienen directores que se contentan con ser meros ejecutores de órdenes. Por ello, el desarrollo de las capacidades analíticas del director de tienda es uno de los pilares básicos para alcanzar la excelencia en la gestión del retail
El primer motivo por el que un Director de Tienda tiene que desarrollar su capacidad analítica es porque cada tienda es un negocio independiente que hay que optimizar adaptando la gestión a las peculiaridades de su equipo y mercado. Los KPIs son un dato útil para conocer la realidad, pero nunca pueden convertirse en un objetivo en sí mismo. Una tienda puede tener un 15% de ratio de conversión y funcionar mejor que otra que tiene un 25%, porque tiene un público distinto. Y en una ciudad un ticket medio de 20 € puede ser un éxito y en otra uno de 30 € estar muy por debajo de su potencial. Por ello, el Director de Tienda tiene que ser capaz de analizar su negocio, identificar las fortalezas y oportunidades de desarrollo de su tienda y elaborar planes de acción orientados a la mejora sostenible de sus resultados. Y lo mismo podríamos decir de los equipos. No hay dos equipos de tienda iguales. Y por ello el Director de Tienda tiene que ser capaz de conocer a cada uno de sus comerciales y realizar con ellos acciones de desarrollo y seguimiento adaptadas a sus necesidades. Para conseguir todo esto, el Director de Tienda necesita desarrollar sus capacidades analíticas y de liderazgo. ¿Cómo queremos que un Director de Tienda que no piensa haga todo eso?
El segundo motivo por el que es importante apostar por la figura Director de Tienda es para conseguir el compromiso de todo el equipo. Eso que ahora se ha dado en llamar ownership y que no es otra cosa que conseguir que los empleados gestionen el negocio como si fuera de su propiedad. Cuando uno se siente propietario de su tienda, no es un mero cumplidor de lo que dicen “los de arriba” sino que está continuamente obsesionado por encontrar la forma en la que su negocio puede mejorar. Además, el Director de Tienda está muy cerca de los clientes, y recoge una información muy importante sobre sus gustos y preferencias que, debidamente canalizada, puede enriquecer el trabajo de los equipos que trabajan en los servicios centrales.
En un proyecto que hemos realizado recientemente para una importante cadena de perfumerías, el director de una tienda mediana observó que el movimiento de los clientes por la tienda no era exactamente el que se podría prever. Y convenció al equipo de category management en reubicar una de las categorías destino cuyas ventas eran mucho menores de las esperadas. Fruto del cambio en el lay out, no sólo aumentaron las ventas de la categoría reubicada, sino que mejoraron las ventas de las categorías adyacentes y aumentó el tráfico de la tienda. Y es que, el buen trabajo de un equipo centralizado de category management puede ser enriquecido si escucha la opinión de los que están en continuo contacto con el cliente.
Por último, y no menos importante, no podemos olvidar la importancia que la gestión del talento tiene en una empresa de retail. El retail es, ante todo, un negocio de personas. Cuando se trabaja codo con codo con Directores de Tienda, se descubre que muchos de ellos tienen grandísimas capacidades directivas, en muchos casos, superiores a las de muchos directivos egresados de prestigiosas escuelas de negocio. En muchos casos son chicos y chicas que por diferentes motivos empezaron a trabajar pronto y no tuvieron oportunidades de completar sus estudios, pero que son profesionales inteligentes y dotados de grandes capacidades de liderazgo. Sin duda, esos profesionales son la mejor cantera posible para identificar futuros directivos de la empresa. Por eso es tan importante contar con programas de detección y desarrollo del talento directivo que permitan hacer realidad la promoción interna y el desarrollo del talento a todos los niveles de la organización. Apostar por la promoción interna sin una adecuada inversión en desarrollo directivo solo lleva a perpetuar la mediocridad.
En definitiva, si queremos contar con equipos de tienda motivados y comprometidos, que sientan el negocio como suyo y se esfuercen por conseguir la excelencia en el punto de venta, no podemos pedirles que no piensen. Al revés, tenemos que apostar por desarrollar sus capacidades analíticas y, para ello, nada mejor que incluir a nuestros directores de tienda en programas de evaluación y desarrollo del talento directivo. Será, sin lugar a duda, la mejor inversión que realizará nunca su organización.
En Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en la aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
Vida después de la vida
¿Cuántas veces hemos escuchado, “esta empresa tiene más de 100 años, ha aguantado todo tipo de crisis económicas y siempre ha salido hacia delante gracias a su filosofía propia, sin dejarse influenciar por modas”?
¿Lo recordáis?, si es así, guardar bien ese recuerdo, puede ser la última vez que lo escuchéis.
Sears, retailer sempiterno de la historia moderna de los Estados Unidos se declaró en bancarrota recientemente, 132 años de historia rotos por un sinfín de créditos impagados, victima de su propia filosofía, si, la misma que le había ayudado a llegar hasta nuestros días. Héroe convertido en villano.
Y es que, la disrupción actual, hace temblar a todas las empresas, te llames Amazon y operes en medio mundo, o Suministros XX, y no salgas de tu mercado local.
Recientes informes, indican que, en 2027, la vida medio de una empresa será de 12 años, ¿quiere eso decir que tras 12 años de actividad echa el cierre?
Ni mucho menos, 12 años son el periodo medio de la actividad de la empresa únicamente centrada en un modelo de negocio, si esta quiere seguir adelante, deberá modificarse interna y externamente, reenfocando su misión, visión y valores, y adaptándolos al principal valedor de todos y cada uno de los negocios, el cliente.
¿Cuáles son las claves para perdurar en un contexto de continuos cambios?
- Arquetipa tu cliente: estudia a tu cliente, no solo desde el punto de vista meramente comercial, si no sus sueños, emociones, y motivaciones personales.
- Genera cambios organizacionales internos y externos: un giro en la cultura de tu organización hacia el “cliente centrismo” es un movimiento inteligente, pero, si no lo acompañas con un cambio cultural interno, trabajando el mindset de tus colaboradores y los procesos de la organización, será simplemente una campaña temporal que, realmente, no generará ningún cambio.
- Trabaja desde la experiencia de cliente hacia el diseño de productos o servicios: quizá, esta sea una de las frases más recordadas de Steve Jobs, más aún, si tenemos en cuenta que la pronuncio cuando nadie hablaba de experiencia de cliente. Conocer perfectamente a tus clientes, de manera profesional y personal, debe ser la fase 0 de todos los procesos de diseño de tu empresa. Solo así, diseñarás con mente de cliente.
- Promueve la creatividad y la innovación en tus colaboradores: si quieres sobrevivir a los constantes cambios a los que las empresas se ven sometidos hoy en día, no estrangules la creatividad de tus colaboradores. No, llevar 50 años trabajando de una manera no quiere decir que sea la más óptima o idónea.
Preocúpate de generar espacios para la innovación y la creatividad, aprende de tus colaboradores y pilota los cambios en busca de una mejor eficiencia.
- Prueba, falla y pivota: Facilita que la cultura del error reine en tu organización, incita a tus colaboradores a probar cosas nuevas, con la única condición de que si fallan, estudien los motivos y generen el ajuste necesario para seguir hacia delante.
Haciendo un paralelismo con el inicio de este artículo, hablaré de otra empresa, en este caso, la más antigua del mundo, Stora Enso.
Comenzó su andadura en 1288, explotando minas de cobre, pero los constantes cambios socio culturales derivaron su actividad hacia la producción de celulosa hoy, mañana, solo los mercados saben…
La clave es la adaptación, cualquier negocio es susceptible de caer en desgracia, pero también de salir airoso, e incluso reforzado de crisis, cambios tecnológicos o disrupciones de cualquier otro tipo.
Ahora, ¿Cuántos años quieres que viva tu empresa?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
La segmentación en la edad de las experiencias
“Divide et Impera”. En el año 338 a. C. Roma derrotó a su mayor enemigo de la época, la Liga Latina, una confederación de unas 30 aldeas y tribus aliadas para bloquear la expansión romana. No obstante, tras la victoria, los romanos se enfrentaban a un nuevo problema, relativo a cómo gobernar la región evitando que el vacío de poder dejado por la caída de la liga allanase el camino a otro enemigo aún mayor.
La solución que adoptaron fue la que más tarde se denominaría divide et impera, lo que se convirtió en el fundamento estratégico sobre el cual se forjaría el imperio.
A pesar los años que han pasado, la estrategia romana sigue siendo la piedra angular de las sistemáticas comerciales.
¿Cuál es la clave del éxito de esta estrategia?
En lugar de tratar de engullir y controlar todas las ciudades, lo cual hubiera diluido el poder en una zona demasiado grande, crearon un sistema mediante el cual algunas ciudades se incorporaron al imperio y sus habitantes adquirieron los privilegios que otorgaba la ciudadanía romana.
¿Por qué es troncal en las sistemáticas comerciales actuales?
En sistema comercial con altos volúmenes de clientes carterizados, implantar una estrategia de “ataque” será fundamental a la hora de conseguir los objetivos esperados.
Al igual que los gobernantes romanos, los gestores de carteras actuales, deben buscar el equilibrio en la gestión de todos sus clientes, pero no todos deben obtener “la ciudadanía”, por lo que cada gestor debe analizar de manera profunda el potencial y recorrido de sus clientes, y segmentarlos en base a ese criterio, consiguiendo un número más reducido de clientes, que le aseguren la consecución sostenible de sus objetivos.
¿Qué hacemos con los demás?
Obviamente, todos los clientes que forman una cartera son importantes, solo hay que diferenciar la intensidad con la que gestionamos cada segmento.
De ese modo, podremos trazar estrategias distintas, con niveles de intensidad comercial distintos, según el potencial de cada cliente, permitiendo gestionar nuestro tiempo de manera óptima.
¿Es lógico un único criterio de segmentación?
Sería peligrosamente atrevido, basarnos únicamente en el criterio del potencial para segmentar una cartera.
Vivimos en la edad de las experiencias, la edad en la que los clientes han puesto sus deseos encima de la mesa, y han advertido a las empresas, que, si no cuentan con ellos, pueden ir olvidando su fidelidad.
Es por ese motivo que, cada vez con mayor frecuencia, encontramos segmentaciones que escapan de los criterios clásicos.
Segmentaciones que han decidido que, los deseos de los clientes son más importantes que su poder adquisitivo, segmentaciones que priman las necesidades reales de los clientes antes que su aversión o afecto al riesgo o segmentaciones que simplemente clasifican a los clientes según el artículo que van a adquirir.
Ya no existen los clientes premium y los low cost, ambos conviven en la misma persona y los gestores comerciales deben adaptarse a la hora de gestionarlos dentro de sus carteras.
Cuentan los historiadores que la caída del imperio romano fue el resultado del abandono de la política clásica que había hecho grande el imperio, y la falta de interés por los integrantes que la formaban.
Aprendamos de la historia y no dejemos caer nuestras sistemáticas comerciales por falta de intensidad o carencia de estrategia.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
El despertar de la Fuerza de Ventas
Hace mucho, mucho tiempo…en un sistema comercial muy lejano….
Unos rebeldes que se hacen llamar la Fuerza de Ventas Centrada en el Cliente desafían el poder del antiguo Imperio de las Ventas basadas en Producto….
Así podría comenzar la historia de nuestros días si saliese del portátil de alguna mente del número 100 de la Universal City Plaza, pero hoy la historia la escriben empresas innovadoras que han visualizado que el futuro de las ventas reside en la conexión con su cliente y en la mejora de las relaciones personales y sentimentales con el mismo.
¿Sabemos que es la experiencia de cliente?
La experiencia de cliente es una respuesta INTERNA y SUBJETIVA a cualquier contacto DIRECTO o INDIRECTO con una marca, que generará una serie de SENTIMIENTOS y RECUERDOS que se asociaran con la marca y crearan una experiencia ÚNICA.
Si analizamos la definición, tendremos que la respuesta Interna que se genera siempre será Subjetiva, es decir, será distinta para cada cliente, influenciada por nuestros propios Filtros basados en sentimientos, experiencias pasadas y expectativas creadas alrededor de la marca, servicio o producto, y por los Códigos Experienciales que nos transmitan en el mensaje, por ejemplo, un escaparate de alta joyería siempre contendrá pocos productos, situados en el centro del mismo, bien iluminados y sin mostrar el precio, está serie de mensajes serán interpretados por el cliente como un síntoma de exclusividad y lujo al alcance de pocos.
Todos estos inputs, serán analizados y correctamente mezclados por nuestra mente, generando emociones positivas o negativas y creando un recuerdo que marcará la reinterpretación de las emociones y la manera de transmitirlas a terceros.
https://pixabay.com
¿Qué factores influyen en la Experiencia de Cliente?
Parte fundamental en la formación de la experiencia de cliente será el análisis de los factores que la compongan.
Se han establecido dos tipologías de factores que afectan a un producto, servicio o marca, estos son los Factores Básicos y los Factores Diferenciales.
Los Factores Básicos son los que cualquier cliente espera encontrar asociados a su servicio o producto, no generan una experiencia superior si existen, pero si estos fallan la experiencia del cliente será nefasta, por ejemplo, al comprar un teléfono móvil, se dará por hecho que este se encienda, tenga cobertura y nos permita realizar llamadas, factores que todos esperamos de manera innata y que no porque existan valoraremos mejor el producto.
Por otro lado, tendremos los Factores Diferenciales, que serán los que activen una experiencia memorable del cliente hacia el servicio, producto o marca, y únicamente aparecerán si los factores básicos se han cumplido, es decir, será totalmente necesario un correcto desarrollo de los básicos para que los diferenciales entren en juego.
Un ejemplo de Factores Diferenciales, al contactar con nuestra aseguradora tras sufrir un accidente de tráfico, el agente nos atiende mostrando un interés genuino por nosotros, es decir, se preocupa por nuestro estado, si necesitamos algo a nivel particular como comunicarle a nuestros familiares que se encuentra bien o a que hospital van a trasladarle, elementos que muestran que la empresa tiene especial interés por el cliente y sus sentimientos, más allá de la simple relación de pago por el producto o servicio.
Vivimos tiempo en los cuales no es suficiente proporcionar a nuestros clientes productos o servicios de alta calidad, necesitaremos satisfacerlos un nivel más profundo, un nivel más emocional, para conseguir que se conviertan en auténticos embajadores de nuestra marca frente a otros potenciales clientes.
El Imperio de las ventas centradas en producto se desmorona y los rebeldes de la Alianza de Ventas centradas en el Cliente dominan el sistema comercial…ahora la decisión es solo tuya. ¿De qué lado quieres estar?
Los verdaderos motivos por los que los clientes dejan de comprar
“No sé a dónde vamos a llegar en este mercado. La competencia está tirando los precios. Están desesperados.”
El que así hablaba era el Director Comercial de una empresa industrial líder en su sector. Ingeniero industrial, MBA por una prestigiosa escuela de negocios y más de 20 años de experiencia en ventas. Aquél día estaba realmente indignado porque había perdido un concurso para la instalación de una línea de producción en una conocida empresa agroalimentaria. El pedido perdido ascendía a 6 millones de euros. La razón que le había dado el cliente para decidirse por otro competidor era que su oferta era un 40% más cara que la de la competencia.
“Con tal de ganar cuota de mercado no les importa perder dinero. Porque a esos precios es IMPOSIBLE ganar dinero. Nuestros productos son indiscutiblemente mejores que los de la competencia. Pero nuestros clientes son tan sumamente mediocres que no son capaces de apreciar nuestra calidad.”
La próxima vez que visitamos aquella empresa fue para ver a su sucesor, un directivo procedente de una empresa de gran consumo 15 años más joven que él. La razón por la que nos vimos con él fue la de encargarnos un estudio de satisfacción en sus 25 primeros clientes. Entre ellos estaba la empresa agroalimentaria que les había “traicionado”, yéndose con el competidor de bajo coste.
Cuando entrevistamos al Director Industrial de aquella empresa pudimos profundizar en las razones que le habían llevado a cambiar de proveedor. Efectivamente el nuevo proveedor les había vendido la maquinaria con un descuento sensible sobre el precio ofrecido por el líder del mercado. Pero no sólo les había vendido eso. También les había vendido un servicio de reingeniería de procesos fabriles por importe de varios millones de euros. Gracias a este proyecto habían reducido en un 7% los costes directos de fabricación. Y además, le habían contratado un servicio de mantenimiento y una garantía especial, que no le ofrecía el proveedor original. En su conjunto la facturación global con el nuevo proveedor era ligeramente superior a lo que le facturaba el antiguo.
Cuando le preguntamos el motivo del cambio, nos dijo que, efectivamente, la reducción del coste de la maquinaria fue un factor clave para sentarse a escuchar al nuevo proveedor. Pero lo que de verdad les llevo a tomar la decisión fue el conjunto de servicios de valor añadido que le ofrecía la nueva empresa.
Cuando le preguntamos por la calidad de los productos, nos dijo que reconocían la alta calidad del antiguo proveedor, pero había muchos aspectos en los que la nueva empresa se había sabido diferenciar. Llevaban años mejorando y ganando prestigio en el mercado. Las mejoras las habían realizado en los aspectos del producto que ellos consideraban más importantes.
Como razones adicionales del cambio nos hablaron de la orientación al cliente, la capacidad de escucha y la flexibilidad del equipo comercial y técnico del nuevo proveedor. En esto eran claramente superiores al antiguo que era tildado de lento, arrogante e inflexible. Incluso hicieron alguna referencia a que el anterior director comercial era un tipo algo engreído y de trato difícil. Inevitablemente, a mi cabeza vino su frase sobre la “mediocridad de sus compradores.”
Aprendimos más de aquella entrevista de todo lo habíamos aprendido en todos los años que llevábamos trabajando como consultores de ventas. Y es que lo que escuchamos de boca de aquel cliente “infiel” constituyen tres grandes verdades que hemos tenido la oportunidad de verificar en muchas otras ocasiones:
– Los clientes raramente se van sólo por precio. Si un cliente está satisfecho con nuestros servicios es muy raro que se siente a escuchar las ofertas de la competencia. Pero el cliente, cuando se va, suele decir que se va por precio. Es lo que menos le compromete. Y es lo más fácil de escuchar por los directivos de la empresa que han perdido el cliente. La culpa no es nuestra, la culpa es de los demás que han tirado los precios.
– La competencia no suele perder dinero cuando vende. Si no somos capaces de igualar los precios de nuestra competencia, lo más probable es que no estemos siendo eficientes. O que algunos aspectos clave del negocio se nos hayan escapado. En el caso que hemos visto, el nuevo competidor había desarrollado nuevos servicios y utilizaba el producto tradicional como gancho. Estoy seguro que en el cómputo global de la operación el nuevo competidor ganaba dinero. Pero es más fácil decirnos que perdemos por precio y que los demás están desesperados, que reconocer que hay aspectos del negocio que se nos están escapando.
– Muchas veces no somos tan buenos como pensamos. O somos muy buenos en aspectos que no valora el cliente y estamos descuidando sus verdaderas preocupaciones. Nuestros competidores no son tontos y los clientes siempre tienen la razón. Si el cliente no está dispuesto a pagar lo bueno que creemos que somos, será porque no somos tan buenos como creemos. La peor de las actitudes es la de pensar que el cliente es un mediocre que no sabe comprar.
Aquel joven director comercial obtuvo información muy valiosa del estudio que hicimos para él. Conoció de primera mano la voz de sus clientes. La información que el estudio le proporcionó le ayudó a cambiar la oferta de productos y servicios, a reestructurar su organización comercial y a implantar una nueva cultura de orientación al cliente que aún perdura en la empresa y que ha permitido que la organización continúe en una posición de liderazgo en el mercado.
Y es que, a menudo, tener la humildad y la valentía de preguntar a los clientes lo que opinan de nosotros tiene un impacto muy positivo sobre nuestro negocio.
Nunca más vimos al viejo director comercial.
Articulo publicado en «Equipos & Talento» en abril de 2015. http://www.equiposytalento.com/tribunas/moebius-consulting/los-verdaderos-motivos-por-los-que-los-clientes-dejan-de-comprar
(Español) Carterización de clientes. ¿Realmente los clientes están percibiendo valor añadido?
Es curioso como, en muchas ocasiones, los clientes nos enteramos de que estamos “carterizados” cuando, ante una incidencia en el servicio contratado, decidimos llamar al call center o acudir a una oficina/ tienda y nos comentan que no nos pueden atender porque nuestra gestión la lleva una gestor especializado que no tenemos el gusto de conocer o, si conocemos, fue en el momento en el que compramos ese producto o servicio o, en el mejor de los casos, hablamos con el no hace menos de un año porque normalmente no le cogemos el teléfono ante el miedo a que nos quiera colocar otro producto más… Leer más
Customer business planning
1. Contexto Actual de Mercado.
En la actualidad tener un buen producto o un buen servicio no es sinónimo de éxito. Nadie compra un producto o un servicio si no responde a una necesidad real y concreta.
La crisis económica y la consiguiente escasez presupuestaria tanto de fabricantes, distribuidores y del consumidor final , ha conllevado a redefinir los procesos de producción, distribución y elección de compra respectivamente. En un entorno globalizado, informatizado y puntualmente informado, entender y responder a las necesidades de fabricantes, distribuidores y consumidores es un ingrediente fundamental del éxito, pero hay mas…
2. Bases de Customer Business Planning
Conocer y entender las necesidades de nuestros clientes es la clave de éxito en el negocio. Conocer a nuestro clientes, saber que compran y porqué lo compran harán mas efectiva nuestra estrategia comercial para llevar a cabo nuestros planes de ventas, marketing y apoyo en punto de venta, mejorando el retorno de nuestra inversión.
El Proceso de Customer Business Planning , comienza con identificar todos los factores que confluyen en la relación de negocio conjunto generado entre fabricante y distribuidor, dando una respuesta eficiente a las necesidades del consumidor final y aportando soluciones diferenciadas por cliente.
La elaboración de un Plan de Negocio a “medida “ del cliente será la herramienta que nos permita cumplir sus expectativas, y la continuidad en el uso de la misma, la ventaja competitiva que nos asegurará el éxito en el negocio.
3. Porqué Customer Business Planning.
En el entorno competitivo actual, la diferenciación y la especialización de la oferta comercial es un elemento demandado por distribuidores y consumidores.
La metodología de Customer Business Planning, nos permitirá realizar planes de negocio diferenciados por clientes, evitando la discriminación entre los mismos. Adaptar la oferta a sus necesidades y capacidades es la clave de la diferenciación.
Hoy en día grandes fabricantes de productos de gran consumo utilizan esta metodología de trabajo con los diversos distribuidores, adaptando su oferta comercial a los diferentes formatos de tienda, canal y tipo de consumidor.
Jesús Dominguez
Moebius Consulting
