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Lecciones aprendidas en proyectos de Key Account Planning
Disponer de una sistemática de Key Account Planning ayudará a la empresa a enfocar mejor el trabajo comercial en sus grandes cuentas y tendrá un impacto muy positivo sobre las ventas, la rentabilidad y la fidelización de sus clientes más valiosos.
La figura del Key Account Manager (KAM) se ha abierto camino en las empresas. No conozco ninguna compañía importante que no haya identificado sus principales clientes y no los haya puesto en manos de un cuerpo selecto de comerciales elegidos de entre los mejores profesionales del área comercial.
El KAM es más que un comercial. Ante todo, es un gestor cuya misión es movilizar los recursos de su empresa para ofrecer soluciones a las necesidades de su cliente. Siempre con un especial foco en la rentabilidad y en la consecución de resultados a largo plazo.
Como todo gestor, el KAM necesita una herramienta, el Key Account Plan, que le permita definir la estrategia y planificar las acciones necesarias para cumplir sus objetivos en el cliente.
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Y aquí es donde aparecen los mayores problemas. Por nuestra rol de consultores vemos que pocos directores comerciales están satisfechos con la forma en la que sus KAMs están realizando la planificación de grandes cuentas. También hemos encontrado a gestores de grandes cuentas que han logrado tener éxito en esta materia. Y hemos aprendido algunas lecciones que enunciamos a continuación:
1) Es necesario formalizar el Plan. El proceso de pensamiento es más importante que el documento, pero la única forma de asegurar que el proceso se cumple es formalizar el plan por escrito. El gestor que dice que tiene «todo en la cabeza», raras veces demuestra un conocimiento profundo de su cliente. La formalización del plan obliga al gestor a pararse a pensar y a elevar su pensamiento superando el cortoplacismo al que le lleva la gestión cotidiana del cliente.
2) Lo más importante de Account Plan es…. el plan. En muchos Planes de Cuenta encontramos abundante información del cliente, muchísimos datos históricos, cuidadas previsiones de ventas y ambiciosos objetivos cuantitativos. Y raramente encontramos acciones concretas. Y las pocas veces que aparecen estas acciones, casi nunca aparecen calendarizadas y dotadas de recursos para su ejecución. Si queremos que los planes de cuenta sirvan para algo es necesario evitar la “parálisis por el análisis” y asegurarnos de que el plan sea realmente accionable.
3) Solo funciona lo que es sencillo. Un modelo de Account Plan excesivamente complejo, que obligue al KAM a tratar muchos datos y a escribir páginas y páginas de texto, está abocado al fracaso. Al contrario, cuando el modelo de Plan de Cuenta es sencillo y fácil de elaborar, las probabilidades de que se implante con éxito son mucho más altas. Cinco páginas tienen que ser más que suficientes para elaborar un buen plan. Y si pueden ser menos, mejor.
4) El Account Plan debe de ser un documento vivo. En muchas organizaciones se realizan Planes de Cuenta elaborados con esmero que, una vez arrancado el ejercicio económico, van a parar al fondo de un cajón y no vuelven a ser consultados hasta el siguiente año. Y es una pena, porque la verdadera utilidad de un plan está en servir de guía a la labor del KAM, que tendrá que actualizar la información e introducir nuevas acciones que aseguren el cumplimiento de los objetivos en el cliente.
5) Los planes de cuenta tienen que integrarse con las sistemáticas de dirección. A menudo vemos como los directivos comerciales realizan el seguimiento de sus KAMs utilizando sus propias herramientas y sin utilizar los planes de cuenta. Por contra, si queremos dotar de consistencia al modelo comercial la revisión y actualización de los planes de cuenta debe ocupar un papel central en los despachos y reuniones de seguimiento comercial.
6) Consistencia con el resto de las políticas corporativas. El objetivo del Account Plan es ayudar al KAM a desarrollar una estrategia a medio y largo plazo. Para que se consiga este objetivo el resto de políticas comerciales y de Recursos Humanos tienen que estar alineadas con esta filosofía. De nada servirá un Plan de Cuenta en una organización que establezca objetivos nuevos cada mes o que retribuya la gestión comercial exclusivamente por la consecución de objetivos a corto plazo.
7) El KAM no puede elaborar el Account Plan solo. Definir la estrategia en un cliente clave es algo demasiado importante para dejarlo en manos de una única persona. El KAM debe implicar al resto de la organización, e incluso al cliente, en la confección del plan de cuenta. De esta forma se asegurará de que las acciones planificadas son realistas y dispondrá de la los recursos necesarios para que su implantación sea un éxito.
8) Las habilidades del equipo son críticas para asegurar la implantación. A menudo la implantación de esta sistemática fracasa porque el equipo no dispone de algo tan básico como habilidades ofimáticas para tratar la información y rellenar las plantillas del plan. Del mismo modo hay que formar al equipo en habilidades de análisis y planificación y los Jefes de Venta tienen que estar entrenados en cómo realizar un adecuado seguimiento comercial.
Disponer de una sistemática de Key Account Planning ayudará a la empresa a enfocar mejor el trabajo comercial en sus grandes cuentas y tendrá un impacto muy positivo sobre las ventas, la rentabilidad y la fidelización de sus clientes más valiosos.
Su implantación no es una tarea fácil. Requiere de la esponsorización de la Dirección Comercial y de un trabajo concienzudo de análisis y diseño del modelo de actuación comercial de la empresa. Como cualquier programa de este calado, el desarrollo de las habilidades clave y la implicación del equipo comercial son factores clave para consolidar el cambio.
Venceréis, pero no convenceréis
Venceréis, pero no convenceréis. Citando a Unamuno a propósito de un proyecto de Gestión del Cambio.
Hace pocos días, estuvimos presentando junto con nuestro cliente, Director Comercial en este caso, un Modelo de Actuación para un área de negocio crítica en su organización.
El Modelo de Actuación que definimos tenía sentido desde la necesidad de trabajar de una forma más homogénea lo que había sido una gestión a la manera de cada uno, en territorios no tan diferentes y, además, proponíamos unos mínimos de actuación comunes no muy complejos sobre la base de un análisis preliminar para nada alocado y bastante realista. Vamos, que la lógica y el cambio no parecían, al menos respecto a otros proyectos, muy radicales, ni de implantación compleja.
La presentación a priori fue bien, el proyecto tenía sentido, realizamos una cuidada acción de comunicación y la sesión se planteó de forma abierta para recibir feed back y atender a cualquier cuestión respecto a los nuevos retos que el modelo planteaba a nivel procesos y herramientas de gestión.
Digo que, a priori fue bien, pues cual fue mi sorpresa cuando un participante, para más inri, jefe de equipo de varios de los allí presentes, en el café habitual del descanso me dijo. “Oye, a mí esto no me termina de gustar, me encorseta y, además, no sé hasta qué punto me va resultar negativo, puede afectar a mi motivación y hacer que no siga consiguiendo los buenos resultados que, estos años, mi equipo y yo hemos venido alcanzando, vosotros veréis…”. Ahí, me llevé el mensajito y, yo, como hombre recio, del norte (como Unamuno), intenté no inmutarme y me quedé tomando, más bien, haciendo que tomaba mi cafetito reparador…
Acabada la sesión, tuvimos nuestra habitual conversación de feed back informal “en caliente” con nuestro cliente, el Director Comercial, para compartir impresiones de la sesión. Sin pasar un minuto le dije: “Recuerdas aquella frase de Unamuno de “venceréis, pero no convenceréis”, bueno, pues con esa sensación me he quedado en el café. ¿Qué te parece?” le pregunté después de comentarle la “duda” que a uno de sus jefes de equipo le generaba implantar el modelo.
“Venceréis, pero no convenceréis” repitió el Director Comercial, “Qué buen ejemplo me has traído. Toca convencer amigo Valentín, no nos queda otra”.
Por poneros en situación, Unamuno, allá por el año 1936, pronunció en el Paraninfo de la Universidad de Salamanca, a propósito de un duro enfrentamiento verbal con el general de la legión José Millán Astray en el cierre de su discurso lo siguiente “Venceréis, pero no convenceréis. Venceréis porque tenéis sobrada fuerza bruta, pero no convenceréis, porque convencer significa persuadir”.
http://akifrases.com/frase/132879
El Director Comercial, persona muy interesante (guardaremos su confidencialidad) se sonrío y, me dijo. “Amigo mío, efectivamente el ejemplo que me comentas de Unamuno nos viene con anillo al dedo. Este proyecto en el que nos encontramos es de convencer, de nada nos sirve vencer, así que no hay más remedio que utilizar todas las herramientas a nuestra disposición para escuchar las opiniones del equipo, implicarles en los ajustes que sean necesarios y definir un modelo de todos y para todos. La semana que viene quedamos y me cuentas que tipo de herramientas, por vuestra experiencia, podemos utilizar para seguir participando del proyecto a todo el equipo. Yo mientras tanto hablaré en privado con él (Unamuno en versión moderna) e intentaré conocer el motivo de su queja como primera acción de persuasión”.
Escuchando al Director Comercial, me dieron ganas de comentarle que se dejara de gaitas, que a vencer por el camino más corto, que el mundo comercial moderno implica corsés, que la gestión del cambio tiene esas cosas y que no debíamos ceder y demostrar fragilidad, que se hace camino al andar y que su jefe de equipo era una piedra en el camino…,
Esas fueron las primeras “ganas”, no obstante, ya más tranquilo, repensando las palabras de Unamuno, algo de “come come” se nos quedó. El jefe de equipo había expresado su “verdad”, quizá algo intencionada, pero habíamos tenido la suerte de conocer su testimonio directo. Podíamos pensar una cosa, o la contraria, pero lo que si era cierto es que no les habíamos convencido lo suficiente.
Por eso, aquí seguimos todo el equipo Moebius trabajando en nuestras lecciones aprendidas de este proyecto, inventariando herramientas para convencer (cuestionarios de grado de adecuación, trabajando en nuevos grupos de expertos, identificando apóstoles para la implantación, reforzando acciones de comunicación, trabajando en una matriz de quick wins…) y reformulando el Plan de Implantación para después del verano.
Desgraciadamente, en redes comerciales (y casi seguro en todos los ámbitos), no nos podemos permitir el lujo de perder la implicación de los miembros del equipo y, menos, si haberlo intentado lo suficiente. “Venceréis, pero no convenceréis…”, vaya con la frasecita.
(Español) El Desarrollo de la Competencia Financiera. Reto educativo y empresarial.
Uno de cada seis jóvenes españoles de 15 años (16,5%) tiene dificultades para resolver asuntos financieros sencillos en desarrollo, tales como entender una nómina, priorizar gastos domésticos o comparar el precio de dos ofertas comerciales. Ésta es una de las conclusiones del Programa Internacional de Evaluación Internacional de Alumnos (PISA) 2012 de la OCDE, que se presentó durante el pasado mes de julio, y que mide, por primera vez de manera específica, la competencia financiera.
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Customer business planning
1. Contexto Actual de Mercado.
En la actualidad tener un buen producto o un buen servicio no es sinónimo de éxito. Nadie compra un producto o un servicio si no responde a una necesidad real y concreta.
La crisis económica y la consiguiente escasez presupuestaria tanto de fabricantes, distribuidores y del consumidor final , ha conllevado a redefinir los procesos de producción, distribución y elección de compra respectivamente. En un entorno globalizado, informatizado y puntualmente informado, entender y responder a las necesidades de fabricantes, distribuidores y consumidores es un ingrediente fundamental del éxito, pero hay mas…
2. Bases de Customer Business Planning
Conocer y entender las necesidades de nuestros clientes es la clave de éxito en el negocio. Conocer a nuestro clientes, saber que compran y porqué lo compran harán mas efectiva nuestra estrategia comercial para llevar a cabo nuestros planes de ventas, marketing y apoyo en punto de venta, mejorando el retorno de nuestra inversión.
El Proceso de Customer Business Planning , comienza con identificar todos los factores que confluyen en la relación de negocio conjunto generado entre fabricante y distribuidor, dando una respuesta eficiente a las necesidades del consumidor final y aportando soluciones diferenciadas por cliente.
La elaboración de un Plan de Negocio a “medida “ del cliente será la herramienta que nos permita cumplir sus expectativas, y la continuidad en el uso de la misma, la ventaja competitiva que nos asegurará el éxito en el negocio.
3. Porqué Customer Business Planning.
En el entorno competitivo actual, la diferenciación y la especialización de la oferta comercial es un elemento demandado por distribuidores y consumidores.
La metodología de Customer Business Planning, nos permitirá realizar planes de negocio diferenciados por clientes, evitando la discriminación entre los mismos. Adaptar la oferta a sus necesidades y capacidades es la clave de la diferenciación.
Hoy en día grandes fabricantes de productos de gran consumo utilizan esta metodología de trabajo con los diversos distribuidores, adaptando su oferta comercial a los diferentes formatos de tienda, canal y tipo de consumidor.
Jesús Dominguez
Moebius Consulting
A VUELTAS CON LA OMNICANALIDAD
Parecía difícil, pero lo hemos conseguido. El gremio de los consultores, apoyados con entusiasmo por los profesionales que integran los departamentos de experiencia cliente de las compañías más importantes, hemos inventado una nueva palabra: OMNICANALIDAD. Leer más
Desarrollo del talento comercial y sales force efectiveness
Resulta frecuente ver como las empresas caen en sistemas obsoletos a la hora de garantizar la máxima eficiencia comercial de sus fuerzas comerciales.
Normalmente, no avanzan al ritmo que avanza la economía, bien porque no son capaces de entender las oportunidades de crecimiento que se le ofrecen, bien las estrategias de ventas no se adaptan a la nuevas exigencias que los segmentos de mercado demandan. También cabe la posibilidad de que los avances no se produzcan debido a la voraz competitividad que estamos viviendo.
Todos estos problemas impiden un adecuado desarrollo de la actividad comercial con clientes y prospectos y la solución a este problema, en muchas ocasiones pasa por el desarrollo de soluciones profundas de efectividad comercial.
Hay que tener en cuenta que una adecuada formación del equipo comercial, unida a un política coherente de atracción y retención de talento y la definición de básicos de sistemática comercial harán posible soluciones intengrales de “Sales Force Efectiveness”.
¿Pero a qué nos referimos cuando hablamos de este concepto?
Sales Force Efectiveness hace referencia a las capacidades con las que cuenta una organización comercial en su la ejecución “éxitosa” de su proceso comercial y, de forma más amplia, a la acción de ganar un negocio, a partir de la mejora en la eficiencia de ventas. Se trata de entender qué funciona realmente en el mercado mediante el profundo conocimiento de todos los procesos clave que afectan a la hora de tener éxito estableciendo indicadores que puedan monitorizar el buen desempeño.
El concepto tiene diferentes formas de afrontarse, y podemos definir una de estas formas como una confluencia de trabajar diferentes aspectos como:
• Redefinición del rol del mando comercial, los cuales son los responsables de implantar modelos de actuación de efectividad comercial e impulsar de manera efectiva el desarrollo de sus colaboradores a medio plazo, no solo de cara al cumplimiento del presupuesto del año.
• Sistemáticas y protocolos comerciales, es decir procesos de trabajo que ayuden a conseguir un desempeño excelente delante del cliente y que requieren de comportamientos constantes, homogéneos y sistemáticos (como por ejemplo el seguimiento de prospectos).
• Habilidades de eficiencia personal aplicadas a la función comercial (gestión de tu tiempo, toma de decisiones, reuniones comerciales efectivas etc.) Habilidades que permiten alinear a la “persona” que es el professional comercial con el “desempeño de su función”. No podemos trabajar en sistemáticas y protocolos, si previamente no trabajamos las actitudes y habilidades que potencian el desarrollo de esos protocolos.
• Una de las principales demandas que se realizan desde RRHH es que los profesionales sean capaces de conseguir éxito, para lo que han de aunar un pensamiento estratégico con experiencias de venta adaptadas a las demandas del mercado, basadas en sus capacidades técnicas y operativas. Para triunfar en el mundo de la empresa, resulta imprescindible trabajar la planificación, la organización y la motivación, así como el apoyo para estimular la fuerza de ventas.
