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(Español) La ejecución no es sexy
En nuestros días sobran buenos planes. Cada uno de nosotros tiene buenas ideas o proyectos que no llevamos a cabo por falta de tiempo o por no encontrar el momento oportuno. En las empresas o curre lo mismo. No faltan ideas de innovación o estrategias sino la determinación o los recursos para llevarlos a cabo.
Las organizaciones potentes, las más exitosas son las mejores en “calidad de ejecución” Los mejores directivos son los que tienen la cualidad de “hacer que las cosas ocurran” Durante tres años tuve un jefe italiano que es de esos y su inspiración me ha animado a escribir este post. Los que estaban más cerca de él, en Milán, le llamaban “el Tsunami” pero nos ayudó a aprender y conseguir lo a otros les llevó al menos el doble de tiempo.
Ejecutar es más difícil que planificar y trataré de explicar mis razones:
- La ejecución de un trabajo resulta laboriosa y complicada. Las cosas siempre se pueden hacer mejor, más rápido con menos recursos. La buena idea es el flechazo inicial pero conseguir un buen matrimonio es otra cosa.
- La ejecución es un concepto ambiguo. Todo el mundo reconoce un trabajo bien hecho pero no es fácil explicar cuáles son las razones y menos anticiparlas.
- La ejecución no mola. Lo que de verdad resulta atractivo es la estrategia y por eso los alumnos de master quieren estudiarla y los profesionales que sus amigos se la validen en Linkedin.
También me gustaría atacar un falso mito relacionado con este tema. A menudo se piensa que las organizaciones pequeñas son las mejores en calidad de ejecución y para mí, nada más lejos de la realidad. Zara, Banco Santander o Mercadona son para mí referentes nacionales en hacer realidad sus planes de manera eficiente. A nivel mundial, destacaría el caso de IBM y su transformación en los 90 para conseguir pasar de un grandullón torpe a un gigante eficaz.
A estas alturas, os estaréis preguntando cuáles son las recetas para ser de los que hacen que las cosas ocurran o, dicho de otra forma, cómo es el “tsunami italiano” Creo que las claves son cuatro:
- Focalización: identificar los procesos y tareas clave para la empresa. ¿Cuáles son? Los que generan valor para los clientes y nos permiten conseguir o afianzar ventajas competitivas.
- Urgencia: hay que meter prisa a las tareas y los proyectos clave. Sí, he dicho prisa. Los plazos de tiempo alcanzables pero cortos generan estrés positivo y aumentan la calidad de ejecución. Las tareas tienen una propiedad gaseosa con respecto al tiempo y se expanden para llenarlo todo. Esa falta de tensión no favorece la calidad.
- Remuneración: no hay mejor indicador de prioridades que el sistema de objetivos e incentivos. Es asombrosa la falta de alineamiento que hay en algunas empresas entre el sistema de remuneración y la estrategia.
- Simplificación: “todo lo que no suma, resta” o en inglés “KISS” (Keep it simple, stupid) Si alguien en una reunión tiene que emplear más tiempo en que se entienda un gráfico en power point que en contar los beneficios que aporta, definitivamente, algo no va bien.
Por último me gustaría decir que la calidad de ejecución no es sinónimo de perfección. Como dije al principio, las cosas siempre se pueden hacer mejor pero estoy firmemente convencido de que muchas empresas que hoy en día tienen grandes ideas y estrategias deberían poner el foco durante un par de años en estas ideas para convertirlas en resultados.
Pedro Zorita
Moebius Consulting
¿PLE o LMS?
Últimamente se viene hablando mucho de los entornos personales de aprendizaje (PLE por sus siglas en inglés). Un PLE es un sistema de aprendizaje creado por cada profesional para aprender como quiera sobre un determinado tema. Puede incluir cualquier fuente de información o aprendizaje, formal o informal, normalmente presenta actividades de colaboración con otros y ejercicios de reflexión; lo que cada uno quiera, su creación también es aprendizaje. Cada uno busca los formatos o experiencias de aprendizaje que mejor se adaptan a sus propios objetivos y manera de aprender. Leer más
El desarrollo del talento dentro de la empresa, marca la diferencia con tus competidores
El factor diferencial de una empresa sigue dependiendo de su capacidad para atraer, desarrollar y retener talento.
Es importante atraerlo y desarrollarlo, porque a una empresa le pueden copiar todo menos el talento de sus personas.
Y es importante retenerlo, porque si no lo pueden copiar sí podrían llevárselo si la capacidad de atracción de otras empresas supera a la de retención de las suya.
Durante los últimos años el talento ha podido sentirse cautivo en las organizaciones por la situación económica.
Las encuestas de compromiso que hacen las organizaciones muestran que existe un talento insatisfecho en las organizaciones (desde abiertamente desligado a ligeramente desencantado), resistiendo en su interior a falta de alternativas, pero esperando a que escampe para buscar nuevos destinos.
La reactivación del ciclo económico es una amenaza y una oportunidad que hacen hoy más necesaria una buena gestión del talento.
Es una oportunidad para captar talento externo insatisfecho y para retener y reactivar el interno, generar los climas de trabajo que “reenganchen” con la motivación y el compromiso de las personas clave en su organización.
Estas son para nosotros algunas de las claves de una buena gestión del talento:
Identificación ¿Cuántos talentos?. En las organizaciones no se habla ya de talento en singular sino de “pools” o grupos de talento
1) sobre varias carreras que se hayan creado (técnica, comercial, directiva), evitando la sensación de avance unidireccional (“ser jefe es la única forma de progresar”).
2) según los niveles de maduración para realizar un cambio profesional, dado que los perfiles de talento necesitan más cambio que el resto de perfiles.
3) utilizando cada vez más métodos internos de evaluación, que se renueven periódicamente, implicando a sus mandos, otros directivos y perfiles especializados de RRHH.
Comunicación. ¿Cómo se lo decimos?. De los errores pasados se aprenden cosas:
1) el talento no es inmutable sino un sistema que se reabre periódicamente para evitar que se constituyan “castas” y dar valor a los componentes actitudinales.
2) no es promesa sino la posibilidad donde se encuentra la capacidad individual y la necesidad organizativa. Esta última no siempre es predecible ni van en una única dirección.
3) es mejor comunicarlo con transparencia y realismo que mantenerlo oculto al interesado, salvo planes de sucesión concretos.
Desarrollo ¿Y ahora qué hacemos con ellos?. Siempre ha sido más fácil para RRHH identificar que desarrollar talento. Estas son algunas ideas de los modelos de desarrollo más avanzados de “pools de talento”
1) Formarles sobre necesidades futuras, adelantando las transiciones que tendrán que realizar.
2) Generando experiencias de desarrollo en otras áreas o regiones más allá de la formación
3) Creando programas de “mentoring” en la que el talento entienda y se identifique con las claves culturales de la organización
4) Desarrollando iniciativas que conviertan el “pool de talento” en el centro de reclutamiento para el que se ha creado, dándolo a conocer por los directivos que deben tener el margen de elección de las personas
5) Implantando “talent reviews” que hagan seguimiento individual de las personas de los grupos de talento, con conversaciones de carreras periódicas mantenidas con expertos en talento de RRHH, directivos internos (pueden ser los mentores antes mencionados) o coaches profesionales. Estas conversaciones honestas ayudan a las personas con talento a articular su propia reflexión a medio plazo desde su autoconocimiento y mantenerla alineada con las posibilidades de la organización
