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¿Pueden plantar cara los retailers tradicionales a los gigantes del comercio on line?
El avance del comercio electrónico es una realidad incontestable. Según el Estudio Anual del e-Commerce en España 2018, llevado a cabo por IAB Spain y Elogia, 7 de cada 10 internautas compran por Internet, lo que supone cerca de 20 millones de españoles entre 16 y 65 años. Los pure players digitales son las webs preferidas en la compra online. Un 86% de los consumidores online prefiere las tiendas que solo venden en internet.
El entretenimiento, los viajes y la tecnología son los sectores en los que la compra on line está teniendo una mayor aceptación, con un porcentaje de compradores on line superiores al 60%. Los clientes de otros sectores, como el de la moda, el calzado o la perfumería, tradicionalmente menos proclives a este tipo de compra, empiezan también a sumarse al carro, con tasas de penetración superiores al 40%.
Tras conocer estos datos, los retailers no pueden evitar realizarse preguntas. ¿Tiene futuro la tienda física? ¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir con los gigantes del Internet? ¿Qué tienen que hacer las tiendas si quieren plantar cara en la nueva batalla del nuevo retail?
La respuesta a la primera pregunta es afirmativa. La tienda física tiene futuro, y la mejor prueba de ello es que los gigantes del comercio electrónico, como Amazon y Ali Babá, están abriendo Brick-and-Mortar Stores. Amazon ha desarrollado dos conceptos de tienda, Amazon GO, un formato de tienda futurista sin personal que funciona gracias a sistemas de inteligencia artificial y Amazon 4 stars, un concepto de tienda que sólo incluye en su surtido productos que obtienen una valoración superior a las 4 estrellas. Por otra parte, Ali Babá, ha lanzado la enseña HEMA Supermarket, un supermercado 100% omnicanal en el que los compradores pueden elegir entre comprar físicamente y pagar por medio de una aplicación vinculada a Ali-Pay, comprar on line y recibir la compra en un plazo de 30 minutos o visitar el supermercado físico, eligir los productos y finalizar la compra a través de la aplicación móvil para que un repartidor se la lleve a casa.
¿Por qué ese empeño de las grandes empresas de Internet por abrir tiendas? La respuesta la encontramos en los hábitos de un nuevo comprador que no entiende de canales y de fronteras entre la realidad física y la digital. El nuevo cliente aspira a relacionarse con los retailers en modo omnicanal y eso implica tener la libertad para cambiar de un canal a otro en cualquier momento de su viaje, sin sufrir ningún tipo de menoscabo ni de interferencia en su experiencia de compra.
Además, gracias a las tiendas físicas los operadores de Internet consiguen obtener información de cliente de primera mano. Conocen cómo compran, qué prueban y qué prefieren. Y son capaces de cruzar toda esa información sobre comportamiento de comprador en tienda física con la información que ya tienen del comprador en canal on line. Y es que una de las claves de éxito del nuevo retail es la ruptura de fronteras y la retroalimentación continua entre canales.
¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir en este nuevo entorno? La respuesta la tendrán que dar sus directivos. Si como hasta ahora se empeñan en mantener organizaciones comerciales separadas y en poner a competir el canal on line y el presencial con ofertas y precios exclusivos para cada canal, podemos estar seguros de que no les espera un gran futuro. Si, por el contrario, son capaces de articular una estrategia comercial omnicanal que ponga de verdad al cliente en el centro de su organización, estoy convencido de que podrán plantar cara y competir dignamente en el retail que viene.
Para ello lo primero que tienen que hacer los retailers es definir claramente cuál es el rol de sus tiendas y cuál es la propuesta de valor que ofrecen a sus clientes. Esta redefinición del rol de la tienda tendrá que realizarse siempre desde el conocimiento de las preferencias de compra del cliente. Las cadenas de tiendas físicas tienen bazas para competir. Si bien es cierto que es muy difícil, por no decir imposible, competir con los retailers on line en surtido y precios, la tienda física tiene mucho que decir en cualquier tipo de compra en la que la clave sea la Conveniencia y la Experiencia de Cliente.
Los retailers tendrán que invertir en sus tiendas y, muy probablemente, ser mucho más selectivos en las aperturas, priorizando la calidad a la cantidad. Para que las tiendas aporten valor al cliente y las tiendas tendrán que estar mejor dotadas en términos de equipamiento y contar con equipos comerciales altamente comprometidos y entrenados para proporcionar a sus clientes la mejor experiencia de compra.
La figura del Director de Tienda es, sin duda, la piedra angular sobre la que construir esta nueva estrategia. Solo contando con un equipo de Directores de Tienda que actúen con la ilusión y la energía que el dueño de una tienda pone en su negocio, las tiendas serán capaces de movilizar a sus equipos para ofrecer al cliente una experiencia extraordinaria de compra.
Sin duda, los retailers se enfrentan a un reto apasionante. Una batalla que pueden ganar si son lo suficientemente creativos para pensar fuera de la caja. Los que perseveren en su estrategia actual y tratan de exprimir el rendimiento de sus viejos modelos de tienda, se verán abocados ser lentamente sustituidos por operadores on line más eficientes.
Si usted es un retailer y quiere afrontar los retos del nuevo retail, reformular su concepto de tienda y reinventar su propuesta de valor, en Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en su nueva aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
Aprender para sobrevivir
La huelga de taxis en Madrid de febrero dio para muchos titulares, a mi su conflicto con los VTC me hizo reflexionar sobre la velocidad a la que evolucionan los negocios, y como monopolios históricos se han encontrado con grandes competidores que ni siquiera esperaban.
Esta ha sido la tónica en los últimos años, la rapidez con la que se crean nuevos negocios digitales ha transformado sectores por completo. Las discográficas contra Spotify, el sector hotelero contra Airbnb, y las grandes superficies y pequeños comercios contra Amazon. Todos ellos están haciendo verdaderos esfuerzos por encontrar nuevos nichos de mercado y formas diferentes de hacer las cosas para sobrevivir: el resurgimiento del vinilo, los nuevos canales digitales de venta (cada vez con plazos de entrega más cortos) y los nuevos servicios hoteleros para captar a los millennials (servicios low cost y con foco en mejorar los servicios en la zonas comunes) son solo algunas muestras de diferentes estrategias para seguir en el tablero de juego.
Viendo cómo han evolucionado estos negocios en los últimos años, todos, incluido el sector del taxi, deberíamos tener la necesidad de reinventarnos constantemente y estar preparados para el siguiente competidor, tenemos que hacer las cosas de forma diferente para sobrevivir en un entorno cada vez más cambiante.
Hace 4 años, un buen cliente me dijo “realmente lo vas a tener complicado en los próximos años con tus nuevos competidores, ¿por qué va a pagar nadie por una experiencia de aprendizaje digital si cualquier usuario puede aprender gratuitamente a través de recursos que hay en la red?” Me decía que con la cantidad de vídeos TED disponibles, las charlas o tutoriales que se pueden encontrar en YouTube, o todos los mooc que había disponibles en la red, cómo iba nadie a comprar algo que podía conseguir gratis, y de buena calidad.
Efectivamente en la red hay miles de recursos que se pueden utilizar sin coste alguno, pero si algo he visto estos últimos años, es que por sí solos, estos recursos no significan nada. Puedes tener un paquete de contenidos de muy buena calidad, pero eso no te garantiza que los empleados accedan, o que si acceden vayan a aprender algo que puedan invertir en el negocio. Que uno de tus empleados consuma un mooc, no garantiza que haya adquirido el aprendizaje que la compañía necesita.
No se trata solo de tener unos contenidos de calidad (de pago o gratuitos), se trata de darle a los empleados lo que realmente necesitan. Todo ello hace que el rol del curador de contenidos en el equipo de L&D sea tan importante, hay que saber localizar buen contenido, y darle la posibilidad de acceso a aquellos que realmente lo necesitan. Algunas compañías de tamaño medio no acaban de encontrar una solución de aprendizaje digital que de respuesta al 100% de sus necesidades: ven catálogos visualmente muy atractivos pero con un contenido alejado de su realidad, o catálogos específicos que no abarcan todas sus necesidades de aprendizaje,… al final optan por desarrollar contenidos propios e ir comprando de catálogo aquello que necesitan en cada momento.
Es complicado que un recurso de aprendizaje aislado que he encontrado en la red genere una gran transformación en el empleado. Todos los recursos deberían ser parte de una secuencia y tener un orden y sentido pedagógico. No basta con seleccionar una buena charla TED, se trata de generar un envoltorio que la haga útil en mi programa de aprendizaje. También es importante que los participantes sepan por qué y para qué acceden a cada actividad.
Con esto son 2 los roles que un equipo de L&D debería tener, el “curador” de contenidos y el arquitecto de soluciones de aprendizaje. Si tienes un buen contenido, y está bien estructurado, ya solo necesitas un dinamizador que genere conversaciones, y el aprendizaje estará garantizado.
Podremos aprender muchas cosas con un mooc, o incluso viendo un vídeo (yo lo soluciono todo buscando vídeos en youtube) pero desde luego será complicado generar un impacto en el desarrollo de nuestros empleados, o transformar la cultura de mi compañía, solo poniendo a su disposición recursos curados sin coherencia, o catálogos de recursos abiertos.
A pesar de todas estas reflexiones, sí que creo que las empresas deben poner a disposición de sus empleados contenido variado, de diferentes temáticas y a través de distintas metodologías, que favorezcan que aquellos que tengan apetito de aprender, puedan hacerlo. Hay gente con una curiosidad excepcional, y hay que ayudarles a desarrollar todo su potencial.
Me quedo con esta reflexión de Herbert Gerjuoy, “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender”. Así que si tienes la suerte de trabajar en una compañía que pone a tu disposición unos buenos contenidos, utilízalos, y si no es así, solo tienes que buscar en la red, no hay escusa para aprender todo lo que necesites saber para seguir siendo competitivo en este entorno de cambio.
Susana Quintas es Gerente del área de Leaning Strategy en Moebius Consulting y está especializada en el diseño de Programas de Digital Learning.
¿Te preocupan los resultados?
Para tu consuelo, ¡no eres el único!
La velocidad en las organizaciones, la presión del mercado y la exigencia de resultados nos ha llevado a un cortoplacismo en el que es muy complicado centrarnos en lo realmente importante. Buscamos alternativas para conseguir esos resultados centradas en el esfuerzo, horas e intentar hacer el trabajo lo mejor posible pero aun así seguimos estancados en algunos aspectos y no somos capaces de avanzar.
¿Alguna vez te has preguntado si esos aspectos donde no avanzas a la velocidad requerida o donde no alcanzas el resultado esperado, donde realmente estás atascado, son solucionables a través de una conversación?
¿Te has parado a pensar si en un entorno como el que tenemos, de digitalización y presión, estamos descuidando nuestras relaciones?
El programa Conversaciones Cruciales trata precisamente estos aspectos, cómo conseguir resultados a través de las relaciones y centrarnos en lo que realmente queremos para nosotros, para la organización. Por otra parte, hacernos éstas preguntas básicas nos ayuda a reflexionar y parar unos minutos, a reestablecer el foco en lo que realmente nos importa para luego preguntarnos si estamos actuando de acuerdo a lo que realmente queremos.
Si seguimos reflexionando sobre estos aspectos nos daremos cuenta de que nuestras vidas se basan principalmente en conversaciones, tenemos cientos de ellas todos los días. Algunas sin relevancia y otras Cruciales que dependiendo del resultado impactarán en muchos aspectos de nuestras vidas. ¿No sería estupendo ser conscientes de su impacto y saber manejarlas?
Ignacio Belinchón es Director en Moebius Consulting y Responsable del Proyecto VitalSmarts
Evaluar las fortalezas de las personas para reforzar el compromiso
Un trabajador con un alto nivel de compromiso será más feliz en su trabajo y su rendimiento será más elevado.
Esto parece bastante obvio, pero… ¿en qué palancas debemos apoyarnos las organizaciones para lograr con éxito que nuestras personas sean felices en el desempeño de sus obligaciones?
Para empezar, que dejen de ser “obligaciones”. Las organizaciones que poco a poco van abandonando el foco en las carencias y debilidades y dan más peso al desarrollo de las fortalezas -los talentos innatos- de sus personas están recogiendo los frutos de este cambio de paradigma.
Cuando analizamos perfiles de éxito de las personas que han triunfado en cualquier disciplina, la que sea, lo que observamos es que todos tienen un punto en común: son personas a quienes apasiona su quehacer. Han desarrollado su profesión allí donde han podido poner en juego sus talentos naturales, sus fortalezas.
No es garantía de éxito per sé, pero es condición diferenciadora. Pensemos por qué…. cuando estamos haciendo algo que nos encanta se nos pasa el tiempo volando, no somos conscientes del tiempo que dedicamos. No estaremos mirando el segundero del reloj pensando en cuándo llegará la hora en la que podamos liberarnos de lo que hacemos. Conoces esa sensación, ¿verdad?
Además, si es algo que naturalmente nos sale fácil, así casi sin notar el esfuerzo, disfrutaremos y obtendremos mejores resultados que cuando estamos afrontando tareas o responsabilidades que van contra nuestra natura. El esfuerzo que yo tendría que dedicar, por ejemplo, para ejecutar con éxito una función de controller financiera no compensaría nunca con el resultado. Como mucho sería aceptable. Y es que yo soy una persona que comprende el mundo desde una perspectiva global. Ahí está mi fortaleza natural. Tendría que invertir un 80% de tiempo para mejorar con suerte un 20% esa competencia.
Enfocar las evaluaciones del desempeño, tomar decisiones de incorporación, promoción, movilidad interna, etc. en las fortalezas naturales de las personas hace que los resultados sean mejores, con menos recursos, además de tener personas más felices.
Y a nosotros, en Moebius, nos gusta apostar por la felicidad. Mola más. Así que evaluamos a nuestros clientes basándonos en sus talentos naturales. Para ello, creamos un entorno de “taller en sala” donde las distintas dinámicas, de contenido muy serio pero en continente muy lúdico, nos permiten observar a las personas en su mejor versión, para saber dónde pueden realizar su máxima aportación. Los consultores jugamos un doble rol, evaluamos y facilitamos. Y para el participante pasa a ser una experiencia de crecimiento, en lugar de enfrentar la presión de sentirse bajo la lupa.
Para cerrar esta reflexión, quiero contaros la preciosa historia real del hijo del escritor Nobel japonés Kenzaburō Ōe. Su hijo Hikari nació con una hidrocefalia severa y tras una intervención quirúrgica, el pequeño sobrevivió con fuertes secuelas, entre otras epilepsia y autismo. Hikari, encerrado en su mundo, apenas reaccionaba a estímulos externos… hasta que un día descubrieron una ligera respuesta al canto de unos pájaros. Poco a poco fue mostrando más entusiasmo por los sonidos de las aves. De hecho, la primera palabra que dijo, la primera vez que se comunicó con su padre fue para decir el nombre de un ave. Los sonidos le entusiasman. Descubre la música clásica y se apasiona, comienza a estudiar piano. Su profesora de música le anima a improvisar… y él decidió abrirse al mundo a través de la música. Su primer CD fue grabado en 1992, contenía 25 piezas para piano y vendió 80.000 copias… Todos tenemos una posibilidad de brillar cuando nos enfocamos en nuestras fortalezas.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
El valor de conocer el talento
Usualmente asociamos la evaluación del talento como una vía para establecer planes de formación y desarrollo. O para medir el potencial en procesos de sucesiones, o de integraciones, compras o fusiones… Pero el análisis y la interpretación de los resultados en una evaluación del talento puede añadir información nuclear de la compañía, ayudando a la toma de decisiones estratégicas. Hoy quiero compartir con vosotros el valor que puede aportar a las compañías conocer el talento organizativo con el que cuentan.
Y lo haré inspirada en un caso real. Nuestro cliente nos contactó tras un cambio de rumbo en la estrategia de dirección (cosa cada vez más frecuente en estos tiempos de entornos inciertos y volátiles, lo que antes servía como referente hace tiempo que ha dejado de serlo). Quería conocer cómo el talento de las personas que formaban la organización podría ayudarle a impulsar las nuevas líneas estratégicas para ser más competitivos (en tres ejes: diversificación de productos y servicios, internacionalización y digitalización).
Pero comencemos por matizar qué entendemos por talento, que no es otra cosa que todo aquello que una persona puede llegar a hacer, maximizar sus fortalezas, minimizar sus barreras y transformar en reales sus capacidades potenciales.
En este contexto, acordamos con el cliente qué talentos serían necesarios para impulsar sus ejes estratégicos. Crear un perfil de éxito es similar a una receta de cocina… necesitas saber qué ingredientes son los que lleva un determinado pastel (qué habilidades o competencias) pero además necesitas establecer cuántos gramos de cada ingrediente dan el resultado óptimo (los niveles) para que nuestro pastel esté exquisito.
Y ya con la receta del talento creada, comenzamos a diseñar las pruebas situacionales que nos permitirían imbuir a las personas ante situaciones similares a las que habrían de afrontar en el escenario futuro de la transformación, para conocer el potencial disponible en todas y cada una de ellas.
Una vez medido el talento, un colectivo de gran tamaño como era éste, nos permitió extraer conclusiones que facilitaron las líneas de acción que habían de seguir para lograr la implantación exitosa de su nueva estrategia además de comprender el punto de origen.
Por ejemplo, encontramos que el colectivo de managers en posiciones directivas tenía más potencia táctica que estratégica, probablemente debido a estilos de dirección previos muy instalados en el ADN de las personas que conformaban la organización, en los que había escasa delegación y empoderamiento. Y de ahí la primera gran línea de acción: empoderar, crear un nuevo modelo de liderazgo organizativo, alineado con las nuevas necesidades y los nuevos tiempos.
Otra conclusión que arrojó la evaluación del mapa de talento se relacionaba con el trabajo colaborativo. Esta era una de las habilidades que se definieron como críticas entre el conjunto de ingredientes para el pastel del éxito. En esta ocasión, los resultados arrojaron que había una distancia significativa entre lo que se requería y la realidad de la forma en la que trabajaban las personas. Un análisis por áreas resultó clarificador: la estructura organizativa estaba fuertemente atomizada. Un gran número de áreas y departamentos, algunos unipersonales, sin duda dificultaban la fluidez de la colaboración y las sinergias entre las personas. No trabajaban en equipo porque el sistema no estaba diseñado para que así fuese.
Por tanto, la siguiente línea de acción estratégica más allá de la gestión del desarrollo de las personas dejaba clara la necesidad de una reorganización más plana, más sinérgica y agile.
Comprender además que el grueso de las personas que conformaban el colectivo tenían una alta orientación a las normas, los detalles y los procesos establecidos y que necesitaban directrices (algo que se explica por la cultura previa de la compañía, válida hasta ese momento), permitió además establecer un calendario de acciones de transformación faseado, acompasando los tempos al ritmo que el colectivo podía asumir, sin meter una presión que pudiese derivar en el fracaso del proceso de adaptación y cambio.
Estos son sólo algunos ejemplos del tremendo valor estratégico que supuso para la organización conocer y evaluar su talento, el potencial de sus personas, que permitieron ir más allá de las acciones de desarrollo.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
1ª Regla de la Experiencia de Cliente: Desarrolla a los transmisores de la Experiencia
Una mala experiencia de cliente puede acabar con las aspiraciones de su empresa. De hecho, según el último informe Zendesk, el 66% de los clientes B2B manifestaron su falta de fidelidad por sus proveedores después de una mala experiencia del cliente.
El mal servicio al cliente puede erosionar por completo el éxito de una empresa, independientemente de lo buenos que sean sus productos y servicios. A los líderes que se esfuerzan por mejorar la experiencia del cliente les irá mejor en un mercado tecnológico cada vez más competitivo.
En muchos casos, la mala experiencia recurrente, se debe a un desarrollo y entreno inadecuado de las personas encargadas de brindar la experiencia a los clientes.
Hace poco leía que 7 de cada 10 directivos de multinacionales estaban a favor de trabajar en la experiencia de cliente, curiosamente, ninguno de ellos hacía mención del desarrollo de sus equipos para lograr ese objetivo.
¿Acaso como bien expresó Drucker, la cultura se ha vuelto a desayunar a la estrategia?
Si algo nos están enseñando los nuevos modelos de relación comercial, es que la reputación que una empresa obtiene con una excelente experiencia de cliente se traduce en un retorno de la inversión inmediato y real.
Veamos tres maneras de quitarle la razón al Sr. Drucker, trabajando en el desarrollo de los verdaderos apóstoles de la experiencia, los integrantes de los equipos de soporte al cliente:
- Forma a tus colaboradores más allá de las características del producto o servicio.
Los integrantes de los equipos de soporte al cliente tienen el potencial de proporcionar una experiencia excepcional para sus clientes.
Sin embargo, el soporte al cliente no es una habilidad innata. Los integrantes de estos equipos necesitan una formación integral y continua para asegurar interacciones positivas con los clientes.
Los integrantes de los equipos de soporte solo pueden tener éxito si están entrenados para responder las preguntas de los clientes. Adquirir un alto nivel de dominio, pasa por el entrenamiento con uso directo de los productos o servicios por los que responden, no solo es necesario conocer las características de este, hay que experimentar las sensaciones como usuario para poder brindar las respuestas que los clientes necesitan.
- Tutela y rebota conocimientos con tus colaboradores.
Es fundamental unir, en un periodo de aprendizaje en el puesto, a nuevos integrantes de soporte con integrantes veteranos.
El complemento perfecto para la formación teórica que obtienen los nuevos integrantes, es ver como desarrolla su labor un veterano, su modo de adaptarse y su control de las distintas situaciones, dirigirá el correcto desarrollo del junior.
Además, tener una persona específica para hacer preguntas es muy útil para los nuevos integrantes de un equipo de soporte.
Establecer relaciones entre veterano y junior facilitará el rebote de conocimiento y el desarrollo pleno del equipo.
- Agradece y refuerza el trabajo bien hecho de tus colaboradores.
¿Recomendarías a un familiar tu empresa, si tu no te sintieses valorado por esta?
Difícilmente un integrante de un equipo de soporte, que no vea reflejado su esfuerzo, podrá otorgar una buena experiencia de cliente en su trabajo.
Trabajar en los incentivos no solo mejorará el ambiente del equipo, indirectamente, estaremos elevando la experiencia de nuestros clientes, que recibirán una mejor atención.
No hay reglas de oro, ni fórmulas mágicas a la hora de brindar experiencias extraordinarias a nuestros clientes, la única manera que quitarle la razón al Sr. Drucker, es trabajar en todas las direcciones, pero sin duda alguna, debemos empezar por mejorar el desarrollo de nuestros equipos, al fin y al cabo, son la cara de nuestra empresa para el cliente.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Encontrar un sentido de propósito, primer paso para hacernos dueños de nuestro destino
“Soy el dueño de mi alma, el capitán de mi destino…” escribía en 1875 el inglés William E. Henley en su poema “Invictus”.
Y esas hermosas palabras, en estos tiempos del entorno VUCA (vulnerabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en los que nos ha tocado vivir siguen teniendo una vigencia apabullante.
Ser dueño de mi alma y capitán de mi destino -ahí es nada- nos acerca a la idea de que aunque nos sucedan cosas que no podemos controlar, siempre tenemos el poder de gestionar cómo las afrontamos.
Cada vez son más las compañías con las que trabajamos que han tomado conciencia de la importancia de que sus personas tengan un fuerte “ownership”, esto es sentido de responsabilidad, sobre el trabajo que realizan, sobre los resultados que obtienen, sobre la evolución y el rumbo de su carrera profesional. Y es que es desde la responsabilidad desde donde las personas nos autolideramos. Es desde esa actitud donde dejamos de sentirnos marionetas del destino y de las decisiones de los demás y pasamos a ser agentes de cambio con poder para transformar nuestra realidad.
Las compañías que paulatinamente abrazan una filosofía de trabajo agile, necesitan personas comprometidas, responsables y autónomas. Que sepan lo que pueden hacer, cuándo pueden hacerlo y que proactivamente se comprometen con la calidad en tiempo y forma de su trabajo.
Trabajar de esta forma tiene una gran ventaja. Cuando asumimos la responsabilidad sobre cómo trabajamos y hacia dónde nos dirigimos, estamos empoderados, motivados y enchufados, con un alto nivel de energía: nos sentimos poderosos, porque sabemos que somos nosotros quienes decidimos sobre lo que hacemos y sobre los resultados de nuestro trabajo y nuestra vida.
Hacernos dueños de los resultados de nuestras acciones es fácilmente asumible cuando encontramos un sentido a lo que hacemos, cuando vemos que tiene un propósito que armoniza con lo que nosotros somos, con nuestros valores y nuestra esencia.
No siempre es fácil que tengamos claro nuestro propósito. Pero vale la pena invertir esfuerzos en descubrirlo… Quienes saben cuál es el sentido en el que quieren orientar su vida de forma clara, consiguen mover el mundo. El añorado Steve Jobs en el discurso que pronunció en una ceremonia de graduación en la universidad de Standford hace unos años, se atrevía a confesar al mundo que él no siempre tuvo claro su propósito… pero dejó que su instinto le guiase al tomar decisiones. Escuchar a su “brújula interna” y seguir su guía le llevó a conectar con su propósito, que era nada menos que un “Propósito Transformacional Masivo”. Y es que es sólo desde nuestro propósito desde donde tendremos la oportunidad de brillar, donde se sitúan nuestros talentos naturales. Me vienen a la cabeza unas palabras que pronunció Nelson Mandela en su discurso de como Presidente Electo de Sudáfrica en 1994 “(…) Nos preguntamos, ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?, en realidad ¿quién eres tú para no serlo? El hecho de jugar a ser pequeño no le sirve al mundo (…) mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo (…)”.
Así que te invito a que te des permiso para brillar con toda tu intensidad y te atrevas a seguir tu brújula interior. Sé el dueño de tu destino.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Los fracasos de Edison
Thomas Edison, “el mago de Menlo Park”, fue uno de los grandes inventores del mundo moderno.
A la mayoría de nosotros nos vendría bien innovar casi como Edison inventaba. Porque no toda innovación es invención. Hay muchas pequeñas innovaciones que están y son necesarias en nuestras vidas y trabajos.
Saber integrarlas en nuestra forma de actuar en el mundo ágil de principios del XXI es clave del éxito, como era la invención para Edison en la época de finales del XIX y principios del XX.
En Edison se pueden encontrar las claves que aplicaremos tal vez a menor escala, porque pocos como él entendieron la actitud y el método para hacer nacer lo nuevo en su entorno, que él también habría llamado “VUCA”.
Una de las cosas que hicieron a Edison un gran inventor es reducir el riesgo de la innovación. ¿Cómo? Diversificando con un portfolio de iniciativas, algunos de los cuales no tenían éxito y otros sí, compensando largamente a los primeros.
Para Edison el error no era un mal necesario en el proceso creativo, sino un potente estímulo intelectual. Pocos como él aplicaron incansablemente el “failing for success” o “cómo triunfar errando”. Edison observaba rápido y retiraba aquello que no funcionaba.
“La verdadera medida del éxito es el número de experimentos que pueden hacerse en 24 horas”, dijo en una ocasión. Para encontrar lo que funciona tendremos que encontrar una, varias o muchas variaciones de lo que no funciona. Es probable que no hayamos oído hablar mucho de sus fracasos porque el propio Edison aprendía de ellos y no miraba atrás para lamentarse. Cuando lo recordaba era un “lo pasamos bien con aquello”.
Experimenta rápido, descubre rápido si te has equivocado, corrige rápido. En lo que te has podido equivocar tres veces y encontrar algo nuevo otros no habrán empezado nada… por miedo a equivocarse.
Estos son algunos de los “éxitos” de Edison a lo largo de su vida:
- El fonógrafo
- La bombilla incandescente
- Las pilas
- El kinetoscopio (precursor del cinematógrafo)
- La distribución eléctrica…
Estos son algunos de sus “fracasos”:
- Coche eléctricos (se le adelantó Diesel con el motor de explosión)
- Muñecas parlantes (un juguete que se rompía con facilidad)
- Máquinas extractoras de hierro (donde perdió una importante inversión)
- Bolígrafos eléctricos (pesaban mucho y agujereaban el papel)
- Sistemas electográficos de recuento de votos (que horrorizaron a los senadores)
- El kinetófono (que combinaba imagen con sonido por auriculares)
- Y una larga lista
De las más de 1.000 patentes registradas, sólo algunas fueron éxitos, la gran mayoría de ellas fueron “aprendizajes” ¿Serían posible los primeros sin los segundos?
¿Tienes miedo a equivocarte? No te preocupes, nunca lo harás tanto como Edison.
Ignacio de Jorge es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de la práctica de Liderazgo.
¿Cómo entrenar a mi chatbot?
Durante los últimos 10 años he tenido la sensación de que la tecnología iba muy rápido, pero que en todo lo relacionado con digital learning estábamos estancados. Hemos estado hablando año tras año sobre las mismas tendencias, que no llegaban a hacerse realidad.
Sin embargo, en los últimos 3 años la cosa ha cambiado, las tendencias de las que hemos estado hablando los últimos años, están hasta en la sopa, y algunas de ellas incluso se han pasando de moda. Todo equipo de L&D que se precie tiene alguna experiencia de gamificación a sus espaldas, el aprendizaje social ya es una realidad, hay muchas organizaciones que ya alardean de que sus empleados se autodesarrollan con los recursos digitales que ponen a su disposición, incluso la realidad virtual está avanzando a pasos agigantados. Me encanta el ritmo al que van las cosas en el sector, por fin nos hemos puesto las pilas.
Una de las tendencias que está más en boga es la inteligencia artificial, los chatbot están muy presentes en las empresas para ofrecer servicios de atención al cliente e incluso de soporte al usuario. Todos hemos usado alguna vez el asistente virtual de Ikea, o hemos intentado que Siri entienda nuestras peticiones, ¿no?
Aunque al principio solo se usaban para gestionar tareas repetitivas de forma automática, gracias al avance de la Inteligencia Artificial, los chatbos están evolucionando, ya no son tan impersonales como al principio. Vodafone tiene a TOBi para su servicio de atención al cliente, de esta forma puedes dar soporte 24×7 sin necesidad de sobre dimensionar al equipo de atención, TOBi da respuesta a los clientes y va aprendiendo de cada pregunta, y le dirige a un agente de carne y hueso si no sabe dar respuesta al cliente.
¿Cómo entrenan a los chatbots las áreas de atención al cliente?, lo primero que hacen es permitir que el chatbot revise tantas interacciones con el cliente como sean necesarias (grabaciones de llamadas, mails recibidos y enviados,…), a partir de ahí comienza el entrenamiento con clientes reales y se mide la eficacia constantemente para ir ajustando el nivel de servicio. Lo que está claro es que el proceso de entrenamiento no termina nunca, es un aprendizaje constante.
En L&D no le estamos dando uso de forma intensiva, pero tiene un gran potencial, sobre todo para tutorizar programas de aprendizaje digital. Hay una primera capa de soporte al alumno que aunque es necesaria, no aporta valor al aprendizaje del participante, un chatbot permitiría dar respuesta a incidencias técnicas (no encuentro mi contraseña, no me carga la página, cuándo tengo que enviar la actividad,…), de esta forma los tutores podrían destinar sus horas de trabajo a acompañar al participante, a proponerle nuevos contenidos y asesorarle con su conocimiento experto.
Duolingo es un ejemplo perfecto de como un chatbot puede ayudarte a aprender, puedes mantener una conversación escrita con sus personajes y aprender idiomas.
Con uno de nuestros clientes hemos comenzado a usar uno de estos asistentes virtuales dotados de IA para retener el conocimiento de la compañía y usarlo luego para formar a toda la plantilla.
Un chatbot tiene múltiples ventajas para convertir las compañías en un entorno de aprendizaje constante:
- Interioriza el conocimiento de otros.
- Detecta talento en la organización, ya que conoce quien es el que más sabe de cada temática.
- Entrena al equipo a través de un sistema de preguntas. Los empleados pueden aprender de un tema partiendo de un nivel nulo de conocimientos.
El 80% del conocimiento de una compañía está en el cerebro de los empleados, dado que ya no trabajamos toda la vida en el mismo sitio, las empresas tienen que estar preparadas para retener el conocimiento, si no son capaces de hacerlo con el talento.
Para mí, el reto está en cómo integrar al chatbot en nuestra organización, y cómo entrenarle para que sea un impulsor de la gestión del conocimiento y el talento.
Susana Quintas es Gerente del área de Leaning Strategy en Moebius Consulting y está especializada en el diseño de Programas de Digital Learning.
Tesla, las “startups” y las grandes corporaciones
«Gran parte de lo que llamamos gestión consiste en hacer que sea difícil para la gente trabajar” Peter Drucker
Todavía es un murmullo, pero poco a poco, según los nuevos jugadores surgidos al calor de la economía digital emergen, va cobrando más fuerza: Las Startups vienen a sustituir a muchas grandes organizaciones. No hay marcha atrás, o se convierten en una de ellas o las sustituirán.
La revolución digital ha acelerado la velocidad de cambio de los mercados y para competir la más deseada capacidad de las organizaciones es la agilidad. Quien entienda mejor al cliente, aprenda más rápido y se adapte antes ganará en esta nueva revolución industrial.
Y ninguna empresa se mueve más rápido que una Startup: son pocos, están comprometidos con un objetivo común, iteran y aprenden a velocidad de vértigo. Además, son multitud, si no acierta una, lo hará otra. Tienen la mentalidad, el conocimiento, los métodos de trabajo y la pasión que hace falta.
Las grandes empresas son conscientes de esta realidad e intentan reaccionar, pero tengo la impresión de que muchas lo que realmente hacen es crear más y más capas de complejidad. Pocas están consiguiendo la tan comentada “transformación digital” de sus organizaciones. Mandos intermedios que solo saben “jefar”, directivos que más que defender su silo defienden su modo de vida y el “fondo de comercio” de una exigente vida profesional, fobia al cambio, grandes directivos en momentos vitales que les llevan a conformarse con aguantar, responsables de gestión del cambio a los que les vale hacer cosas superficiales y comunicarlas al exterior para mejorar su “employer branding”… resultados a corto plazo que hay que conseguir. Las causas son innumerables, pero la realidad es que pocas grandes empresas están consiguiendo la deseada agilidad.
Entonces, ¿cómo van a competir con las nuevas grandes empresas que nacen como una startup?
Hace poco escuché a un emprendedor profesional dar una charla que me encantó, le hice una pregunta difícil pero bienintencionada: “¿por qué me da la impresión de que muchos emprendedores no tenéis más visión de vuestras empresas que venderlas bien”. La respuesta me sorprendió: “Porque yo no sabría gestionar una empresa grande, yo solo sé crearlas y hacerlas crecer”.
De la misma manera que aquel emprendedor no sabía gestionar empresas grandes, muchas otras Starups que triunfen, si triunfan, (Nueve de cada diez starups no superan los 3 años de vida) serán vendidas a grandes corporaciones.
Así que, creo que no es para tanto, pero…
El otro día mis amigos de toda la vida discutían sobre si Tesla (otro ejemplo de nueva economía) iba a liderar el sector de automoción del futuro. Uno de ellos apostaba a que sus ventajas tecnológicas y haber sido el 1o le daban esa posibilidad, mientras que otros decían que la capacidad financiera e industrial de las grandes marcas de automóvil les permitirían adaptarse con más velocidad y eficacia, cuando el mercado se lo exigiese mayoritariamente
Tras este encendido debate, me dio por ver el vídeo de la presentación del Model 3 que hizo Elon Musk en 2016. En su “plan secreto maestro” estaba la respuesta. Musk no quiere que Tesla lideré el mercado mundial de la automoción, su propósito es “acelerar la transición hacia el transporte sostenible “ y luchar así contra el cambio climático. Lo que realmente quiere es cambiar el sector.
Desde entonces, la mayoría de grandes empresas del sector automoción han anunciado importantes proyectos de electrificación.
Así que no! Después de los Amazon, AirB&B, Netflix y compañía, no creo que las starups sustituyan a muchas grandes empresas, pero como probablemente provoque Tesla en su sector, impulsarán cambios importantes en cómo trabajan que les harán cambiar para siempre.
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de los sectores Energía y Telecomunicaciones.
