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Lifelong education: entender el reto
“The Economist” es uno de los mejores medios de comunicación por su capacidad para, en el maremágnum de la actualidad, seleccionar y formular los grandes retos de nuestro tiempo mientras están sucediendo.
Hace unas semanas en su editorial “lifelong education” trató uno de ellos.
La formulación del reto es sencilla. En nuestro mundo, tecnología y educación no están avanzando parejas. El modelo educativo tradicional, aún predominante, ve la educación como una inversión que se hace al principio de la vida profesional, que con los años va recogiendo resultados. Para un perfil directivo esto se traducía en una buena base de conocimientos en una universidad de prestigio, un MBA que las empresas demandan antes de iniciar la vida profesional o en los primeros años, completado por algunos programas corporativos que ofrecen sus empresas.
Este modelo ya no funciona, sus retornos son decrecientes. Dos factores principales lo explican: el alargamiento previsible de nuestra vida profesional y la disrupción tecnológica que altera radicalmente los mercados y la forma de relacionarnos. Es probable que a lo largo de su vida profesional una persona conozca varias revoluciones tecnológicas o de su negocio. Se hace necesario aprender nuevas habilidades durante nuestras carreras, invertir en educación y recoger los retornos al mismo tiempo, o como señala “The Economist”, “learn as you earn”.
Las implicaciones de la transformación del modelo educativo empiezan en las propias escuelas, donde será más importante dotar a los alumnos de recursos para pensar, aprender y actuar, reforzando en los currículums las capacidades metacognitivas.
Pero es en el aprendizaje de adultos, durante la vida profesional, donde está casi todo por hacer y los retos son mayores. Podemos decir que el proceso ya se ha iniciado pero hasta el momento beneficia principalmente a los que ya tienen ventajas.
“Lifelong education” implica un enorme reto para todos los actores.
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Para los gobiernos está en juego la competitividad de sus países y evitar que la evolución actual de la tecnología y el aprendizaje exacerben las desigualdades sociales.
Para las empresas, envueltas también en la disrupción tecnológica, significa el reto de reinventarse para competir y ganar en los nuevos modelos de negocio, diseñando estrategias que para implantarse con éxito vayan acompañadas del desarrollo de nuevas capacidades en sus empleados.
Para las personas en tanto que profesionales significa asumir el reto personal de desarrollar su aprendizaje en las distintas fases de su vida. Hacerse dueño de ello, no dejarlo en manos de su empleador, interpretar cómo nuestra profesión se reinventa, cómo surgen nuevas oportunidades, mantener activa nuestra “cartera de inversión en aprendizaje”. En definitiva, entender que “aprender” es un verbo que nadie va a conjugar por mí.
La destrucción de empleo de los años recientes de crisis hizo que muchos profesionales tuvieran la necesidad de invertir en educación para adquirir nuevas skills y reposicionarse en el mercado laboral. Por otro lado, el crecimiento en los últimos años del número de profesionales autónomos hace que estos construyan sus ventajas competitivas sobre nuevos modelos y herramientas aprendidos. Son sólo dos ejemplos donde las necesidades de aprendizaje “as you earn” se manifiestan de manera acuciante. Pero también existe aunque no se haga tan visible en los profesionales de las empresas en las que el cambio disruptivo está penetrando rápidamente. El reto para todos es hacerlo con anticipación, de manera continua, acertando en la elección y cambiando con ello algo relevante en nuestra práctica profesional.
Ya sabíamos que no íbamos a trabajar siempre en una sola empresa. “Lifelong education” significa también que no vamos a ser un único profesional a lo largo de nuestra vida sino probablemente varios. Las herramientas para hacerlo con éxito las tendremos que buscar nosotros.
Si lo deseas, puedes leer el artículo de The Economist en: http://www.economist.com/news/leaders/21714341-it-easy-say-people-need-keep-learning-throughout-their-careers-practicalities
Somos como niños
¡Y llegaron las canículas!
Con la llegada del fin de curso toca hacer balance acerca de lo que ha venido ocurriendo durante todo este año escolar e, irremediablemente, aunque las comparaciones puedan resultar odiosas, no quiero dejar de hacerlas…
Así que me animo a compartir en voz alta algunas reflexiones que me vienen a la cabeza y que me transportan del aula del cole de mis hijos al aula de las empresas y, por ende, a las organizaciones en su conjunto y a esta nuestra temblorosa sociedad de hoy en día.
Parece que el consenso entre expertos, acerca de la necesidad de que la educación tiene que adaptarse a las demandas y requisitos actuales, es generalizado.
Es obvio que un modelo que da respuesta a las normas y prácticas que prevalecieron desde la sociedad preindustrial a la industrial está ya obsoleto. Tanto es así, que las Tablet y las pizarras digitales ya son una realidad mayoritaria en las escuelas y campan a sus anchas, pero me pregunto si la forma en que utilizan los niños estos nuevos recursos es muy diferente a la que tenían cuando solo había libros y la tiza teñía de blanco la ropa oscura de profes y colegiales.
A riesgo de ser catastrofista, me temo que “no”. Cambia el formato, el soporte, la carcasa, igual que cambiamos la funda del iPad, pero no cambia el cómo y, sobre todo, no cambia el ¿para qué?
Quizás el cambio de rumbo de la educación no sólo deba contemplar las exigencias de un paradigma 2.0, que pone de manifiesto los grandes cambios de la sociedad actual originados principalmente por los cambios tecnológicos, sino de lo que ya se ha venido a denominar la sociedad 3.0, que se refiere a una sociedad de un futuro inmediato, en la que el cambio tecnológico acelerado producirá enormes transformaciones. Y, creo yo, que aquí está la madre del cordero…
Moravec, autor de referencia en estas lides, acuñó el término de knowmad para referirse a los trabajadores de la sociedad 3.0 definiéndoles como profesionales nómadas del conocimiento y la innovación. Un knowmad es una persona innovadora, imaginativa, creativa y capaz de trabajar con prácticamente cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento.
Pienso que, a pesar de los avances que por supuesto también los ha habido, la educación no sigue este camino y la forma en que nuestros hijos siguen aprendiendo se parece muy mucho a la forma a la que a nosotros nos enseñaron.
Un cambio en las formas no es suficiente si el fondo sigue siendo el mismo porque la clave está no en qué se aprende sino en cómo se aprende.
Algo que, por experiencia propia, puedo decir que también la formación in company viene pidiendo a gritos desde hace tiempo.
Los adultos que reciben formación ya no se conforman con la clásica charla magistral en la que les contamos cómo tienen que “ser y estar”. En pequeñas dosis la teoría, no sólo está bien, sino que además es necesaria porque los marcos conceptuales son imprescindibles para la comprensión, sin embargo, se hace insuficiente porque a la vuelta de la esquina ya has olvidado la mayor parte de lo que te habían contado.
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A los niños les pasa lo mismo.
Estar horas y horas recibiendo inputs que recordar y mantenerlos en la cabeza es altamente ineficaz, sobre todo, teniendo en cuenta que a golpe de clic puedo disponer fácilmente de esa misma información.
Además, esta forma fragmentada de aprender basada en la memoria y en las instrucciones puede resultarles tremendamente desmotivadora y frustrante, algo que, desde luego, choca de bruces con la curiosidad, la indagación, la necesidad de reflexión, el deseo por descubrir y, en definitiva, la creatividad.
¿Y no nos pasa lo mismo a los mayores?
Comprobamos una y otra vez cuando estamos impartiendo formación en sala, sin importar el tipo de empresa ni el sector al que pertenezca, que el interés de los asistentes por dejar de ser sujetos pasivos y convertirse también en protagonistas de la acción es palmario.
En el ámbito del aprendizaje, esto significa que todos nos convertimos en coaprendices y también en coeducadores, como resultado de la construcción y aplicación colectiva de nuevos conocimientos.
Facilitar, interactuar, mover, impulsar, empujar, contagiar, escuchar, intercambiar, son verbos que recogen la esencia de lo que el formador/profesor debería compartir en el aula.
La co-creación ha llegado para quedarse; en colegios y en empresas.
Y, a partir de aquí, un sinfín de paralelismos más que podemos hacer entre lo que se enseña en las aulas y lo que las empresas demandan para formar y desarrollar a sus empleados. Demasiadas similitudes.
Estaría bien, aunque sólo sea por aquello de empezar por el principio, que la educación a nuestros hijos, futuro capital humano, llevara de serie algunos básicos imprescindibles adaptados a las exigencias que están por venir.
Dicen los especialistas en la materia que los knowmads serán “profesionales emprendedores, críticos, autónomos, con altas capacidades sociales y competentes de las TIC”. Así que, cabe preguntarse respecto a esto qué pasa en las escuelas y en las empresas:
¿Qué hay del desarrollo de la competencia emprendedora e intra-emprendedora?
¿Qué es eso del pensamiento crítico? ¿Cómo se fomenta? ¿Cómo se valora?
¿Cuáles son los sistemas predominantes? ¿Sistemas basados, por encima de todo, en el control y en el cumplimiento de normas estrictas u otros que facilitan herramientas para que las personas asuman responsabilidad y se empoderen?
¿Qué se necesita para que la educación siga siendo trascendental en una sociedad del “corta-pega” donde la información fluye libremente?
Lo dicho, trasfondos con demasiadas similitudes entre sí. Somos como niños…
El objetivo de los objetivos
La mayoría de las veces que pregunto a las personas que trabajan por objetivos acerca de este tema, escucho un sonido onomatopéyico que en unos denota agotamiento, en otros estrés y en algunos incluso pasotismo.
¿Cumplen los objetivos el objetivo que persiguen?
El establecimiento de objetivos bien utilizados es mucho más rico de lo que imaginamos, convirtiéndose en una excelente herramienta de motivación. Eso sí, han de tener sentido, saber para qué los necesitamos, qué queremos obtener con ellos y encontrar un equilibrio al establecerlos.
La primera razón por la que es interesante tener objetivos es que dan sentido a lo que hacemos. Es la diferencia entre “trabajar en algo” o “trabajar por algo”; solo en el segundo de los casos la persona está verdaderamente implicada en la consecución de un resultado, entiende aquello por lo que hace las cosas y percibe el resultado de sus acciones, lo que le dota de una cierta sensación de control.
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Pero además, los objetivos deben ser retadores, deben ser difíciles. Si de salida un objetivo es fácilmente alcanzable no cumple con una de las cosas que persigue y que es movilizar la energía. Ocurre sin embargo que, a veces, los objetivos que se proponen o que nos proponemos son claramente asumibles, ¿qué hay detrás de esta actitud? Es posible que nos estemos protegiendo de un posible fracaso. Sucede a los padres con los hijos cuándo son pequeños; en muchos casos les proponemos objetivos fáciles porque nos da miedo que sufran por un fracaso cuándo en realidad eso forma parte del propio proceso y es un aprendizaje. Otras veces denota una falta de confianza, en nosotros mismos o en aquellos a los que proponemos los objetivos “vamos a ponernos un objetivo facilito que nos asegure que lo podemos hacer…”
Se está estableciendo un objetivo de “evitar el fracaso” y eso crea una posición defensiva, no salimos a “ganar”, a hacer todo aquello de lo que somos capaces, porque esto implica un riesgo, sino que salimos a “no perder” y esto casi nunca exige a la persona tener que usar todos sus recursos incluso aquellos que casi no sabemos que tenemos o que contamos con ellos.
Hay ocasiones que se va al extremo contrario; poner objetivos totalmente imposibles de conseguir; esto curiosamente es una protección también; es tan claramente inalcanzable que si no se consigue es que era imposible pero si de casualidad se alcanza es un éxito clamoroso.. De ahí la importancia del equilibrio entre un objetivo retador pero alcanzable y un objetivo tan asumible que no va a cumplir el objetivo que tienen los objetivos.
Por otro lado, el establecimiento de objetivos hay que verlo como un proceso, en el que hay muchas etapas a cumplir y que nos sirve para no relacionar únicamente el éxito o el fracaso con haber o no cumplido el objetivo. Hay etapas intermedias en las que se han ido haciendo cosas, cubriendo objetivos de realización (aquellos que yo realizo, actividades que hago) para asegurarme más posibilidades de cubrir el objetivo final.
Por último, casi nunca cumplir un objetivo depende únicamente de nosotros. Esto se ve claramente en el deporte donde se compite contra otros oponentes pero también en el entorno empresarial donde hay competidores, en un entorno que puede o no jugar a nuestro favor. Conseguir los objetivos no solo depende de cómo yo hago las cosas sino de quién, qué y cómo son y actúan los demás. Esto nos sirve también para evitar ver las cosas en blanco y negro: Valoro que cosas sí he conseguido en las etapas intermedias, a lo largo del proceso.
Cuándo los objetivos no cumplen el objetivo principal: movilizar, energizar, impulsar a la persona en pos de conseguir resultados retadores lo que aparece es la otra cara de la motivación: la desmotivación.
Mindfulness y Eficacia Comercial
Decía el célebre pensador hindú Krishnamurti que “solo si escuchamos podremos aprender y escuchar es un acto de silencio. Solo una mente serena pero extraordinariamente activa, puede aprender”.
Krishnamurti, hablaba de la importancia de la serenidad, la escucha activa y actividad consciente, tres cualidades críticas para aprender y desarrollarnos como individuos……algo de lo que carecemos en la era de la distracción, la urgencia y la inmediatez permanente.
El estrés y la ansiedad generada por este nuevo modo de vida en los países desarrollados y en vías de desarrollo, se ha convertido en una de las grandes preocupaciones de la OMS. Según este organismo internacional, la depresión generada por estrés crónico será la segunda causa de invalidez permanente en el año 2020.
Las principales características de una situación de estrés son la novedad (lo que nos pasa ha de ser nuevo), la impredecibilidad, la sensación de descontrol y la amenaza para la personalidad (por ejemplo, cuando alguien cuestiona nuestra capacidad para hacer nuestro trabajo). Es importante indicar también que el estrés en su justa medida no es malo, todo lo contrario, nos prepara para responder de una forma adecuada a situaciones complejas. Está en nuestros genes el saber responder a las amenazas del entorno.
El problema radica en la sobre-exposición que actualmente tiene el ser humano a las situaciones de amenaza. Solamente con ver los informativos en la televisión, leer los periódicos o escuchar la radio se nos proporciona una sobre dosis de malas noticias que nuestro cerebro procesa como amenaza, generando respuestas de estrés continuamente.
Hoy en día existen diversas terapias para reducir el estrés, pero hay una de ellas que ha probado ser una de las más eficaces y que tiene como base lo que su creador llama “la atención plena” (Mindfulness, en inglés).
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Se define la práctica de Mindfulness como “atención momento a momento a la experiencia presente, sin juicios y con aceptación”, es decir, entrena a la mente a prestar atención al presente, postulando que la disminución de las preocupaciones por el pasado y el futuro puede aumentar la aceptación y disminuir el estrés.
Los beneficios asociados a la práctica de Mindfulness son varios, y destacaríamos principalmente la reducción del estrés, la mejora de la concentración y foco en la tarea a realizar, incrementar la perspectiva y ver “the bigger picture” (especialmente importante en épocas de cambio), mejora en la toma de decisiones con un enfoque más racional (no basado en experiencias del pasado ) incrementando el número de soluciones creativas y por último y no menos importante , controlar mejor las emociones , desarrollar un ambiente positivo y prevenir el “burnout” de los individuos.
En definitiva se trata de conseguir una mente serena, consciente y centrada en el momento presente.
Pero ¿cómo encaja todo esto con la productividad y eficacia de las organizaciones comerciales?
Diversos estudios médicos llevados a cabo en los últimos años concluyen que un exceso de estrés (no olvidemos que hay un nivel óptimo de estrés, Stress Response Curve, Dixon, P 1.979) en las organizaciones comerciales afectan considerablemente a la calidad del desempeño de las tareas (especialmente aquellas que requieren más atención), a retener información crítica (gaps de memoria) y a el proceso de toma de decisiones. Estos efectos se han visto reflejados en sus evaluaciones y en ocasiones han sido evaluados como falta de compromiso o motivación, sin indagar en el problema real, el exceso de estrés.
Hoy más que nunca el nivel de exigencia a las organizaciones comerciales es máximo, derivado este de la alta competitividad en el mercado y a la reducción de margen de beneficios de las empresas por la crisis económica mundial.
Si a todo esto le añadimos, los cambios continuos que están sufriendo los mercados (nuevos canales, productos, servicios, competidores, etc.), la incertidumbre y el clima laboral, la presión por alcanzar los objetivos y la búsqueda de la excelencia en todo lo relativo a la gestión comercial, tendremos el caldo de cultivo perfecto para tener una organización estresada, poco eficiente y lo que es peor….poco productiva.
Es por ello que se hace necesario adecuar y formar en la práctica de Mindfulness a las organizaciones comerciales con el objetivo de reducir los niveles de estrés y mejorar la productividad y eficacia comercial.
Las estrategias a seguir para incrementar el nivel de “Mindfulness” de la organización comercial y ser más productivos se podrían resumirse en tres:
1.- Foco en la Tarea-Desarrollo de la Excelencia Operacional.
2.- Gestión de Prioridades-Mejora en los procesos de Planificación.
3.- Potenciación de la Presencia Plena-Desarrollo de herramientas de Coaching Comercial.
Si además acompañamos a estas estrategias con técnicas y ejercicios de Mindfulness como la meditación o consejos de atención plena para tareas ordinarias, no solo habremos conseguido mejores resultados comerciales sino también se habrá contribuido a desarrollar toda la potencialidad del individuo , con un “alto sentido del propósito, menor sentido de alineación y soledad, con una disminución de la incidencia de enfermedades cardiovasculares, en definitiva más felices y más sanos “ ( Mindfulness a Practical Guide to Finding Peace in Frantic World, Profesor Mark Williams , Psicólogo Clínico de la Universidad de Oxford).
Pero como “lo que no son cuentas son cuentos”, ahí van algunos números del impacto de trabajar en entornos Mindfulness:
– Reducción del 46% del coste por abandono.
– Reducción de un 19% del coste por enfermedad
– Incremento de productividad 12% (IOpener Institute, 2104)
Hoy en día, las empresas son más conscientes que la salud de sus empleados es el indicador crítico que predice la salud de la compañía. Más allá de las ventas, de las cuotas de mercado, de la facturación, es habitual escuchar a analistas de Wall Street preguntar a los CEO´s acerca de la salud de sus empleados “ya sabemos cuál es el dato de beneficios de la empresa y las ventas, pero nos gustaría saber cuál es nivel de burnout de sus empleados”.
Por estas y muchas otras razones, gran número de compañías (Apple, P&G, Google, entre ellas) están trabajando en dotar a las organizaciones comerciales de formación en Mindfulness para mejorar su productividad, su calidad de vida y “entrenar la mente a estar más enfocada, a ver con claridad, a crear espacios de creatividad y a sentirte conectado con lo que haces” (Janice Marturano, CEO General Mills).
En Moebius Consulting entendemos el Mindfulness como el auténtico antídoto del estrés y directamente ligado a la productividad comercial. Practicarlo en el trabajo es solo cuestión de método y disciplina……y te dejará energía para el resto del día!!
Dónde se produce el verdadero aprendizaje
Hace unos años mi amigo César, una de las personas con mejores capacidades de comunicación que conozco, me argumentaba la importancia que su profesión, la de perito de siniestros, tenía para las aseguradoras.
«El buen perito no es el que es un «hueso» con el cliente. El buen perito es el que es capaz de encontrar una solución que deje contento al cliente minimizando los costes para la aseguradora»
Y para ilustrarlo me contaba un caso reciente en el que había intervenido:
«Se había roto una tubería y había que picar la pared. Llegué allí, vi como estaba todo inundado y le dije a los albañiles: picad ahí. Y efectivamente, era allí, así que la compañía se ahorró tirar toda la pared y solo tuvo que reconstruir un trozo»
«¿Y cómo sabias que era ahí?» Le pregunté con curiosidad.
«Por toda las veces que he dicho «pica ahí», y no era!
Esta anécdota ilustra fantásticamente la naturaleza de la formación en el entorno profesional. El verdadero aprendizaje no se produce en las aulas de una prestigiosa escuela de negocios sino es el que se produce en el puesto de trabajo del profesional.
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La formación reglada, los programas in company y la Formación on line pueden ser herramientas útiles para el desarrollo profesional. Pero por si solas son insuficientes pues no generan apenas transferencia al puesto de trabajo.
Y esto no se resuelve sólo adaptando más la formación, haciendo casos más realistas o contando con formadores con experiencia en las materias impartidas. Si queremos que los programas de formación sean verdaderos programas de transformación individual y corporativa, necesariamente tenemos que incorporar a los itinerarios formativos actividades reales de los participantes.
En Moebius Consulting somos muy conscientes de esta realidad, por eso desde hace unos años estamos implantando en nuestros clientes itinerarios de desarrollo que combinan la formación presencial y el e-Learning con actividades experienciales fuera del aula.
Recientemente, en un itinerario orientado a desarrollar las capacidades de comunicación de un colectivo de mandos intermedios, tras haber recibido una primera fase de formación blended Learning, pedimos a los participantes que grabasen presentaciones reales realizadas que visionamos con ellos y sus compañeros por medio de videoconferencia. A la finalización de una de esas sesiones, uno de los mandos implicados nos mandó el siguiente mensaje:
«Te escribo para agradeceros que la formación que estamos haciendo me ha ayudado a preparar la ponencia de ayer. GRACIAS por vuestra ayuda, me está aportando mucho»
Sin duda, el mejor reconocimiento que puede recibir un consultor de formación.
(Español) El Desarrollo de la Competencia Financiera. Reto educativo y empresarial.
Uno de cada seis jóvenes españoles de 15 años (16,5%) tiene dificultades para resolver asuntos financieros sencillos en desarrollo, tales como entender una nómina, priorizar gastos domésticos o comparar el precio de dos ofertas comerciales. Ésta es una de las conclusiones del Programa Internacional de Evaluación Internacional de Alumnos (PISA) 2012 de la OCDE, que se presentó durante el pasado mes de julio, y que mide, por primera vez de manera específica, la competencia financiera.
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(Español) ¿Cómo se debe entrenar a un KAM?
En los últimos años hemos asistido a una gran revolución en la formación, no sólo con la llegada de las nuevas tecnologías y los nuevos conceptos, sino con la llegada de nuevas necesidades. Los cambios que se han producido en los ámbitos comercial y social han provocado que no paremos de oír la expresión “renovarse o morir” y es lo que, con un goteo incesante, vemos los formadores: profesionales que deben renovarse o se verán arrastrados por las nuevas exigencias empresariales.
Es lo que ha ocurrido con los Key Account Managers (KAM), cuyo papel ha ido modificándose, aunque su función sigue siendo la misma.
Sus nuevas necesidades
La respuesta a la pregunta de cómo formarlo no es sencilla porque obedece a una serie de reflexiones derivadas de las nuevas características del propio puesto. El KAM ha pasado de vender y negociar con unos técnicos que veían las cualidades y eran capaces de visualizar el valor real del producto ofertado a tener que enfrentarse a una nueva realidad: que la decisión final la toma el departamento de compras de la cuenta el cual, a pesar de tener en cuenta los informes de los técnicos sobre cuál es el mejor servicio, busca siempre la eficiencia económica. De esta manera las “oportunidades” del KAM se han reducido drásticamente, sobre todo en el sector servicios, porque su esfuerzo ya no debe centrarse en saber vender el producto y negociar las condiciones del contrato, sino en hacer cálculos para convencer a un departamento que trabaja con la calculadora en la mano.
Be water, my friend
Vendría a ser como jugar al ajedrez contra una máquina; ella dispone de toda la información y tú sólo tu capacidad para buscar y encontrar un hueco por el que poder avanzar y dar jaque mate a tu adversario tecnológico. Y en la que encima no eres el único ávido jugador en querer vencer a la máquina, sino que tienes contrincantes que buscan el mismo objetivo.
Así que el KAM debe centrarse ahora, en lugar de en negociar, en encontrar el hueco; para ello debe tener un amplio conocimiento de la cuenta y de la empresa, así como de su propia competencia para estudiar todos los movimientos que puede encontrarse sobre el tablero y actuar consecuentemente. Porque habrá ocasiones en que no importará perder una pieza si supone ganar la partida, pero siempre que se trate de un peón, porque perder a la reina no es nada interesante.
(Español) La ejecución no es sexy
En nuestros días sobran buenos planes. Cada uno de nosotros tiene buenas ideas o proyectos que no llevamos a cabo por falta de tiempo o por no encontrar el momento oportuno. En las empresas o curre lo mismo. No faltan ideas de innovación o estrategias sino la determinación o los recursos para llevarlos a cabo.
Las organizaciones potentes, las más exitosas son las mejores en “calidad de ejecución” Los mejores directivos son los que tienen la cualidad de “hacer que las cosas ocurran” Durante tres años tuve un jefe italiano que es de esos y su inspiración me ha animado a escribir este post. Los que estaban más cerca de él, en Milán, le llamaban “el Tsunami” pero nos ayudó a aprender y conseguir lo a otros les llevó al menos el doble de tiempo.
Ejecutar es más difícil que planificar y trataré de explicar mis razones:
- La ejecución de un trabajo resulta laboriosa y complicada. Las cosas siempre se pueden hacer mejor, más rápido con menos recursos. La buena idea es el flechazo inicial pero conseguir un buen matrimonio es otra cosa.
- La ejecución es un concepto ambiguo. Todo el mundo reconoce un trabajo bien hecho pero no es fácil explicar cuáles son las razones y menos anticiparlas.
- La ejecución no mola. Lo que de verdad resulta atractivo es la estrategia y por eso los alumnos de master quieren estudiarla y los profesionales que sus amigos se la validen en Linkedin.
También me gustaría atacar un falso mito relacionado con este tema. A menudo se piensa que las organizaciones pequeñas son las mejores en calidad de ejecución y para mí, nada más lejos de la realidad. Zara, Banco Santander o Mercadona son para mí referentes nacionales en hacer realidad sus planes de manera eficiente. A nivel mundial, destacaría el caso de IBM y su transformación en los 90 para conseguir pasar de un grandullón torpe a un gigante eficaz.
A estas alturas, os estaréis preguntando cuáles son las recetas para ser de los que hacen que las cosas ocurran o, dicho de otra forma, cómo es el “tsunami italiano” Creo que las claves son cuatro:
- Focalización: identificar los procesos y tareas clave para la empresa. ¿Cuáles son? Los que generan valor para los clientes y nos permiten conseguir o afianzar ventajas competitivas.
- Urgencia: hay que meter prisa a las tareas y los proyectos clave. Sí, he dicho prisa. Los plazos de tiempo alcanzables pero cortos generan estrés positivo y aumentan la calidad de ejecución. Las tareas tienen una propiedad gaseosa con respecto al tiempo y se expanden para llenarlo todo. Esa falta de tensión no favorece la calidad.
- Remuneración: no hay mejor indicador de prioridades que el sistema de objetivos e incentivos. Es asombrosa la falta de alineamiento que hay en algunas empresas entre el sistema de remuneración y la estrategia.
- Simplificación: “todo lo que no suma, resta” o en inglés “KISS” (Keep it simple, stupid) Si alguien en una reunión tiene que emplear más tiempo en que se entienda un gráfico en power point que en contar los beneficios que aporta, definitivamente, algo no va bien.
Por último me gustaría decir que la calidad de ejecución no es sinónimo de perfección. Como dije al principio, las cosas siempre se pueden hacer mejor pero estoy firmemente convencido de que muchas empresas que hoy en día tienen grandes ideas y estrategias deberían poner el foco durante un par de años en estas ideas para convertirlas en resultados.
Pedro Zorita
Moebius Consulting
¿Cómo identificar que tenemos que prescindir de un colaborador?
Uno de los aspectos fundamentales en el rol de un manager es la capacidad para gestionar el talento en su área de responsabilidad.
Ello requiere saber identificar el momento en el que necesitamos hacer crecer nuestro equipo con nuevas contrataciones, pero es igual de importante reconocer el momento en el que tenemos que prescindir de colaboradores.
Partiendo de la base que si usted lidera un equipo de trabajo en algún momento va a tener que afrontar este momento, es importante comprender las razones y asumir que es proceso natural en empresas de cualquier tamaño y sector. Hacerlo bien y a tiempo es una liberación para las dos partes. Steve Jobs declaró que a pesar de que su salida de Apple fue dura, en el largo plazo resultó muy positiva para él ( y acabó volviendo).
¿Cómo sabemos cuando hay que prescindir de un colaborador?. En mi opinión se dan tres casos:
• Una equivocada selección: En ocasiones fallamos al identificar los “skills” que un colaborador posee, y aunque algunas de sus capacidades se pueden desarrollar su actividad, si el desajuste es grande vale la pena reconocer que queríamos fichar una ardilla para subir un árbol y contratamos un pavo, que sin duda es muy útil para otras cosas. En estos casos es importante identificarlo con rapidez, y es honesto reconocer el error de selección al propio profesional .
• Cambio o reducción del volumen de negocio: anticipar la necesidades de negocio y adecuarlas al equipo que tenemos, reduciéndolas si se hace necesario. Es recomendable ser conservador en las expansiones y en los despidos, actuando como última instancia pero con rapidez. Entonces resulta clave identificar las personas menos necesarias y comunicarles el despido de manera humana sin ocultarles las razones.
• Bajo desempeño continuado: en las organizaciones a los “low performers” se les ignora o se les desplaza, pero raras veces se gestionan. Hacerlo significa proporcionar feedback y plazos cortos de evaluación. Apoyando y transmitiendo confianza pero sin ocultar las consecuencias. Se trata de hacer a las personas responsables de su rendimiento. Los puestos y las personas evolucionan y eso hace que el rendimiento cambie, a mejor o a peor. Nadie es feliz con un bajo rendimiento continuado, y cuando no se puede atajar el despido es la mejor solución para las dos partes.
Un líder se encontrará con estos 3 escenarios y gestionarlo bien impactará en la capacidad de su estructura y en el compromiso y el rendimiento de sus equipos.
Son situaciones difíciles con un coste emocional y en las que se acusa la soledad del mando. Por ello es importante recabar la colaboración interna en la organización o externa para desarrollar las habilidades que requiere.
Ignacio de Jorge
GESTIÓN CUALITATIVA DE LA RED DE VENTAS.
Justo la semana pasada estábamos arrancando un proyecto de Feedback 360º para una gran red comercial cuando volví a sentir el maravilloso mundo de la gestión cualitativa y lo olvidado que tenemos este tema en las fuerzas comerciales, al menos en muchos momentos de fuerte presión de resultados…
Una de las primeras actividades que tuvimos que desarrollar para el diseño del proyecto, fue analizar los comportamientos clave sobre el que, el colectivo de managers comerciales, iba a ser evaluado por sus iguales, jefes y colaboradores. Casi nada…
El análisis conjunto que hicimos el equipo de proyecto de los comportamientos fue, para todos, muy enriquecedor. Al principio, pensábamos encontrar un montón de comportamientos genéricos que no nos aportarían nada y, cual fue nuestra sorpresa, al leer conductas, comportamientos, formas de hacer de gran valor añadido, idiosincráticas de las de esa organización a la que conocemos bien y que, en muchas cosas, tiene un forma de actuar solidaria y cooperativa que la hace diferente. Lo leímos y ¡vimos que estaba escrito!
Esa lectura me llevó a recordar una reflexión que hizo Fernando Alonso justo en sus primeras carreras con Ferrari donde reconocía que lo que más le había impresionado de la Escudería era que en Ferrari “no solo valía con ganar, sino con cómo ganar”. Es verdad que después del tiempo quizá le habría valido con lo primero, pero aquella reflexión me gustó mucho y no querría quitarle la autoría ahora…
Bueno, pues esa reflexión, si bien siempre la he tenido latente, leyendo los comportamientos de éxito a evaluar en el proyecto que comentamos, recordé lo bien que nuestro cliente definía no solo los “ques”, sino los “comos”, como explicitaba la actuación cualitativa.
En la actualidad es cierto que la gestión comercial no solo incluye aspectos cuantitativos y la “cifra” se contra-resta con indicadores cualitativos de valor, distribución ponderada, satisfacción de clientes, fidelización… no obstante, ver aquellos comportamientos me generó nostalgia sobre la utilización de metodologías todavía más sencillas como es la propia conversación de mejora del jefe colaborador hablando sobre que comportamientos son clave y hasta que punto el equipo comercial y el propio manager los está desarrollando.
Posiblemente no hay indicador o kpis que pueda sustituir a una conversación honesta, directa y profunda sobre hasta que punto un manager está actuando según los básicos de actuación que su organización ha definido y reconoce… pero en ocasiones la sencillez de una evaluación del desempeño como gestión cualitativa para la red de ventas, es muy enriquecedor.
Valentín Nomparte
