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Gestión de personas y la 2ª ola de transformación ágil
Hace poco me recomendaban en una escuela de negocio donde doy clases no hacer prolegómenos sobre transformación digital, la gente está hastiada de contexto y tiene exceso de información. Tampoco los haré yo en este post. Es momento para la acción o no hacer nada a la espera de ver cómo evolucionan los distintos mercados. No hacer nada hasta que el mercado te obligue a disrumpirte es tan legítimo como cualquier otra opción.
Sin embargo, son muchos los que ya llevan tiempo haciendo cosas. Además de distintas iniciativas para impulsar tecnologías que les permitan hacer sus operaciones más eficientes y ofrecer una mejor experiencia a clientes y empleados, muchas empresas han implantado organizaciones y métodos de trabajo ágiles. Y nos empiezan a dar información muy interesante que nos permite analizar su transformación desde una perspectiva más práctica.
Y hay una primera conclusión relevante: aquellos que sí están haciendo algo, empiezan a mostrar signos de agotamiento. Tras las primeras iniciativas de implantación, los equipos “trabajan en agile”, pero la cultura organizativa, no están cambiando.
Muchas empresas ya tienen departamentos o unidades de negocio digitales, liderados por profesionales normalmente del área de tecnología, que trabajan con metodologías de gestión de proyectos ágiles, entregando valor centrado en el cliente en ciclos muy cortos. La mayoría ha decidido utilizar esos ecosistemas digitales como universidades corporativas, invitando a distintos profesionales de la organización a participar en sus proyectos para que vivan la cultura ágil y sean luego embajadores en la implantación en el resto de la empresa. No está mal pensado, pero crear un crepúsculo de agilidad aislado del resto de la organización y unos embajadores que hagan de puente, no es suficiente. Ahora viene el verdadero cambio.
Por este motivo, se han creado amplios departamentos de agile coaches en un intento de dar un nuevo impulso a la figura del embajador, con equipos dedicados y muy profesionalizados (por fin)… pero sigue sin ser suficiente.
Como muy bien sabemos los profesionales de Recursos Humanos. No se va a cambiar una organización con una cultura distinta a la de los principios ágiles solo con eso. Y esto representa una gran oportunidad para los profesionales de Gestión de Personas.
Sin ánimo de ofender, creo que la función de RRHH se ha quedado fuera de este cambio, al menos en primera instancia. Puede ser porque los líderes de este proceso (los profesionales de tecnología) no han querido implicar a profesionales del “Legacy”, porque no hemos sabido vender todo lo que podemos aportar, porque las organizaciones ágiles no han encontrado espacio para los especialistas tipo “chapter leads”… por lo que sea, pero el primer tren se ha perdido.
Ahora tenemos el segundo, seguramente el más importante. La fase 1 se ha cubierto con éxito, pero hay un bloqueo importante porque la cultura ágil no cala en el resto de la organización: mandos intermedios frustrándose porque han perdido estatus refugiándose en el puesto de “product owners”, falta de iniciativa, silos indestructibles, fobia al error, falta de “ownership”, espíritu de contribución individual… la semana que viene escribo otro post, pero que levante la mano quien este libre del culturas “legacy” forjadas a fuego y DPO durante años.
Estamos ante un cambio cultural sin precedentes y ¿quién tiene más experiencia con esto?. Es el momento de los profesionales de gestión de personas, de su experiencia participando en todo tipo de cambio culturales y de sus capacidades trabajando desde los equipos para facilitar cambios. ¡Ahora!
Eso sí, tenemos que cambiar nosotros primero. Reconozcamos que nuestra función es parte del modelo antiguo, que ha llegado a ser lo que es por nuestra contribución, pero nuevos tiempos llaman a nuevas maneras de trabajar, nuevos comportamientos y códigos.
Es tiempo de HR Agile. El nombre no es nuestro, de hecho, ya teníamos superado lo de “HR” pero el nombre es lo de menos.
Tenemos que hablar el idioma de la agilidad, trabajar como los que lideran este proceso y vivir sus principios. Ser un agilista más que tiene un gran conocimiento sobre cómo cambiamos las personas. Tenemos que tener nuestro espacio entre los equipos de agiles coaches y vertebrarnos en equipos multidisciplinares que estén trabajando en iniciativas de implantación de organizaciones ágiles.
No va solo de formarnos en “agile”, de utilizar tecnología, ceremonias, tableros Kanban o Kudo cards. HR agile es un cambio profundo en la manera de pensar de cualquiera que haya trabajado en una organización no agile.
Nuestro momento es ahora y la oportunidad es enorme ¿estamos preparados?
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de los sectores Energía y Telecomunicaciones.
¿De verdad queremos directores de tienda que no piensen?
Hace unos meses escuché a un directivo de un retailer una frase que me dejó bastante sorprendido. “Los equipos de tienda no tienen que pensar, solo tienen que ejecutar lo que se decide en central”. La verdad es que no puedo estar más en desacuerdo con esta afirmación, que considero llena de una fatal arrogancia. Y tengo que decir que, lejos de ser una excepción en el sector, es una frase que expresa la forma de pensar de muchos directores comerciales y de operaciones de algunos de los retailers más importantes: “Dejadnos a nosotros pensar, vosotros ser obedientes. limpios y ordenados”.
Vaya por delante que la existencia de equipos centrales que establezcan políticas de marketing y sienten las bases de la gestión de categorías en tienda es algo absolutamente imprescindible en el retail actual. Los servicios centrales tienen información muy valiosa y cuentan con expertos preparados para realizar un trabajo de análisis necesario para la gestión de la tienda. Todos estaremos de acuerdo en que la elección del surtido, la determinación de los precios o la visibilidad son aspectos que no pueden estar en manos de un director de tienda. Por otra parte, la homogeneización de la imagen en las tiendas es algo esencial si no queremos que nuestras tiendas terminen siendo el “ejército de Pancho Villa”. No tiremos todos esos avances por la borda.
Pero ¿de verdad tenemos que llegar al extremo de “anular el pensamiento” de los directores de tienda, convirtiéndolos en meros ejecutores de las políticas y estrategias dictadas por la central?, ¿es una estrategia inteligente pedir a nuestros line managers que se comporten como seres carentes de inteligencia? Tengamos cuidado. En retail la gente es disciplinada. Si les pedimos que sean tontos, serán tontos.
Mi experiencia durante todos estos años que llevo trabajando con tiendas es que las tiendas que tienen directores de tienda bien preparados, profesionales y con liderazgo sobre sus equipos funcionan mucho mejor que las tiendas que tienen directores que se contentan con ser meros ejecutores de órdenes. Por ello, el desarrollo de las capacidades analíticas del director de tienda es uno de los pilares básicos para alcanzar la excelencia en la gestión del retail
El primer motivo por el que un Director de Tienda tiene que desarrollar su capacidad analítica es porque cada tienda es un negocio independiente que hay que optimizar adaptando la gestión a las peculiaridades de su equipo y mercado. Los KPIs son un dato útil para conocer la realidad, pero nunca pueden convertirse en un objetivo en sí mismo. Una tienda puede tener un 15% de ratio de conversión y funcionar mejor que otra que tiene un 25%, porque tiene un público distinto. Y en una ciudad un ticket medio de 20 € puede ser un éxito y en otra uno de 30 € estar muy por debajo de su potencial. Por ello, el Director de Tienda tiene que ser capaz de analizar su negocio, identificar las fortalezas y oportunidades de desarrollo de su tienda y elaborar planes de acción orientados a la mejora sostenible de sus resultados. Y lo mismo podríamos decir de los equipos. No hay dos equipos de tienda iguales. Y por ello el Director de Tienda tiene que ser capaz de conocer a cada uno de sus comerciales y realizar con ellos acciones de desarrollo y seguimiento adaptadas a sus necesidades. Para conseguir todo esto, el Director de Tienda necesita desarrollar sus capacidades analíticas y de liderazgo. ¿Cómo queremos que un Director de Tienda que no piensa haga todo eso?
El segundo motivo por el que es importante apostar por la figura Director de Tienda es para conseguir el compromiso de todo el equipo. Eso que ahora se ha dado en llamar ownership y que no es otra cosa que conseguir que los empleados gestionen el negocio como si fuera de su propiedad. Cuando uno se siente propietario de su tienda, no es un mero cumplidor de lo que dicen “los de arriba” sino que está continuamente obsesionado por encontrar la forma en la que su negocio puede mejorar. Además, el Director de Tienda está muy cerca de los clientes, y recoge una información muy importante sobre sus gustos y preferencias que, debidamente canalizada, puede enriquecer el trabajo de los equipos que trabajan en los servicios centrales.
En un proyecto que hemos realizado recientemente para una importante cadena de perfumerías, el director de una tienda mediana observó que el movimiento de los clientes por la tienda no era exactamente el que se podría prever. Y convenció al equipo de category management en reubicar una de las categorías destino cuyas ventas eran mucho menores de las esperadas. Fruto del cambio en el lay out, no sólo aumentaron las ventas de la categoría reubicada, sino que mejoraron las ventas de las categorías adyacentes y aumentó el tráfico de la tienda. Y es que, el buen trabajo de un equipo centralizado de category management puede ser enriquecido si escucha la opinión de los que están en continuo contacto con el cliente.
Por último, y no menos importante, no podemos olvidar la importancia que la gestión del talento tiene en una empresa de retail. El retail es, ante todo, un negocio de personas. Cuando se trabaja codo con codo con Directores de Tienda, se descubre que muchos de ellos tienen grandísimas capacidades directivas, en muchos casos, superiores a las de muchos directivos egresados de prestigiosas escuelas de negocio. En muchos casos son chicos y chicas que por diferentes motivos empezaron a trabajar pronto y no tuvieron oportunidades de completar sus estudios, pero que son profesionales inteligentes y dotados de grandes capacidades de liderazgo. Sin duda, esos profesionales son la mejor cantera posible para identificar futuros directivos de la empresa. Por eso es tan importante contar con programas de detección y desarrollo del talento directivo que permitan hacer realidad la promoción interna y el desarrollo del talento a todos los niveles de la organización. Apostar por la promoción interna sin una adecuada inversión en desarrollo directivo solo lleva a perpetuar la mediocridad.
En definitiva, si queremos contar con equipos de tienda motivados y comprometidos, que sientan el negocio como suyo y se esfuercen por conseguir la excelencia en el punto de venta, no podemos pedirles que no piensen. Al revés, tenemos que apostar por desarrollar sus capacidades analíticas y, para ello, nada mejor que incluir a nuestros directores de tienda en programas de evaluación y desarrollo del talento directivo. Será, sin lugar a duda, la mejor inversión que realizará nunca su organización.
En Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en la aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
Por qué y cómo los retailers deben crear relevancia para sobrevivir
Los retailers que van a liderar el futuro, están evolucionando bajo una premisa muy clara: pasar de una venta centrada en producto a aumentar la relevancia para el cliente de hoy. Las tiendas físicas no van a desaparecer pero están evolucionando en un mundo «phygital»: los consumidores de hoy en día fluyen entre lo digital y lo físico.
No podemos olvidar que los clientes todavía compran el 85 por ciento de los productos a través de un viaje que se cruza con una experiencia relacionada con la tienda.
Los minoristas líderes están desarrollando una combinación de estrategias «phygital» que hacen que las compras estén dispuestas para los clientes, cuando y donde quieran. Por ello los clientes son cada vez más «compradores situacionales». Esperan que su experiencia digital se transfiera sin problemas a las tiendas físicas y que vuelva a ser digital cuando salen de éstas. Se trata de su experiencia “end to end”, no del lugar donde realizan una compra en particular.
Tres son las áreas críticas de relevancia que los retailers deben resolver para prosperar en el entorno «phygital» actual:
Conveniencia: importancia creciente del «micro viaje».
La compra Online no es “convenience” si hay que esperar mucho la entrega o ésta no es flexible. El segmento de más rápido crecimiento del comercio minorista «phygital» hoy en día es “click & collect”. Los clientes están haciendo cada vez más «micro viajes» que demoran menos de cinco minutos para uno o dos artículos.
Los retailers inteligentes están evolucionando rápidamente la infraestructura para fusionar el comercio electrónico y las compras físicas logrando rapidez y eficiencia. No sólo significa estar próximo y tener unos horarios amplios. También están transformando las tiendas para que sean funcionalmente relevantes y eficientes al agregar espacios de recogida, kioscos y armarios seguros.
Consistencia: ADN digital que hace posible y relevante la experiencia.
Los clientes de hoy que buscan viajes «sin interrupciones», esperan que su experiencia se transfiera de digital a tienda y vuelva a ser online al salir de ésta. Y que esta experiencia sea consistente.
Para lograr una consistencia individual, los minoristas deben apoyar el ADN digital de los clientes individuales. Necesitan saber quién está comprando, dónde y cuándo. Deben tener sistemas que realicen un seguimiento de los perfiles de los clientes, los pedidos y las compras anteriores, independientemente del dispositivo, o donde el cliente compre.
La relevancia significa saber quién soy, recordar mi historial y hacerlo muy consistente en todas las plataformas.
Personalización: experiencia personal propia y diferenciada.
El “shopper” sigue buscando evolución de su experiencia, tanto si acude a un punto de venta físico como si es online. Hay tiendas de marcas deportivas que son excelentes ejemplos de cómo involucrar a los clientes en su estilo de vida, permitiéndoles probar productos reales de primera mano. También en el canal online personalizan la experiencia de compra ayudando a los clientes a que diseñen y personalicen literalmente sus zapatillas deportivas, por ejemplo.
La relevancia puede ser muchas cosas, pero comienza con el conocimiento de las preferencias del cliente y su seguimiento y en este contexto el “Big Data” es de vital importancia.
Javier Santolaya Estefanía es Area Manager de Consumo & Retail en Moebius Consulting y está especializado en diseño e implantación de Modelos Comerciales y Experiencia de Cliente.
Evaluar las fortalezas de las personas para reforzar el compromiso
Un trabajador con un alto nivel de compromiso será más feliz en su trabajo y su rendimiento será más elevado.
Esto parece bastante obvio, pero… ¿en qué palancas debemos apoyarnos las organizaciones para lograr con éxito que nuestras personas sean felices en el desempeño de sus obligaciones?
Para empezar, que dejen de ser “obligaciones”. Las organizaciones que poco a poco van abandonando el foco en las carencias y debilidades y dan más peso al desarrollo de las fortalezas -los talentos innatos- de sus personas están recogiendo los frutos de este cambio de paradigma.
Cuando analizamos perfiles de éxito de las personas que han triunfado en cualquier disciplina, la que sea, lo que observamos es que todos tienen un punto en común: son personas a quienes apasiona su quehacer. Han desarrollado su profesión allí donde han podido poner en juego sus talentos naturales, sus fortalezas.
No es garantía de éxito per sé, pero es condición diferenciadora. Pensemos por qué…. cuando estamos haciendo algo que nos encanta se nos pasa el tiempo volando, no somos conscientes del tiempo que dedicamos. No estaremos mirando el segundero del reloj pensando en cuándo llegará la hora en la que podamos liberarnos de lo que hacemos. Conoces esa sensación, ¿verdad?
Además, si es algo que naturalmente nos sale fácil, así casi sin notar el esfuerzo, disfrutaremos y obtendremos mejores resultados que cuando estamos afrontando tareas o responsabilidades que van contra nuestra natura. El esfuerzo que yo tendría que dedicar, por ejemplo, para ejecutar con éxito una función de controller financiera no compensaría nunca con el resultado. Como mucho sería aceptable. Y es que yo soy una persona que comprende el mundo desde una perspectiva global. Ahí está mi fortaleza natural. Tendría que invertir un 80% de tiempo para mejorar con suerte un 20% esa competencia.
Enfocar las evaluaciones del desempeño, tomar decisiones de incorporación, promoción, movilidad interna, etc. en las fortalezas naturales de las personas hace que los resultados sean mejores, con menos recursos, además de tener personas más felices.
Y a nosotros, en Moebius, nos gusta apostar por la felicidad. Mola más. Así que evaluamos a nuestros clientes basándonos en sus talentos naturales. Para ello, creamos un entorno de “taller en sala” donde las distintas dinámicas, de contenido muy serio pero en continente muy lúdico, nos permiten observar a las personas en su mejor versión, para saber dónde pueden realizar su máxima aportación. Los consultores jugamos un doble rol, evaluamos y facilitamos. Y para el participante pasa a ser una experiencia de crecimiento, en lugar de enfrentar la presión de sentirse bajo la lupa.
Para cerrar esta reflexión, quiero contaros la preciosa historia real del hijo del escritor Nobel japonés Kenzaburō Ōe. Su hijo Hikari nació con una hidrocefalia severa y tras una intervención quirúrgica, el pequeño sobrevivió con fuertes secuelas, entre otras epilepsia y autismo. Hikari, encerrado en su mundo, apenas reaccionaba a estímulos externos… hasta que un día descubrieron una ligera respuesta al canto de unos pájaros. Poco a poco fue mostrando más entusiasmo por los sonidos de las aves. De hecho, la primera palabra que dijo, la primera vez que se comunicó con su padre fue para decir el nombre de un ave. Los sonidos le entusiasman. Descubre la música clásica y se apasiona, comienza a estudiar piano. Su profesora de música le anima a improvisar… y él decidió abrirse al mundo a través de la música. Su primer CD fue grabado en 1992, contenía 25 piezas para piano y vendió 80.000 copias… Todos tenemos una posibilidad de brillar cuando nos enfocamos en nuestras fortalezas.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
El valor de conocer el talento
Usualmente asociamos la evaluación del talento como una vía para establecer planes de formación y desarrollo. O para medir el potencial en procesos de sucesiones, o de integraciones, compras o fusiones… Pero el análisis y la interpretación de los resultados en una evaluación del talento puede añadir información nuclear de la compañía, ayudando a la toma de decisiones estratégicas. Hoy quiero compartir con vosotros el valor que puede aportar a las compañías conocer el talento organizativo con el que cuentan.
Y lo haré inspirada en un caso real. Nuestro cliente nos contactó tras un cambio de rumbo en la estrategia de dirección (cosa cada vez más frecuente en estos tiempos de entornos inciertos y volátiles, lo que antes servía como referente hace tiempo que ha dejado de serlo). Quería conocer cómo el talento de las personas que formaban la organización podría ayudarle a impulsar las nuevas líneas estratégicas para ser más competitivos (en tres ejes: diversificación de productos y servicios, internacionalización y digitalización).
Pero comencemos por matizar qué entendemos por talento, que no es otra cosa que todo aquello que una persona puede llegar a hacer, maximizar sus fortalezas, minimizar sus barreras y transformar en reales sus capacidades potenciales.
En este contexto, acordamos con el cliente qué talentos serían necesarios para impulsar sus ejes estratégicos. Crear un perfil de éxito es similar a una receta de cocina… necesitas saber qué ingredientes son los que lleva un determinado pastel (qué habilidades o competencias) pero además necesitas establecer cuántos gramos de cada ingrediente dan el resultado óptimo (los niveles) para que nuestro pastel esté exquisito.
Y ya con la receta del talento creada, comenzamos a diseñar las pruebas situacionales que nos permitirían imbuir a las personas ante situaciones similares a las que habrían de afrontar en el escenario futuro de la transformación, para conocer el potencial disponible en todas y cada una de ellas.
Una vez medido el talento, un colectivo de gran tamaño como era éste, nos permitió extraer conclusiones que facilitaron las líneas de acción que habían de seguir para lograr la implantación exitosa de su nueva estrategia además de comprender el punto de origen.
Por ejemplo, encontramos que el colectivo de managers en posiciones directivas tenía más potencia táctica que estratégica, probablemente debido a estilos de dirección previos muy instalados en el ADN de las personas que conformaban la organización, en los que había escasa delegación y empoderamiento. Y de ahí la primera gran línea de acción: empoderar, crear un nuevo modelo de liderazgo organizativo, alineado con las nuevas necesidades y los nuevos tiempos.
Otra conclusión que arrojó la evaluación del mapa de talento se relacionaba con el trabajo colaborativo. Esta era una de las habilidades que se definieron como críticas entre el conjunto de ingredientes para el pastel del éxito. En esta ocasión, los resultados arrojaron que había una distancia significativa entre lo que se requería y la realidad de la forma en la que trabajaban las personas. Un análisis por áreas resultó clarificador: la estructura organizativa estaba fuertemente atomizada. Un gran número de áreas y departamentos, algunos unipersonales, sin duda dificultaban la fluidez de la colaboración y las sinergias entre las personas. No trabajaban en equipo porque el sistema no estaba diseñado para que así fuese.
Por tanto, la siguiente línea de acción estratégica más allá de la gestión del desarrollo de las personas dejaba clara la necesidad de una reorganización más plana, más sinérgica y agile.
Comprender además que el grueso de las personas que conformaban el colectivo tenían una alta orientación a las normas, los detalles y los procesos establecidos y que necesitaban directrices (algo que se explica por la cultura previa de la compañía, válida hasta ese momento), permitió además establecer un calendario de acciones de transformación faseado, acompasando los tempos al ritmo que el colectivo podía asumir, sin meter una presión que pudiese derivar en el fracaso del proceso de adaptación y cambio.
Estos son sólo algunos ejemplos del tremendo valor estratégico que supuso para la organización conocer y evaluar su talento, el potencial de sus personas, que permitieron ir más allá de las acciones de desarrollo.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Encontrar un sentido de propósito, primer paso para hacernos dueños de nuestro destino
“Soy el dueño de mi alma, el capitán de mi destino…” escribía en 1875 el inglés William E. Henley en su poema “Invictus”.
Y esas hermosas palabras, en estos tiempos del entorno VUCA (vulnerabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en los que nos ha tocado vivir siguen teniendo una vigencia apabullante.
Ser dueño de mi alma y capitán de mi destino -ahí es nada- nos acerca a la idea de que aunque nos sucedan cosas que no podemos controlar, siempre tenemos el poder de gestionar cómo las afrontamos.
Cada vez son más las compañías con las que trabajamos que han tomado conciencia de la importancia de que sus personas tengan un fuerte “ownership”, esto es sentido de responsabilidad, sobre el trabajo que realizan, sobre los resultados que obtienen, sobre la evolución y el rumbo de su carrera profesional. Y es que es desde la responsabilidad desde donde las personas nos autolideramos. Es desde esa actitud donde dejamos de sentirnos marionetas del destino y de las decisiones de los demás y pasamos a ser agentes de cambio con poder para transformar nuestra realidad.
Las compañías que paulatinamente abrazan una filosofía de trabajo agile, necesitan personas comprometidas, responsables y autónomas. Que sepan lo que pueden hacer, cuándo pueden hacerlo y que proactivamente se comprometen con la calidad en tiempo y forma de su trabajo.
Trabajar de esta forma tiene una gran ventaja. Cuando asumimos la responsabilidad sobre cómo trabajamos y hacia dónde nos dirigimos, estamos empoderados, motivados y enchufados, con un alto nivel de energía: nos sentimos poderosos, porque sabemos que somos nosotros quienes decidimos sobre lo que hacemos y sobre los resultados de nuestro trabajo y nuestra vida.
Hacernos dueños de los resultados de nuestras acciones es fácilmente asumible cuando encontramos un sentido a lo que hacemos, cuando vemos que tiene un propósito que armoniza con lo que nosotros somos, con nuestros valores y nuestra esencia.
No siempre es fácil que tengamos claro nuestro propósito. Pero vale la pena invertir esfuerzos en descubrirlo… Quienes saben cuál es el sentido en el que quieren orientar su vida de forma clara, consiguen mover el mundo. El añorado Steve Jobs en el discurso que pronunció en una ceremonia de graduación en la universidad de Standford hace unos años, se atrevía a confesar al mundo que él no siempre tuvo claro su propósito… pero dejó que su instinto le guiase al tomar decisiones. Escuchar a su “brújula interna” y seguir su guía le llevó a conectar con su propósito, que era nada menos que un “Propósito Transformacional Masivo”. Y es que es sólo desde nuestro propósito desde donde tendremos la oportunidad de brillar, donde se sitúan nuestros talentos naturales. Me vienen a la cabeza unas palabras que pronunció Nelson Mandela en su discurso de como Presidente Electo de Sudáfrica en 1994 “(…) Nos preguntamos, ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?, en realidad ¿quién eres tú para no serlo? El hecho de jugar a ser pequeño no le sirve al mundo (…) mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo (…)”.
Así que te invito a que te des permiso para brillar con toda tu intensidad y te atrevas a seguir tu brújula interior. Sé el dueño de tu destino.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Experiencia de cliente 2.0: Motor para el cambio de procesos
Mucho se ha hablado en los últimos tiempos sobre el impacto positivo de la experiencia de cliente en las ratios de conversión de los modelos comerciales, pero ¿es posible desarrollar excelencia comercial sin re ajustar los procesos internos?
A mediados de los 2000s, la consultora Mckinsey & Company, anticipo el riesgo de trabajar unilateralmente en el desarrollo de modelos de venta, basados en parámetros medibles de lo que hoy día conocemos como experiencia de cliente, sin trabajar al mismo tiempo en la adaptación de los procesos internos que los soportaban.
El principal problema que se detectó fue la doble vía que se estaba implementando en las organizaciones.
Por un lado, se trabajaba en la simplificación de procesos en la fase final de la venta, es decir, la fase en la que el cliente se ve completamente involucrado e interactúa con la organización.
Sin embargo, erróneamente, al mismo tiempo, se estaban desarrollando procesos internos complejos, en los que la información de cliente se tenía que adaptar a los flujos operativos, que permanecían inalterables ante los profundos cambios que el mercado estaba experimentando.
Se invertía en software de gestión y parametrización poco “amigable”, que únicamente podía ser utilizado por especialistas, que generaba portales y aplicativos para cliente tan complicados, que mataban la experiencia de usuario, y consecuentemente, la experiencia de cliente.
Llegados a ese punto, ¿cómo podían las organizaciones optimizar sus procesos internos, sin perder potencial analítico, y sin lastrar la experiencia de cliente?
Cuatro elementos han propiciado generar esta experiencia de cliente 2.0:
Modelo unificado
Tal y como lo expreso Steve Jobs, “El diseño de productos debe partir de la experiencia de cliente y trabajar hacia atrás en el proceso tecnológico”.
Los diseñadores de software de gestión y parametrización han embebido en sus estructuras de desarrollo la comprensión de la realidad de los clientes y sus objetivos.
Un modelo unificado, alinea los tres ejes básicos de la experiencia de cliente: conocimiento del producto o servicio, análisis de información de cliente y motivaciones intrínsecas de compra.
Este cambio cultural, unido al diseño de soluciones, produce, por ejemplo, que una entidad financiera, prediga cuando un cliente va a realizar una operación, mejorando la experiencia de usuario, optimizando los procesos internos y mejorando los márgenes de la organización.
Transformación digital dentro y fuera
La mayoría de las organizaciones actuales, han introducido en su hoja de ruta proyectos de transformación digital, llegando a ser, en muchos casos, objetivos estratégicos.
El éxito de ese objetivo radica en transformarse hacia dentro y hacia fuera, es decir, crear entornos digitales “amigables” que optimicen los procesos internos y produzcan experiencias memorables en los clientes al usarlos.
Uno de los comportamientos claves de las organizaciones lideres en transformación digital, ha sido generar “portales espejo” para la gestión de servicios de empleados y clientes, ofreciendo la misma apariencia y similares funciones, que permiten a la organización comprender las sensaciones del cliente al usar sus aplicativos.
Un ‘motor’ de talento en experiencia de cliente
Los procesos de adquisición de talento de las organizaciones se basan en análisis en base a la cualificación de los candidatos y las habilidades asociadas al rol que cubrirán.
Estos procesos, abandonan la visión cliente, entre otros motivos, por la dificultad que supone identificar las habilidades o características que un candidato orientado al cliente debe tener.
Para garantizar que las organizaciones contraten y conserven el talento adecuado, deben adoptar un enfoque más reflexivo sobre el talento basado en una sólida comprensión de la experiencia de cliente. Las organizaciones que quieran diseñar procesos de selección que potencien la experiencia de cliente, deberán crear un “motor” que alinee estos tres elementos: ·
- Identificar: Unir las motivaciones y preocupaciones de sus clientes, a las motivaciones y desarrollo de sus colaboradores.
- Construir: Diseñar pasillos de empleado, que potencien las habilidades necesarias en sus colaboradores, reforzando su imagen e impacto en la experiencia de cliente.
- Retener: Crear carreras profesionales, basadas en modelos retributivos cuantitativos y cualitativos.
La experiencia de cliente como “dogma de vida”
La experiencia de cliente no debe ser “solo” un proyecto estratégico de las organizaciones, debe percibirse como un cambio cultural, que marque una nueva fe dentro de las empresas.
Las organizaciones que quieran evolucionar en sus procesos y orientarlos hacia la experiencia de cliente 2.0, tendrán que respetar los mandamientos de la nueva fe:
- Definir KPIs de experiencia de cliente, medibles y aplicables a cada fase de su viaje del cliente y a cada área involucrada.
- Implementar procesos que potencien la colaboración y aprendizaje inter áreas, generando buenas prácticas que puedan extrapolar a otros niveles de la organización.
- Crear departamentos de experiencia de cliente, que velen por la correcta implementación de los procesos orientados al cliente.
- Desarrollar programas de liderazgo, que garanticen la implementación de procesos orientados al cliente en la organización.
El nuevo reto al que se enfrentan las organizaciones no será únicamente el de generar excelentes experiencias de cliente, el nuevo reto consistirá en diseñar organizaciones que eviten el apalancamiento operacional y generen culturas de adaptación y agilidad basadas en la experiencia de sus clientes.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Hello local? Global speaking
En nuestra actividad como consultores vemos una tendencia a realizar un mayor número de soluciones globales de desarrollo de personas en detrimento de la concepción y el diseño locales.
Esto ocurre bien porque se “regionalicen” las direcciones de RRHH (muchos DRH españoles ya lo son del Sur de Europa), o por un desarrollo corporativo de las áreas de desarrollo de personas (centros de excelencia, academias, campus…) .
Detrás de esta hay razones económicas, de eficiencia organizativa (no hacer 12 soluciones distintas a un mismo problema), o de alineamiento con pautas estratégica globales más fuertes. La lógica de integración se impone.
Como consecuencia, la interrelación entre áreas globales y locales aumenta y cambia de naturaleza, quedando los segundos en un rol más implantador (hacer lo que otros diseñan). Los tópicos y quejas entre las partes se disparan.
Las quejas funcionan más de las áreas locales a las globales. Los primeros ven a los segundos como faltos de visión práctica de los obstáculos en la implantación, o de la capacidad de ajustar los mensajes a las situaciones en los mercados. Probablemente detrás se encuentre la resistencia a hacer lo más ingrato, pagar e implantar por lo que se piensa y se decide en otro lugar. Ven a las áreas globales como una especie de señora Merkel imponiendo su “diktat” sobre lo que se debe hacer.
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La actitud de global encaja en la del que tiene un cliente interno lejano, algo así como un tío en América, de quien intenta ganarse el compromiso en la distancia. Es cierto que cuentan con una visión desde una atalaya organizativa privilegiada (“cerca de la organización, lejos de los mercados”). También que desde ahí se ven bien los mensajes generales pero no se pueden concretar al nivel necesario. Con visión pero algo huérfanos de ideas, porque estas ocurren cerca de la operativa y de los cliente. Ideas que sí existen en local.
En el trabajo con nuestros clientes vemos claros vectores de transformación globales. Su necesidad tiene mucho sentido en local pero necesita una fuerte adaptación táctica que gradúe mucho los mensajes. No es lo mismo, por ejemplo, trabajar la transformación de una cultura comercial o centrarse en la experiencia de cliente, en un país líder en su mercado o muy avanzado, que en otros que son farolillos o donde el sentido de urgencia es mucho más fuerte.
El reto para las áreas locales está en alimentar a las áreas centrales de buenas prácticas que éstas buscan desesperadamente y trabajar por hacer propios y adaptar buenos programas globales. Desenvolverse en estos entornos organizativos mucho más integrados, con un rico flujo de ideas y práctica, representa una oportunidad para profesionales españoles y sus filiales en nuestro país.
(Español) Lo que «Manitas de Plata» nos enseñó sobre el talento
Hace varias semanas falleció a los 96 años “Manitas de plata” (nacido Ricardo Baliardo), probablemente el artista de flamenco con mayor proyección internacional. Contribuyó a la globalización del flamenco, que hace por ejemplo que ahora encontremos a algunos de sus mejores intérpretes en un país como Japón. También fue tío y mentor de los “Gypsy Kings”, grupo que contribuyó al éxito de la rumba flamenca como música pop internacional.
Sus logros musicales encierran una lección sobre el desarrollo del talento en las personas. Decía John Gardner que “la maduración de un talento complejo requiere una combinación feliz de motivación, carácter y oportunidad. La mayor parte del talento no se llega a desarrollar”.
Jhon Gardner – Foto: Pinterest
La historia de “Manitas de plata” nos enseña cómo puede aflorar el talento en las condiciones de mayor adversidad.
Nacido en una familia de gitanos criadores de caballos en la Camarga francesa, en un medio de pobreza extrema, “Manitas” era un niño de la calle que se ganaba la vida tocando la guitarra para los turistas en Saint-Tropez en los meses de verano y reparando neumáticos en los meses de invierno.
En uno de aquellos veranos, uno de los turistas resultó ser un productor musical americano, a quien le llamó la atención aquella música extraña y fascinante. Le propuso a “Manitas” que le acompañara a Nueva York para grabar un disco. Ésa fue la oportunidad. En un principio todo fueron obstáculos por parte de “Manitas” y su familia, pero cuando grabaron el primer álbum, el artista cambió radicalmente y a partir de ese momento dedicó su vida al flamenco profesional con un esfuerzo y un afán de superación que no le abandonarían. Ahí entraron el carácter y la motivación, que antes no se habían mostrado en él.
Hay también otra historia en el desarrollo del talento de “Manitas de Plata”.
El público adoraba instintivamente su música (entre ellos Picasso, Dalí o Brigitte Bardot), pero los críticos de flamenco le criticaron siempre su falta de estructura métrica. “Manitas” era analfabeto, no aprendió el flamenco en ninguna academia. Cuando pudo hacerlo era tarde. Él era consciente de eso. Lo suplía con mucho trabajo (grabó 80 álbumes) y con el favor del público por su estilo directo e imperfecto. Si se hubiera tratado de otra área de experiencia, distinta de la expresión musical, donde el conocimiento fuera mucho más importante, es posible que hubiera lastrado mucho más a “Manitas”. Él supo resolver la ecuación, quizá en otros terrenos no hubiera sido posible. El talento necesita conocimientos y habilidades adquiridos.
Lo normal es que “Manitas de Plata” hubiera seguido siendo un chico de la calle, pero su vida muestra cómo supo desarrollar toda la promesa que su don encerraba. Es un buen ejemplo para que cada uno pueda desarrollar el suyo, aunque no sea tan llamativo ni las circunstancias que nos rodean sean tan adversas como las suyas.
Ignacio de Jorge
Moebius Consulting
