Ayer Juan tuvo inundación en casa y su router se mojó. Puede hablar por teléfono, pero Internet no funciona.  Lo primero que hizo una vez que su casa estuvo seca fue contactar con su compañía telefónica y dejar aviso de que su servicio de acceso a Internet había dejado de funcionar. Tras dejar un mensaje en un buzón, la molesta voz de un robot le dio un número de incidencia y le dijo que en breve se pondrían en contacto con él. Han pasado ya más de 24 horas sin noticias de su operadora, así que Juan decide volver a llamar para interesarse por el estado de su incidencia.

El robot le saluda amablemente y le dice que si quiere información sobre productos y servicios diga, alto y claro, uno, y que si quiere realizar cualquier otra gestión diga, alto y claro, dos.  Juan no quiere información sobre productos y servicios. Está preocupado porque viene por delante un puente largo, el pronóstico del tiempo es malo y su casa, tras la inundación, parece un campamento de refugiados. Y quedarse sin fibra óptica le supone estar todo ese tiempo sin la posibilidad de evadirse navegando por Internet y viendo series y películas. Así que dice, bastante claro y, sobre todo, bastante alto, DOS.

A pesar de que Juan ha dicho DOS, saltan unos “jingles” que le informan de que al día siguiente a las 16.30 juegan el Real Madrid y el Sporting de Gijón y a las 19.00 el Barcelona con la Real Sociedad. Y le informa de que no tiene contratado el paquete fútbol y que lo puede contratar por una módica cantidad mensual. Juan odia el fútbol (por eso no tiene contratado el paquete fútbol y si el de series y películas) y no tiene ninguna intención de contratarlo. Sólo quiere que alguien le diga cuándo van a venir a su casa a arreglarle la fibra. A continuación (ya lleva varios minutos de llamada) el robot le pregunta por el número de teléfono sobre el que quiere hacer la gestión. Juan tiene que recurrir a la agenda de su móvil y buscarlo, porque Juan ya no sabe cuál es el número fijo de su casa (¿lo sabe alguien de menos de 40 años?). Una vez que lo encuentra se lo dice al robot, con voz clara y alta. Seguramente más alta que la vez anterior. El robot le contesta que ese es el número desde el que está llamando y que no puede continuar realizando la gestión. Le pide disculpas y le cuelga.

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A Juan se lo llevan los demonios. Se produce en él lo que conocemos por secuestro amigdalino. Siente ira, frustración y auténtico odio por la operadora. En ese momento no recuerda que navega sin problemas a 300 megas, ni que tiene el mejor catálogo de series del mercado, ni que en los tres años que lleva con esta compañía no ha tenido ni una sola incidencia. Juan quiere vengarse de su operadora. Así que saca su Smartphone, pone en google “oferta fibra + tv” y contacta con la competencia para pedir la portabilidad. En esta ocasión, sí habla con un amable operador, que empatiza con él, se interesa por sus gustos y le realiza una oferta absolutamente a la medida. Le explica, sin prisas, todos los nuevos contenidos a los que tendrá acceso. En 48 horas Juan estará disfrutando de los servicios del nuevo operador.

La historia que hemos visto es un buen ejemplo de cómo un excesivo afán por vender puede arruinar la Experiencia de Cliente y terminar siendo perjudicial para la compañía. Uno se pregunta cómo puede ser que los operadores de telecomunicaciones, unas compañías en las que trabajan algunos de los mejores profesionales de nuestro país, estén cometiendo errores como éste.

En mi opinión, este tipo de situaciones ocurren por dos males que afectan, no sólo a las operadoras, sino a muchas empresas de otros sectores: la miopía del ROI y la organización comercial por canales

• La miopía del ROI. De unos años hacia acá, el desarrollo de la pomposamente llamada Inteligencia Comercial, hace que en la mayor parte de las empresas las acciones comerciales se justifiquen por su ROI. El problema está en que para el cálculo del ROI es imposible tomar todos los datos que conforman una realidad que siempre es más compleja que los modelos matemáticos que la describen. En el caso que hemos visto, el modelo utilizado podría justificar la acción porque las matemáticas demuestran que el 1,5% de los clientes suscribirán la oferta y aumentarán en un 7% su facturación media. Pero el modelo no recoge el cabreo del 98,5% de los clientes que no querían escuchar la locución, ni la cantidad de comentarios negativos que hicieron a sus parientes y amigos, ni los clientes que, por la mala experiencia vivida, se dieron de baja durante los 12 meses posteriores a la incidencia. Y es que, en términos de Experiencia de Cliente, los elementos cualitativos son difíciles de ponderar. Y en unas empresas en la que se ha impuesto durante estos últimos años una suerte de “cientifismo comercial”, siempre habrá un directivo, un técnico o un consultor (detrás de estas cosas suele haber un sesudo consultor) que ponga encima de la mesa unos datos supuestamente objetivos que justifiquen decisiones como ésta.
• La organización comercial por canales. En muchas empresas la organización comercial y la asignación de objetivos se continúa realizando por canales. Y esto es un gravísimo error, porque si un directivo que tiene a su cargo un canal que los clientes utilizan mayoritariamente para informarse o gestionar incidencias, tiene objetivos comerciales, lo normal es que termine buscando la forma de aprovechar cualquier contacto para vender. En el caso que hemos visto, lo normal sería primero tratar de saber por qué ha llamado un cliente y si el cliente llama por una incidencia, tomar acciones orientadas a su resolución. Pero la presión comercial del canal hace que prefiramos que todos los clientes pasen por la locución comercial con la esperanza de que alguno “muerda el anzuelo”. Si a esto le sumamos el hecho de que al canal que hace la venta intrusiva se le cuentan las ventas, pero no se le imputan las bajas que traen causa de la acción comercial, la conclusión es clara: siempre se priorizará la venta a corto sobre la Experiencia del Cliente.

Y es que las empresas tienen que asumir que la realidad del cliente es omnicanal. El cliente mantiene relación con la compañía utilizando los distintos canales según su propia conveniencia, no en la forma en la que a la empresa le viene bien que los canales sean utilizados.

Además, la actuación comercial que se realiza en un canal afecta también al desempeño de los otros canales. Por ello los objetivos y las responsabilidades sobre el cliente no pueden establecerse por canales, sino por segmentos.

El valor que se genera por un cliente a lo largo de su permanencia en la compañía no puede dividirse de forma matemática entre cada una de las interacciones que mantenemos con él. Y por ello la eficacia de las acciones comerciales no puede medirse por el ROI a corto plazo. El verdadero éxito de las acciones comerciales sólo puede conocerse midiendo su impacto en la Experiencia del Cliente, que es lo único que nos asegura la consecución de resultados sostenibles a largo plazo.

Si de verdad las operadoras de telecomunicaciones quieren conseguir que sus clientes tengan una experiencia extraordinaria, tendrán necesariamente que redefinir toda su organización y sus procesos para brindar al cliente la experiencia que desea, no para maximizar los resultados comerciales a corto plazo.

Gestionar este cambio en compañías de una dimensión tan grande y en la que la cultura de ventas está tan arraigada no es algo sencillo. Requiere de una visión compartida y el compromiso de todas las áreas. Es un cambio de tal calado que sólo puede producirse si está liderado por el primer ejecutivo de la compañía.

Si este cambio no se produce, la consecución de resultados comerciales a corto y la competencia entre canales continuará imperando en las operadoras. Y el ansia viva de la venta continuará matando la Experiencia de Cliente.