Como es bien conocido, el sistema de franquicia es uno de los instrumentos más utilizados por los retailers. Gracias a la franquicia una empresa puede desplegar una amplia red de puntos de venta reduciendo significativamente los niveles de inversión y de riesgo.  En un momento como el actual, en el que generar economías de escala es absolutamente necesario para competir en el mercado, la franquicia ofrece al empresario enormes ventajas. Sin embargo, muchas franquicias fracasan, quizá demasiadas. Incluso hay quién habla de que existe una burbuja de la franquicia. Y eso ha hecho que esta figura genere cada vez un mayor escepticismo en los inversores. ¿Qué ha pasado para que la franquicia, antaño sinónimo de éxito comercial garantizado, haya perdido tanto prestigio en el mercado? Simple y llanamente, que muchos franquiciadores han sido muy negligentes en la utilización de este modelo comercial.

A continuación, recogemos los tres principales errores que, a nuestro juicio, llevan a que una franquicia sea un fracaso:

• Las prisas del franquiciador. En ocasiones, el empresario que recurre a la franquicia lo hace pensando que es una estrategia de expansión rápida y que reduce la necesidad de inversión inicial. Nada más ajeno a la realidad. La esencia del negocio de la franquicia no es ni la marca ni la exclusividad de los productos, sino la cesión de un know-how que tiene que haber sido probado con éxito. Y para ello el empresario necesariamente lo ha tenido que experimentar y tiene que asegurarse de que es un modelo replicable. Y esto, por muy eficiente que sea el empresario, no es algo que se consiga de la noche a la mañana. Para llegar a tener un modelo de negocio con unas mínimas garantías de éxito, se necesitan al menos dos años. Es necesario realizar experiencias piloto, medir, generar aprendizajes y refinar el modelo. Y, desde luego, no sirve con haberlo aplicado en una única tienda, sino que hay que haberlo probado en varios emplazamientos e incluso en varias ciudades. Franquiciar un concepto que no está suficientemente probado es vender mercancía falsa.

• La ausencia de una ventaja competitiva real. El comercio minorista es un negocio muy ajustado, la competencia no da tregua y la diferencia entre el éxito y el fracaso está en un puñado de euros. Por ello, para que la franquicia sea rentable, el know-how que el franquiciador cede al franquiciado tiene que ser realmente diferencial y aportar una ventaja competitiva, ya sea operativa o comercial. Lo que no puede ser en ningún caso es un conocimiento estándar, accesible en el mercado, sustitutivo de una formación de oficio de la que el franquiciado no dispone. Si el know-how proporcionado no aporta una ventaja competitiva real, el negocio generado no será capaz de hacer frente al royalty y el negocio del franquiciado no será sostenible en el largo plazo. Además, el know-how objeto del contrato de franquicia, no puede ser estático, sino que ha de estar en permanente actualización. Porque la competencia no descansa, y lo que hoy supone una ventaja competitiva, mañana es un commodity por el que no merece la pena pagar. Por ello los franquiciadores tienen que disponer en su organización de un potente equipo de I+D+i que asegure una permanente actualización de su know-how. De lo contrario, la franquicia perderá valor en muy poco tiempo.

• El deficiente asesoramiento técnico y comercial. Junto a la marca y el know-how, el tercer elemento esencial de una franquicia es la prestación de un asesoramiento técnico y comercial durante toda su vida. Ese asesoramiento ha de ser prestado por un equipo de asesores de franquicia que sea realmente experto en el modelo de negocio y una verdadera ayuda para el empresario a la hora de hacer rentable su franquicia. Además, ese equipo de asesores expertos tiene que estar disponible y tener una relación cercana con el franquiciado. De ahí que en la expansión de la franquicia sea esencial la definición de un plan geográfico que permita a la empresa crecer ocupando territorios que puedan ser gestionados por la red de asesores. Abrir dos tiendas en Madrid, una en Barcelona, una Sevilla y una en Bilbao es una forma de asegurar que los franquiciados van a sufrir lo que se llama “el síndrome del franquiciado abandonado”. Una de las mejores formas de matar una franquicia.

En definitiva, optar por un modelo de expansión basado en franquicias no puede ser nunca una forma de reducir la financiación necesaria para lanzar un negocio de retail y, de ningún modo, va a reducir el tiempo de maduración del modelo de negocio. Difícilmente la opción de franquiciar va a ser viable para una empresa durante sus primeros años de vida.

Si está pensando en franquiciar su negocio, necesariamente tendrá que realizar una inversión importante en estudios previos y experiencias piloto. Este trabajo le permitirá generar un know-how que suponga una verdadera ventaja competitiva para sus franquiciados. Tendrá que formalizar este know-how en un Manual del Franquiciado y esforzarse en desarrollar un equipo de asesores de franquicia con capacidad de ser auténticos consultores de negocio para el franquiciado.

En Moebius Consulting ayudamos a los franquiciadores a definir sus propuestas de valor, manualizar su know-how, vender su modelo de negocio e implantarlo de forma rentable. Sólo construyendo a partir de unos cimientos sólidos su franquicia será una historia de éxito.

Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.