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La transformación nos pide historias
Nunca antes, al menos no durante los años que llevo ayudando a empresas a transformar sus organizaciones para competir mejor, he visto una mayor necesidad de reforzar las capacidades de los profesionales.
Si crees que en estos años las cosas han cambiado mucho, espera a ver el impacto en los mercados y las empresas de las nuevas tecnologías exponenciales: 5G, blockchain, machine learning, computación cuántica… En el improbable caso de que puedas hacer una mínima previsión de cuánto y cómo pueden impactar, prueba ahora a combinarlas entre sí y vuelve a intentarlo. Poco sabemos de cómo van a cambiar las cosas, entre otras razones porque hacer un ejercicio proyección en un entorno tan complejo no tiene sentido. Pero a nadie se le escapa que va a ser mucho y en poco tiempo.
Para reaccionar, las empresas adoptan nuevos tipos de organizaciones que les ayuden a ser más innovadoras, estar más centradas en sus clientes, aprender mucho más rápido, experimentar constantemente, estar más interconectadas y, en general, ser mucho más ágiles. Aunque pocas llegan en el medio plazo al nivel “teal” que nos propone Frederic Laloux en su libro “Reinventando las organizaciones”. Incluso el nivel anterior, el verde, se me antoja un cambio titánico para muchas grandes organizaciones.
Ya sea por cambios derivados de las nuevas tecnologías o por las respuestas de las organizaciones, las empresas tienen que ayudar a sus profesionales a desarrollar nuevas capacidades con gran rapidez. “Reskilling” es el nuevo “palabro” del que vamos a hablar todos los profesionales de Gestión de personas.
Pero desarrollar capacidades en los tiempos que corren es especialmente complejo. Vivimos tiempos de saturación de información y estímulos que están cambiando, literalmente, nuestros cerebros y haciendo que la atención sea un bien cada vez más escaso. Tenemos poco tiempo, y por ser coherentes con el principio ágil de empoderar a las personas, estamos dándoles responsabilidades para liderar su propio desarrollo cuando históricamente les hemos entrenado reactivamente. La necesidad es mayor que nunca y las condiciones son las más retadoras, el riesgo es evidente.
En general, los itinerarios de aprendizaje funcionan bien, pero no se están consiguiendo los objetivos de participación que requieren los grandes procesos de transformación. Muchos participantes se desorientan o se pierden y lo dejan. Otros, cada vez menos, ni empiezan.
Tenemos un aliado en una práctica que está presente en todas las culturas, que es una parte fundamental de lo que cohesiona a las familias; lo que nos ha ayudado a recordar lo que cada generación quería que perdurase en su legado. Las historias.
Las historias están dentro de nuestro ser, llevamos milenios contándolas, todas las culturas tienen narradores que nos ayudan a recordar quiénes somos, de dónde venimos y quién podemos ser. La técnica de la narración está tan vertebrada en nuestras culturas que se ha propagado a otros campos: político, histórico, jurídico e incluso psicológico. Y nuestro cerebro plástico se ha adaptado a conectar con las historias.
El “Storytelling” es el arte de contar historias, con la intención de transmitir a quien nos escucha un mensaje, con el fin de que lo interiorice y tenga un significado especial para él o ella. La aplicación de técnicas de “storytelling” a programas de formación es lo que en Moebius llamamos “Storylearning”.
Tienen dos elementos importantes que mejoran la calidad del aprendizaje, activa las emociones (por tanto, el interés y la atención) y aportan una estructura que nos resulta sencilla de seguir. En un itinerario de desarrollo “blended” con multitud de actividades de muy distinto tipo, es un agente cohesionador fundamental.
Cuanto más lo aplicamos, más nos damos cuenta de su poder movilizador y cohesionador de itinerarios. Hemos descubierto varios aprendizajes que nos ayudan a hacerlo mejor. En próximos posts compartimos más, pero el primero es que no podemos pensar en storylearning solo como una iniciativa de comunicación de un proyecto. Es mucho más, nos da mucho más y requiere trabajarlo mejor.
¿Mejoramos el aprendizaje contando historias?
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting
7 beneficios del Design Thinking
Decía Alvin Toffler que los analfabetos del siglo XXI no serán quienes no sepan leer ni escribir, sino los que no sepan aprender, desaprender y volver a aprender. Los cambios radicales que está provocando este gran punto de inflexión en la historia económica y de la humanidad en que vivimos, evidencian esta necesidad de desaprender y volver a aprender. Por eso algunas grandes corporaciones ya hace un tiempo que empezaron a abandonar instrumentos y sistemas de gestión empresarial, que hoy en día son todavía los modelos de éxito, y han incorporado el Design Thinking en toda su organización, incluyendo los RRHH. ¿La finalidad? Liderar la disrupción, y seguir sustentando su competitividad y rentabilidad en el mercado.
Pero, ¿qué es el Design Thinking?
La mayoría de las definiciones comunes nos dicen, en esencia, que es un proceso y un conjunto de herramientas que nos ayudan a innovar y resolver diversidad de problemas complejos, de manera creativa. Poniendo, siempre, las necesidades de los implicados (clientes, usuarios, trabajadores, …) en el centro del proceso. Pero algunos creemos que es mucho más que eso.
El Design Thinking implica una nueva mentalidad, actitud y comportamientos que suponen un cambio radical de paradigma en la gestión. Una manera de ser y hacer que impregna toda la cultura de la empresa, y que ayuda enormemente a gestionar y liderar en un nuevo entorno de gran incertidumbre, donde la falta de información y de referentes, impide que podamos extrapolar los éxitos y las experiencias del pasado.
¿Y qué puede aportar el Design Thinking a los RRHH, y a toda la organización?
No hay nada que sea un remedio que todo lo arregla. El Design Thinking tampoco. Se cometen grandes errores que hacen perder de vista que las empresas somos un negocio, y que tenemos que seguir generando beneficios sostenibles constantemente. Hay que saber entender en qué retos y cómo el Design Thinking puede realmente aportar valor. Ahora bien, una correcta y cuidadosa adopción de esta mentalidad y herramientas pueden aportar muchos beneficios. Veamos algunos de ellos:
7 beneficios del Design Thinking:
1.- Facilita que las organizaciones y los equipos se orienten a la acción, que aprendan continuamente de forma ágil y flexible, al tiempo que sintetizan grandes cantidades de datos. Esto les otorga muchas más probabilidades de tener éxito en cualquier iniciativa y proyecto, con un riesgo y coste menor, pues co crean constantemente con el usuario todo el proceso de desarrollo de soluciones, previendo los errores y corrigiéndolos antes de la versión definitiva.
2.- El trabajar constantemente en equipos multidisciplinares, ayuda a cohesionar a sus profesionales, derribando los compartimentos estancos de los departamentos, trabajando de forma colaborativa para resolver problemas complejos, de manera más eficaz, fluida y rápida. Los beneficios más que estudiados de la diversidad dentro de los equipos, se hacen evidentes a todos los empleados, siempre que se facilite correctamente y de forma experta.
3.- Las organizaciones y sus profesionales se pueden encontrar más a gusto con el cambio, porque aprenden un proceso y herramientas para gestionar en medio del caos, tomando ventaja. Esto provoca, por ejemplo, empezar a generar una cultura intra emprendedora, y poder llevar el nivel de creatividad e innovación a un next level.
4.- Debido a que el Design Thinking se centra en el estudio profundo de las necesidades humanas, se puede mejorar la empatía en la cultura de la empresa, derivando en mejorar las vidas de las personas. De esta forma se están rediseñando procesos de búsqueda de talento, de enrolamiento en la organización y gestión de la experiencia empleado, que aumenta el engagement y sentimiento de pertenencia, adecuándose a las diferentes generaciones.
5.- Ayuda a implicar clientes, usuarios y empleados, creando significado y comunicando de forma memorable visiones e ideas. Por ejemplo, se crean potentes Storytelling para transmitir propósitos que movilizan la motivación intrínseca.
6.- Integra la incertidumbre y las incógnitas estratégicas de futuro, dentro de la metodología propia de trabajo que se aplica para alcanzar resultados tangibles y consistentes.
7.- Potencia, enormemente, la estrategia competitiva de las empresas, pues les permite crear y evolucionar servicios, productos, procesos, experiencias y modelos de negocio.
En el campo de los RRHH se está trabajando en áreas como el diseño organizacional, engagement, formación, data analytics y el desarrollo de diversidad de nuevos skills.
Estamos seguros de que el Design Thinking es otra buena forma de seguir «alfabetizándonos» constantemente en esta apasionante y radical transformación digital.
Xavier Rodríguez es Socio Director de la oficina de Barcelona de Moebius Consulting y está especializado en Cultura y Liderazgo.
Los fracasos de Edison
Thomas Edison, “el mago de Menlo Park”, fue uno de los grandes inventores del mundo moderno.
A la mayoría de nosotros nos vendría bien innovar casi como Edison inventaba. Porque no toda innovación es invención. Hay muchas pequeñas innovaciones que están y son necesarias en nuestras vidas y trabajos.
Saber integrarlas en nuestra forma de actuar en el mundo ágil de principios del XXI es clave del éxito, como era la invención para Edison en la época de finales del XIX y principios del XX.
En Edison se pueden encontrar las claves que aplicaremos tal vez a menor escala, porque pocos como él entendieron la actitud y el método para hacer nacer lo nuevo en su entorno, que él también habría llamado “VUCA”.
Una de las cosas que hicieron a Edison un gran inventor es reducir el riesgo de la innovación. ¿Cómo? Diversificando con un portfolio de iniciativas, algunos de los cuales no tenían éxito y otros sí, compensando largamente a los primeros.
Para Edison el error no era un mal necesario en el proceso creativo, sino un potente estímulo intelectual. Pocos como él aplicaron incansablemente el “failing for success” o “cómo triunfar errando”. Edison observaba rápido y retiraba aquello que no funcionaba.
“La verdadera medida del éxito es el número de experimentos que pueden hacerse en 24 horas”, dijo en una ocasión. Para encontrar lo que funciona tendremos que encontrar una, varias o muchas variaciones de lo que no funciona. Es probable que no hayamos oído hablar mucho de sus fracasos porque el propio Edison aprendía de ellos y no miraba atrás para lamentarse. Cuando lo recordaba era un “lo pasamos bien con aquello”.
Experimenta rápido, descubre rápido si te has equivocado, corrige rápido. En lo que te has podido equivocar tres veces y encontrar algo nuevo otros no habrán empezado nada… por miedo a equivocarse.
Estos son algunos de los “éxitos” de Edison a lo largo de su vida:
- El fonógrafo
- La bombilla incandescente
- Las pilas
- El kinetoscopio (precursor del cinematógrafo)
- La distribución eléctrica…
Estos son algunos de sus “fracasos”:
- Coche eléctricos (se le adelantó Diesel con el motor de explosión)
- Muñecas parlantes (un juguete que se rompía con facilidad)
- Máquinas extractoras de hierro (donde perdió una importante inversión)
- Bolígrafos eléctricos (pesaban mucho y agujereaban el papel)
- Sistemas electográficos de recuento de votos (que horrorizaron a los senadores)
- El kinetófono (que combinaba imagen con sonido por auriculares)
- Y una larga lista
De las más de 1.000 patentes registradas, sólo algunas fueron éxitos, la gran mayoría de ellas fueron “aprendizajes” ¿Serían posible los primeros sin los segundos?
¿Tienes miedo a equivocarte? No te preocupes, nunca lo harás tanto como Edison.
Ignacio de Jorge es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de la práctica de Liderazgo.
Máquinas, plataformas, colaboración: los tres vectores de la revolución digital
¿Qué es transformación digital?. ¿Cuántos cambios componen el conjunto de esta revolución?. ¿Hay innovaciones tecnológicas que quedan fuera?. Ésas son algunas preguntas que buscan responder los investigadores del MIT, Andrew McAffe y Erik Brynjolfsoon, en su obra “Machine, Platform, Crowd: Harnessing our digital future”.
Ambos identifican la transformación digital como la confluencia de tres vectores que confluyen y modifican la forma en que trabajamos. Cada uno reflejado con una palabra.
El primero son las máquinas, o la inteligencia artificial (AI). En la primera era de los ordenadores, éstos ayudaban al hombre a aumentar sus capacidades. Era, como dicen los autores, el “acuerdo estándar”. Ahora ese acuerdo se rompe cuando las máquinas empiezan a sustituir al hombre. Las tecnologías de los ordenadores, empezaron a aplicarse a la información, de ahí a música y videos, y ahora empiezan a entrar con fuerza en el mundo físico. De ahí que ya no tenga tanto sentido hablar de “tecnologías de la información” sino directamente de tecnología digital.
Los coches autodirigidos, las impresoras en 3D, el Internet de las cosas, forman parte del mismo vector de cambio. Éste es, de los tres, el que menos ha avanzado y más recorrido tiene. Si pudiéramos ver el futuro desde hoy mismo, los cambios más relevantes los habrán traído probablemente los nuevos desarrollos de la inteligencia artificial.
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El segundo es el movimiento de productos a plataformas. Es habitual escuchar que la empresa más grande de taxis no tiene taxis (Uber), la de hoteles no tiene ninguno en propiedad (Airbnb) o la mayor empresa de medios no genera ninguno (Facebook). En rigor, estas empresas no funcionan como actores del sector, sino como intermediadores de servicios en esos sectores a través de plataformas. En ellas, el intermediario genera múltiples nuevas oportunidades, y se queda con una parte del valor generado.
Las plataformas son difíciles de construir y tienen unos ratios de éxito bajos, pero las que se consolidan escalan muy rápidamente y consiguen grandes tamaños. Los grandes colosos tecnológicos de la bolsa estadounidense están en la actualidad aquí.
Y finalmente un cambio de gran calado y que alberga buena parte del nuevo trabajo que para los humanos se perderá con la inteligencia artificial. Se trata de un cambio en las formas de construir, pasando estas de ser centralizadas dentro de una estructura a ser descentralizadas (“from core to crowd”), por un mayor número de personas o por personas con menor vínculo. Un ejemplo es la sustitución por muchas personas de la enciclopedia de consulta mundial de referencia “Encyclopedia Britannica” por Wikipedia, que llevamos ya todos en nuestros smartphones.
Las tecnologías digitales descienden los costes de transacción y hace posible que lo que se hacía en el interior de la empresa pueda hacerse por grupos informales. Con ello se liberan energías mucho mayores de innovación. Y abren oportunidades de colaboración en procesos de creación de valor a un número mayor de personas. Ocurre sin embargo que cantidad y calidad no son palabras sinónimas, como podemos ver con cualquier paseo por Internet con nuestro móvil.
Miremos ahora a nuestro alrededor, en nuestras facetas profesional, relacional, ciudadana, consumidora, dónde estamos encontrando y cómo se están introduciendo estos tres vectores.
Encontraremos que el espectro de la transformación es amplísimo y no ha hecho más que comenzar.
El “Talent Business Partner” está de moda
¡Tenemos que acercarnos más al negocio!
Los profesionales de RRHH llevamos toda la vida haciendo apostolado del valor que la gestión de las personas puede aportar a las empresas. En el proceso transmitimos un discurso que pocos compartían: muchos conceptos, cosas por demostrar, nuestro lenguaje “raro”, perspectiva a medio/largo… no conectamos. Con el tiempo el mensaje fue calando, pero, para entonces, nos habíamos refugiado en nuestro mundo y aunque compartíamos la oportunidad, seguía sin haber una conexión fluida.
Y nos vimos obligados a cambiar otra vez.
En su libro Human Resources champions (1997), Dave Ulrich distinguía cuatro roles fundamentales de los profesionales de los RRHH, dos más operativos y dos más estratégicos: Gestores del cambio y Human Resources Business Partners (HRBP). Este último, es un punto de contacto entre el negocio y otras funciones especialistas de RRHH. Alguien que conoce perfectamente el negocio, así como la multitud de posibilidades que ofrece RRHH, y que hace de mediador entre ambos para crear valor.
Hoy en día, el HRBP está presente en multitud de grandes empresas, especialmente multinacionales, y sin duda está ayudando a cubrir la brecha entre el negocio y gestión de personas.
Pero ¿y los especialistas de RRHH? Por ejemplo, los de Formación y Desarrollo, habitualmente especializados en selección, formación, desarrollo…
Dos nuevos retos vienen con fuerza de la mano de la comentadísima transformación digital.
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Por una parte, la hiperacelaración de los mercados que hace más difícil trabajar a medio plazo como solemos hacer en Gestión de Personas. En esa línea, las organizaciones están asumiendo modelos de trabajo ágiles, eso es más transversales e itinerantes.
Por otra, tiempos nuevos requieren soluciones nuevas, muchas veces no testadas. Debemos aprender probando cosas nuevas. “Mínimos productos viables” cuyas experiencias marcan nuevos caminos.
En ambos retos la estructura tradicional de especialistas en evaluación, selección, formación…tiene difícil dar respuesta.
Por ese motivo, varias organizaciones están implantando una figura transversal en la función de formación y desarrollo. El/la “Talent business partner” (TBP).
El TBP (que Mckinsey ya llama Talent Value Leader) integra todas las actividades de Formación y Desarrollo: selección, evaluación, formación y gestión del talento, pero para una unidad de negocio en cuyas necesidades específicas se especializa. Esto permite ofrecer soluciones de desarrollo especializadas, adaptadas a lo que el negocio necesita en cada momento, pero sobre todo integradas. Cada necesidad tendrá lo que necesite de evaluación, de formación, de “mentoring”, de gamificación, de proyectos transversales…. Itinerarios de desarrollo de alcance preciso y bien ponderado. Otra liga.
También necesitan arriesgarse a probar cosas nuevas y para ello, Formación y Desarrollo empodera al TBP. La figura del director/a de Formación y Desarrollo se diluye en un “portfolio manager”, como ya hizo la Dirección de RRHH con los HRBP. Testean con foco el cliente, aprenden, comparten con el resto del equipo de TBP y a otra cosa. Innovación de verdad, acorde a lo que pasa en el resto de la empresa y lo que nos piden los mercados.
Este nuevo rol, por tanto, permite ofrecer soluciones de VALOR, a la vez que personalizadas para cada área desde el conocimiento de su realidad específica.
Y con ello, ahora sí, nos hemos acercado al negocio. Toca hacerlo bien hasta el siguiente reto. Qué bien lo pasamos.
Transformación digital, mentalidad exponencial y la cisterna del WC
Más del 70% de directivos encuestados en Estados Unidos, China, Australia, India, Japón, Reino Unido, Alemania, Francia, España e Italia cree que las empresas sufrirán en los próximos tres años procesos de reestructuración interna más radicales de los que se realizaron en las últimas cinco décadas. La causa principal sería la irrupción del hecho digital, en el mundo de los negocios, debido a su impacto en la sociedad y en el día a día de la inmensa mayoría de las personas que habitamos este bonito (de momento) planeta.
Sobre las claves, tendencias, soluciones, competencias, y diversos bálsamos de Fierabrás en la denominada transformación digital, se escriben ríos de tinta (digital también, como no). ¡Y lo que te rondaré morena!
Recientemente, y en el entorno del Postgrado de Emprendimiento de IL3-Universitat de Barcelona, en el que tengo la suerte de participar como docente y tutor de proyectos, me pareció entender cuál es, en mi modesta opinión, una de esas claves, subliminal y sutil, pero vital y esencial, en todo este lío.
Compartíamos en una de las sesiones del Programa Universitario, ejemplos reales de modelos de negocio disruptivos, y cómo las empresas afrontan los nuevos retos. Pues bien, llegado el turno de ver los ejemplos en el sector asegurador, algunos participantes (excelentes y experimentados profesionales del sector), de forma espontánea, desgranaron las enormes dificultades de llevar a cabo con éxito estos proyectos, debido a un sinfín de problemas técnicos, legales y de otros tipos, según su incuestionable experiencia. Casi parecían sentenciar de muerte a esas iniciativas. Pero no todo el mundo en ese foro estuvo de acuerdo, puesto que partían de mentalidades distintas.
La mayoría de nosotros hemos sido formados con cierto éxito para mejorar e innovar de forma “incremental”. Es decir, innovaciones que suponen un cierto nivel de mejora o de novedad, pero siempre sujetos a la operatividad y la viabilidad a corto plazo. En cambio, los nuevos emprendedores y empresarios, actúan automáticamente con una mentalidad radicalmente distinta. Una mentalidad que les permite crear innovaciones disruptivas en los modelos de negocio, acordes a la brutal velocidad de los cambios en que vivimos, lo que les aporta una considerable ventaja comparativa y competitiva.
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Intentaré explicarme mejor con un ejemplo:
¿Qué tal, el desarrollo de los automóviles eléctricos? ¿Cómo actuaría una mentalidad “exitosa”, pero tradicional?
Unos años atrás, probablemente hubiera pensado en como evolucionar los automóviles tradicionales con motores de combustión, evaluando prudentemente (como seguramente así lo han hecho la mayoría de constructores automovilísticos) los gigantescos y graves problemas a afrontar: duración y seguridad de las baterías, estaciones de recarga, capacidad límite de las infraestructuras eléctricas de los países, autonomía y tiempo de recarga de los coches, costes de producción y venta, madurez de los consumidores, la fiabilidad de los vehículos,… total, un difícil y mal negocio, que nos llevaría a pensar: “seguimos como estamos, innovando con “pequeñas” mejoras”.
¿Cómo piensan los emprendedores y empresarios “digitales”?
Lo primero y principal es empezar visualizando el éxito y una situación ideal deseada, sin límites ni cortapisas. Por ejemplo: coches 100% eléctricos, atractivos, de altas prestaciones y que se conduzcan de forma autónoma. Podemos imaginar lo que queramos, por imposible que parezca: viajes espaciales económicos para turistas, una base habitable en Marte,… no hay límite.
Veamos la realidad: Tesla Motors (creada en 2003 sin ninguna tradición automovilística previa), se situaba este mes de agosto 2016 como la novena automovilística por capitalización bursátil del mundo (entre Nissan y Audi), vendiendo menos de un 0,7% de todos los coches producidos en el mundo. Sé que muchos me dirán que es una burbuja, que si tienen graves problemas de fiabilidad, que pierden dinero, una gran deuda y no se ve el final del túnel, etc. Pero me permitirán que en otro post hablemos de cómo se construyen los nuevos modelos de negocio/ecosistemas, lo que nos puede arrojar luz para entender todo esto, que es mucho más profundo y estratégico de lo que puede parecer, y requieren, cómo no, una mentalidad adaptada a los nuevos modelos de negocio.
En conclusión, las empresas tradicionales tienen una mentalidad de innovación y de diseño “desde el pasado al futuro”, pero en las exponenciales, lo hacen “desde el futuro al presente”. Es decir, dibujado el futuro ideal, van trayendo al presente y diseñando la viabilidad del proyecto, sin desanimarse al detectar las dificultades clave que parecen irresolubles.
Esto, que puede parecer una cuestión de matiz sin importancia, posibilita enormemente el diseño de modelos de negocio, y la solución relativamente rápida de esos retos “irresolubles” a través de partners, recursos, actividades, perfiles de clientes, propuestas de valor, canales de distribución, etc.
Estas nuevas mentalidades tienen claro también, entre otras cosas, la ley de Moore y, su derivada, la Ley de Rendimientos Acelerados. Según estas, podemos entender y extrapolar ante cualquier dificultad técnica, lo ocurrido al descifrar el genoma humano, por poner un solo ejemplo. El primer secuenciado costó, en el año 2000, 2,7 millones de dólares. En 2014 costaba 1.000 USD, y se espera que en 2020 cueste un centavo. Es decir, en menos de 20 años se habrá reducido una cifra astronómica, a un coste inferior a tirar de la cisterna del WC. Esta es la verdadera, escalofriante y fascinante velocidad actual en la resolución de retos tecnológicos y humanos.
Nuestro reto real es seguir incrementando las cifras de ventas y los márgenes, motivando a los equipos y creando compromiso entre el talento, pues es la realidad que nos sustenta y no podemos permitirnos perder de vista. Pero los que venimos de un paradigma antiguo, no podemos dejar de evolucionar la mentalidad y empezar a imaginar lo inimaginable en nuestros negocios, sabiendo leer la verdadera velocidad, dirección y potencia del tsunami digital en el que estamos navegando. Una cosa parece segura: no nos vamos a aburrir.
¿Está tu empresa en la vanguardia de la transformación digital?
Investigando por la red sobre la Transformación digital en las empresas me encuentro con un estudio realizado por la compañía global de aplicaciones empresariales IFS donde, a través de una encuesta realizada en 2016 a más de 500 altos cargos de compañías de más de 20 países, se descubre que más del 40% de las empresas no están preparadas para la transformación digital, puesto que carecen de una estrategia clara para implantarla. Sin embargo, el 86% opina que en los próximos años será un elemento clave en las empresas.
Entonces ¿qué es lo que está “fallando” para que las compañías estén retrasando su transformación digital? En un mundo multiconectado y con nuevas tecnologías y formas de comunicarse, las empresas deberían hacer el esfuerzo por actualizarse o acercarse a la digitalización que, de manera tan exitosa, se está implantando en distintos ámbitos como el social.
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Lo principal es ser conscientes de que la transformación digital no es un fin en sí mismo ni una meta a alcanzar, es un medio que se realiza a través de herramientas y personas. Es una estrategia donde se incluyen un cambio en los valores y en los procesos de la organización.
Para convencer a las empresas “reticentes”, podríamos señalar algunos beneficios y ventajas de la digitalización: mejor posicionamiento en el mercado, mayor número de ingresos, abaratamiento de costes, mejora de la experiencia de cliente, automatización en la gestión del empleado…etc. En definitiva, lograr una adaptación a los nuevos tiempos y evitar que la empresa se quede “atrás”.
¿Está su empresa inmersa en este cambio? ¿Está dentro de una de las estrategias de la organización? ¿Cómo lo está logrando? Si quieres conocer algunas de las principales corporaciones que lo han logrado con éxito el siguiente artículo de Expansión recoge las más destacables: http://www.expansion.com/economia-digital/companias/2015/10/20/5621476cca47411f0d8b45bd.html
Para terminar, comparto una anécdota que me contó un amigo que trabaja en una empresa con más de 500 empleados y de referencia en su sector, pero con un gran problema: el desconocimiento en el uso de tecnologías. Un día descubrió una práctica peculiar que algunos empleados realizaban con frecuencia cuando querían guardar sus correos electrónicos: imprimían en papel los e-mails y luego los escaneaban para guardarlos como PDF en su escritorio, con el consiguiente gasto de energía, recursos y tiempo. Para reflexionar.
Big Data y Formación, ¿habrá un futuro para ambos?
Según los expertos, sí, habrá un futuro que revolucionará el ámbito educativo, desde la escuela hasta la formación de adultos, donde los millones de datos recogidos permitirán realizar una formación efectiva y más personalizada.
¿Cómo podemos conseguir estos datos?
A través de las nuevas tecnologías, un ejemplo lo encontramos en algunas escuelas de EEUU: las actividades realizadas a través de iPad permite recoger un amplio abanico de datos de los alumnos (asistencia, atención, preferencia de actividades…) para mejorar la preparación de los cursos por parte de los formadores.
O los propios MOOCs que, con los datos arrojados por ellos, podrían permitir desarrollar itinerarios formativos más adaptados e innovadores: saber qué módulos, vídeos o documentación son más interesantes por el número de visualizaciones/descargas o por el número de aciertos o errores en los test realizados.
Si cada vez estamos más conectados y cada movimiento nuestro produce una información que puede registrarse ¿por qué no emplear los millones de datos recogidos de forma anónima para mejorar los métodos formativos?
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De hecho ya hay algunos ejemplos como el que señalamos a continuación:
“Un informe de la Cooperativa WICHE de Tecnologías Educativas sugirió que los nuevos estudiantes son más propensos a abandonar estudios en línea si toman cursos largos que si se inscriben a módulos de forma parcial. Este hallazgo, que desafía las suposiciones a largo plazo sobre el abandono de cursos online sólo fue posible debido a un proyecto de investigación utilizando el análisis de Big Data.
Este informe muestra que el impacto de Big Data ya ha llegado a la formación académica,[…]” How Big Data Will Reshape eLearning – David Kelly en Mind Flash.
El futuro está aquí y cada vez estamos más evolucionados tecnológicamente; si en otros sectores como la publicidad o el marketing utilizan el Big Data (solo con pensar en Facebook o Google podemos darnos cuenta de ello), el ámbito de la formación no debería quedarse atrás. Al fin al cabo la principal razón para utilizar estas herramientas es para que los itinerarios formativos que elaboremos sean atractivos y se ajusten a la perfección a las necesidades de los participantes.
Solo hay que plantear una pregunta: ¿Cuántos millones de datos interesantes estamos “dejando pasar” delante de nosotros y podrían revolucionar la formación que impartimos a nuestros clientes?
La innovación para banca del presente futuro.La simplificación.
Simplificación. Para Steve Jobs, lo sencillo era la máxima sofisticación; lo sencillo era resultado de conquistar la complejidad y no de ignorarla. Después de visitar el Xerox Palo Alto Research Center y ver el mouse que tenía tres botones y costaba 300 dólares, Jobs le pidió a su equipo que diseñe un mouse de un botón y que cueste 15 dólares, así lo hicieron. Para diseñar el software del iPod, Jobs le pidió a su equipo que permitiera al usuario hacer cualquier cosa en no más de tres “clicks”. Para lograrlo, Jobs mismo sugirió eliminar el botón de on/off y dejar que el iPod se apague solo cuando se deje de usar. Esta opción había sido evaluada por su equipo, pero descartada bajo criterios de sentido común.
“Los consumidores no saben lo que quieren hasta que se lo mostramos”, dijo Jobs. Así queda claro que no estaba obsesionado con conocer la opinión de los consumidores de antemano, a través de encuestas o focus groups. Porque no es lo mismo preocuparse por lo que quieren los consumidores, que preguntarles constantemente qué es lo que quieren. Steve Jobs tenía la habilidad de enfocarse, acompañada del instinto de simplificar hasta llegar a la esencia de las cosas, para eliminar luego todos los componentes innecesarios. El primer folleto de Apple en ocasión del lanzamiento de la Apple II el 5 de mayo de 1978, decía: “la simplicidad es la mayor sofisticación”.
En la misma filosofía Henry Ford decía: “Si hubiera preguntado a los clientes que es lo que querían, me habrían dicho ‘¡Un caballo más rápido!’”
En el mundo de la banca la innovación tendría que pasar por trasladar estas filosofías aplicándolo a la teoría del Balance Scorecard (BSC, Kaplan y Norton, 1992), según la cual para conseguir unos buenos resultados es absolutamente imprescindible conectarlos con perspectivas tan elementales como los procesos, los clientes y el capital humano que intervienen en la obtención de los mismos.
En los últimos años la banca, un mundo extremadamente complejo en productos por su heterogeneidad, en clientes por su variedad, y en el capital humano por las distintas filosofías unidas en mismas entidades por las fusiones, ha tenido que dedicar los esfuerzos en encontrar el camino buscando procesos cada vez más eficientes y eficaces. Por tanto, se parte de que el eje fundamental y sobre el cual gira la organización es ese conjunto de personas o “stakeholders“ que busca un nivel de satisfacción y por eso lo ubicamos en el centro. Para poder atender dichas necesidades es necesario integrar de manera armónica y sistémica un conjunto de recursos y tecnologías, a los cuales los vamos a denominar “procesos”, de tal manera que en segundo lugar podemos observar que no importa el tamaño, ni la complejidad de una organización, todas ellas deben desarrollar de manera adecuada actividades que están relacionadas con los macro procesos organizacionales, a saber: transformación, logística, comercial, gestión del talento, contable y financiero.
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La verdadera innovación por ello tiene que pasar por simplificar lo complejo, tarea complejamente simple.
Se debe, por ello, simplificar la relación con los clientes, no sólo desde el punto de la entidad sino sobre todo como nos perciben los clientes, potenciando la omnicanalidad. Se trata de poner al cliente en el centro de toda estrategia y por lo tanto escuchar de manera activa sus reclamaciones, necesidades y sobretodo sus propuestas. La relación con los clientes tiene que ir necesariamente unida de manera directa con los procesos, principalmente de creación de nuevos productos y adaptación de los existentes.
Simplificar los procesos comerciales, las sistemáticas, carterizando los clientes focalizando las necesidades de los mismos creando planes basados en estrategias de segmentación indexadas para conseguir planes individualizados de desarrollo de cada cliente, o como decía Steve Jobs dándole al consumidor algo que no tiene ni idea que necesitaba.
La innovación también pasa por el desarrollo formativo de las habilidades del capital humano y no sólo de la formación técnica. Reducir en las organizaciones los niveles verticales de desarrollo profesional potenciando este de manera horizontal con premios acorde con la complejidad y necesidad formativa de los trabajos desarrollados quizá sea el cambio organización más simple y la vez complejo en la filosofía de los departamentos de recursos humanos.
El cambio de visión hacia el miedo al fracaso. El miedo al fracaso es el muro más alto para el desarrollo del talento que debe ser el objetivo principal en la gestión del capital humano. “It´s never too late to be early” y “What could we have done if we had no fear of failure?” deberían ser los puntos de partida en la innovación de la formación con el desarrollo del talento como eje fundamental. El esfuerzo sin formación no genera valor.
Un capital humano con talento consigue organizaciones exitosas.
«Yo, robot» y la innovación en el capital humano
En la última semana, muchos de nuestros contactos en redes sociales han compartido un artículo sobre Isaac Asimov y su planteamiento sobre “¿De dónde proceden las ideas?”, se trata de un ensayo que se hizo público el año pasado, 22 años tras su fallecimiento y 55 años después de que fuese escrito.
Isaac Asimov fue un bioquímico y escritor, sobre todo reconocido por sus novelas de ciencia ficción, como “Yo, robot”, y de divulgación científica. Asimov consideraba que había que mezclar la realidad y la ficción hasta crear algo absolutamente distinto a lo que hay a nuestro alrededor.
Asimov planteaba que toda generación de ideas debía estar compuesta por 2 fases: una fase de trabajo individual y una de trabajo en equipo. Para la fase de trabajo individual proponía que cada individuo investigase y se documentase, que generase propuestas creativas y se tomase su tiempo, y antes o después las ideas llegarían. Para la fase de trabajo en equipo, recomendaba crear espacios informales, espacios canalizados por un guía y sin jueces, y sobre todo, que se realizasen buenas preguntas. Las buenas preguntas siempre traen asociadas buenas ideas.
En este espacio informal no debía existir ninguna presión, los participantes debían estar relajados y las ideas comenzarían a fluir solas. Incluso consideraba que esta actividad no debía ser renumerada, para evitar tensiones innecesarias, que inhibiesen el proceso creativo.
“Probablemente no haya nada más inhibidor que sentirse responsables. Las grandes ideas de todos los tiempos han venido de personas a las que no les pagaban por tener grandes ideas; les pagaban por ser maestros, funcionarios de patentes o simples oficinistas, o no les pagaban en absoluto. Las grandes ideas venían de cuestiones secundarias”.
Retrato de Isaac Asimov. Foto: Thierry Ehrmann
En tiempos de crisis, la innovación es una palanca clave para el crecimiento de nuestros proyectos profesionales, hay que generar soluciones más creativas y mejores que las de nuestros competidores, en un entorno que no te lo pone fácil, un entorno cada vez más competitivo, con menores inversiones, donde hay que buscar la forma de diferenciarse.
En tiempos de crisis se genera más tensión en los equipos de trabajo, y a veces nos cuesta arriesgar por miedo a equivocarnos. Tensión y miedo, dos factores que nos alejan de este entorno informal que proponía Asimov. Necesitamos que nuestros equipos estén motivados y fidelizados, para que de esta forma salgan de su zona de confort y asuman riesgos, y entonces estaremos más cerca de generar espacios de innovación, donde el talento de nuestros equipos salga a la luz.
Vivimos en un mundo global y digital, la tecnología ha abierto nuevos entornos para la innovación, nunca lo hemos tenido más fácil.
Aprovechemos el talento de nuestros equipos, mantengámoslos motivados, generemos entornos informales alejados de toda presión, y recojamos los frutos.
