Archives
¿Te preocupan los resultados?
Para tu consuelo, ¡no eres el único!
La velocidad en las organizaciones, la presión del mercado y la exigencia de resultados nos ha llevado a un cortoplacismo en el que es muy complicado centrarnos en lo realmente importante. Buscamos alternativas para conseguir esos resultados centradas en el esfuerzo, horas e intentar hacer el trabajo lo mejor posible pero aun así seguimos estancados en algunos aspectos y no somos capaces de avanzar.
¿Alguna vez te has preguntado si esos aspectos donde no avanzas a la velocidad requerida o donde no alcanzas el resultado esperado, donde realmente estás atascado, son solucionables a través de una conversación?
¿Te has parado a pensar si en un entorno como el que tenemos, de digitalización y presión, estamos descuidando nuestras relaciones?
El programa Conversaciones Cruciales trata precisamente estos aspectos, cómo conseguir resultados a través de las relaciones y centrarnos en lo que realmente queremos para nosotros, para la organización. Por otra parte, hacernos éstas preguntas básicas nos ayuda a reflexionar y parar unos minutos, a reestablecer el foco en lo que realmente nos importa para luego preguntarnos si estamos actuando de acuerdo a lo que realmente queremos.
Si seguimos reflexionando sobre estos aspectos nos daremos cuenta de que nuestras vidas se basan principalmente en conversaciones, tenemos cientos de ellas todos los días. Algunas sin relevancia y otras Cruciales que dependiendo del resultado impactarán en muchos aspectos de nuestras vidas. ¿No sería estupendo ser conscientes de su impacto y saber manejarlas?
Ignacio Belinchón es Director en Moebius Consulting y Responsable del Proyecto VitalSmarts
Desarrollar capacidades cruciales
Hace algunos años una conocida fragancia se anunciaba con el slogan “en las distancias cortas es donde un hombre se la juega”. Podemos decir que todos, mujeres y hombres, es en situaciones donde no estamos de acuerdo sobre asuntos importantes y emocionales donde nos la jugamos. El cómo lo hacemos en ellas es una causa de muchos de nuestros problemas. Y en un mundo complejo estas situaciones nos reclaman cada vez con más frecuencia.
Las empresas son redes de conversaciones. Existen conversaciones normales en las que las diferencias de habilidades y resultado no son grandes. Y existen conversaciones cruciales, con intereses contrapuestos, emociones fuertes o donde hay mucho en juego. En cualquier proyecto, una idea puede ser innovadora, el respaldo financiero sólido, pero si las personas no saben afrontar eficazmente las conversaciones cruciales que tendrán, no alcanzarán el éxito. Aquí las diferencias de habilidades y resultado son enormes. Una conversación crucial mal hecha puede destruir una relación necesaria. Lo habitual en ellas es recurrir al silencio o la agresividad. Pero existe un camino por descubrir.
Las conversaciones cruciales requieren y conectan con capacidades clave en las organizaciones: cultura de feedback donde las cosas se digan, sentido de responsabilidad personal, gestión de las relaciones o inteligencia emocional.
En definitivas, en pocas áreas es tan grande el gap entre la relevancia para el éxito y las habilidades mostradas. Moebius Consulting empieza a desarrollarlas en España de la mano de la empresa norteamericana Vital Smarts, alumnos aventajados de Steven Covey. Ellos ya lo han trabajado con éxito con miles de líderes y profesionales y más de 300 empresas del Fortune 500 en Estados Unidos. Mediante esta alianza esperamos mejorar la vida y el rendimiento en los profesionales y las empresas españolas.
¿Para cuándo la primera conversación crucial?
Encontrar un sentido de propósito, primer paso para hacernos dueños de nuestro destino
“Soy el dueño de mi alma, el capitán de mi destino…” escribía en 1875 el inglés William E. Henley en su poema “Invictus”.
Y esas hermosas palabras, en estos tiempos del entorno VUCA (vulnerabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en los que nos ha tocado vivir siguen teniendo una vigencia apabullante.
Ser dueño de mi alma y capitán de mi destino -ahí es nada- nos acerca a la idea de que aunque nos sucedan cosas que no podemos controlar, siempre tenemos el poder de gestionar cómo las afrontamos.
Cada vez son más las compañías con las que trabajamos que han tomado conciencia de la importancia de que sus personas tengan un fuerte “ownership”, esto es sentido de responsabilidad, sobre el trabajo que realizan, sobre los resultados que obtienen, sobre la evolución y el rumbo de su carrera profesional. Y es que es desde la responsabilidad desde donde las personas nos autolideramos. Es desde esa actitud donde dejamos de sentirnos marionetas del destino y de las decisiones de los demás y pasamos a ser agentes de cambio con poder para transformar nuestra realidad.
Las compañías que paulatinamente abrazan una filosofía de trabajo agile, necesitan personas comprometidas, responsables y autónomas. Que sepan lo que pueden hacer, cuándo pueden hacerlo y que proactivamente se comprometen con la calidad en tiempo y forma de su trabajo.
Trabajar de esta forma tiene una gran ventaja. Cuando asumimos la responsabilidad sobre cómo trabajamos y hacia dónde nos dirigimos, estamos empoderados, motivados y enchufados, con un alto nivel de energía: nos sentimos poderosos, porque sabemos que somos nosotros quienes decidimos sobre lo que hacemos y sobre los resultados de nuestro trabajo y nuestra vida.
Hacernos dueños de los resultados de nuestras acciones es fácilmente asumible cuando encontramos un sentido a lo que hacemos, cuando vemos que tiene un propósito que armoniza con lo que nosotros somos, con nuestros valores y nuestra esencia.
No siempre es fácil que tengamos claro nuestro propósito. Pero vale la pena invertir esfuerzos en descubrirlo… Quienes saben cuál es el sentido en el que quieren orientar su vida de forma clara, consiguen mover el mundo. El añorado Steve Jobs en el discurso que pronunció en una ceremonia de graduación en la universidad de Standford hace unos años, se atrevía a confesar al mundo que él no siempre tuvo claro su propósito… pero dejó que su instinto le guiase al tomar decisiones. Escuchar a su “brújula interna” y seguir su guía le llevó a conectar con su propósito, que era nada menos que un “Propósito Transformacional Masivo”. Y es que es sólo desde nuestro propósito desde donde tendremos la oportunidad de brillar, donde se sitúan nuestros talentos naturales. Me vienen a la cabeza unas palabras que pronunció Nelson Mandela en su discurso de como Presidente Electo de Sudáfrica en 1994 “(…) Nos preguntamos, ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?, en realidad ¿quién eres tú para no serlo? El hecho de jugar a ser pequeño no le sirve al mundo (…) mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo (…)”.
Así que te invito a que te des permiso para brillar con toda tu intensidad y te atrevas a seguir tu brújula interior. Sé el dueño de tu destino.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Tesla, las “startups” y las grandes corporaciones
«Gran parte de lo que llamamos gestión consiste en hacer que sea difícil para la gente trabajar” Peter Drucker
Todavía es un murmullo, pero poco a poco, según los nuevos jugadores surgidos al calor de la economía digital emergen, va cobrando más fuerza: Las Startups vienen a sustituir a muchas grandes organizaciones. No hay marcha atrás, o se convierten en una de ellas o las sustituirán.
La revolución digital ha acelerado la velocidad de cambio de los mercados y para competir la más deseada capacidad de las organizaciones es la agilidad. Quien entienda mejor al cliente, aprenda más rápido y se adapte antes ganará en esta nueva revolución industrial.
Y ninguna empresa se mueve más rápido que una Startup: son pocos, están comprometidos con un objetivo común, iteran y aprenden a velocidad de vértigo. Además, son multitud, si no acierta una, lo hará otra. Tienen la mentalidad, el conocimiento, los métodos de trabajo y la pasión que hace falta.
Las grandes empresas son conscientes de esta realidad e intentan reaccionar, pero tengo la impresión de que muchas lo que realmente hacen es crear más y más capas de complejidad. Pocas están consiguiendo la tan comentada “transformación digital” de sus organizaciones. Mandos intermedios que solo saben “jefar”, directivos que más que defender su silo defienden su modo de vida y el “fondo de comercio” de una exigente vida profesional, fobia al cambio, grandes directivos en momentos vitales que les llevan a conformarse con aguantar, responsables de gestión del cambio a los que les vale hacer cosas superficiales y comunicarlas al exterior para mejorar su “employer branding”… resultados a corto plazo que hay que conseguir. Las causas son innumerables, pero la realidad es que pocas grandes empresas están consiguiendo la deseada agilidad.
Entonces, ¿cómo van a competir con las nuevas grandes empresas que nacen como una startup?
Hace poco escuché a un emprendedor profesional dar una charla que me encantó, le hice una pregunta difícil pero bienintencionada: “¿por qué me da la impresión de que muchos emprendedores no tenéis más visión de vuestras empresas que venderlas bien”. La respuesta me sorprendió: “Porque yo no sabría gestionar una empresa grande, yo solo sé crearlas y hacerlas crecer”.
De la misma manera que aquel emprendedor no sabía gestionar empresas grandes, muchas otras Starups que triunfen, si triunfan, (Nueve de cada diez starups no superan los 3 años de vida) serán vendidas a grandes corporaciones.
Así que, creo que no es para tanto, pero…
El otro día mis amigos de toda la vida discutían sobre si Tesla (otro ejemplo de nueva economía) iba a liderar el sector de automoción del futuro. Uno de ellos apostaba a que sus ventajas tecnológicas y haber sido el 1o le daban esa posibilidad, mientras que otros decían que la capacidad financiera e industrial de las grandes marcas de automóvil les permitirían adaptarse con más velocidad y eficacia, cuando el mercado se lo exigiese mayoritariamente
Tras este encendido debate, me dio por ver el vídeo de la presentación del Model 3 que hizo Elon Musk en 2016. En su “plan secreto maestro” estaba la respuesta. Musk no quiere que Tesla lideré el mercado mundial de la automoción, su propósito es “acelerar la transición hacia el transporte sostenible “ y luchar así contra el cambio climático. Lo que realmente quiere es cambiar el sector.
Desde entonces, la mayoría de grandes empresas del sector automoción han anunciado importantes proyectos de electrificación.
Así que no! Después de los Amazon, AirB&B, Netflix y compañía, no creo que las starups sustituyan a muchas grandes empresas, pero como probablemente provoque Tesla en su sector, impulsarán cambios importantes en cómo trabajan que les harán cambiar para siempre.
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de los sectores Energía y Telecomunicaciones.
¡Me han convocado a un Assessment Center… arghhhh!
Incertidumbre, miedo, angustia…. “¡Los de Recursos Humanos me han convocado a un Assessment Center! Y ¿eso qué es? ¿qué tengo qué hacer? ¿para qué querrán esta información?”
Cada vez que alguien es convocado a un Assessment Center, da igual con qué objetivo, aparecen miedos e inseguridades. Habré realizado más de mil assessments a lo largo de casi veinte años y no recuerdo ni uno solo en el que no se palpase la expectación de los participantes al comienzo de la jornada. Y esta sensación es bastante universal. La diversidad cultural aquí no aplica… tras años como Career Advisor en una escuela de negocios internacional, con personas de todos los rincones del planeta, la reacción ante un Assessment era la misma.
Así que quiero compartir algunas reflexiones al respecto… Sí… ya sé que sentirnos diseccionados y observados a todos nos asusta un poco. Pero sí, también es una oportunidad de oro para que podamos mostrar todo nuestro potencial. Si formas parte de los invitados a participar en un Assessment Center, te contaré que eres afortunado. Y lo eres porque durante varias horas, profesionales expertos, objetivos, sin ningún tipo de prejuicio hacia ti medirán todo tu potencial. Los aspectos en los que brillas y aquéllos en los que, si quieres seguir creciendo, tienes que ponerte las pilas. Y lo harán de forma objetiva, desinteresada y con respeto.
Hablo de potencial porque precisamente ese es el gran regalo de un assessment. Nos permite enseñar lo que somos capaces de hacer sin estar influidos por el entorno. Entorno que a veces nos ayudará, pero que en muchos casos inhibe. Un responsable demasiado controlador, una tarea que no deja mucho margen para innovar, para ser proactivos, una cultura organizativa en exceso procedimentada, ¿te suena?… en nuestro día a día a menudo encontramos más frenos que aceleradores para expresar nuestro potencial.
Fuente: www.freepik.es
En los Assessment Centers te plantearán situaciones genéricas, probablemente sobre sectores en los que ni siquiera tienes experiencia. Ni tienes por qué tenerla para resolverlas. Lo que requieren las pruebas que tendrás que realizar son tus habilidades, tus capacidades, tus competencias. Sin sesgos. Pero, ¿qué es lo que evalúan? Te encontrarás con un día ajetreado lleno de ejercicios como dinámicas de grupo, role plays, business cases, entrevistas, cuestionarios… todos ellos destinados a entender cuál es tu forma de estar en el mundo. Pensemos por ejemplo en que nos quieren evaluar en “Toma de Decisiones”. Algunas personas toman decisiones con rapidez, basándose en su intuición. Otras, se toman su tiempo, analizan en detalle todo lo que encuentran a su alcance. Otras, preferirán usar información objetiva y otras combinar datos racionales con aspectos más motivacionales o emocionales. Otras personas, se sienten más cómodas consultando con los demás, mientras que hay quienes prefieren decidir siguiendo su propio criterio. ¿Es alguna de estas formas de decidir mejor que otra? Obviamente todas son formas válidas, dependerán del tipo de situaciones que debamos afrontar en nuestro día a día.
Y… ¿cómo tengo que comportarme en el Assessment? Aquí tienes mi mejor consejo: sé tú mismo. No existen capacidades buenas o malas, sino más apropiadas para unas tareas que para otras. Si no eres una persona demasiado orientada al detalle, por ejemplo, quizás no sea buena idea que te nombren controller financiero, ¿no crees?. Así que lo mejor que puedes hacer es dormir bien la noche anterior, confiar en tu potencial, enseñarte y brillar…. Ser tú mejor versión es un regalo para ti y para los evaluadores.
Las empresas que deciden hacer un Assessment a sus profesionales están invirtiendo en objetividad, en profesionalidad, en crecimiento, en sus personas, a quienes regalan la oportunidad de conocerse más profundamente y con ello, la posibilidad de desarrollar sus capacidades al máximo. Y de la misma manera que a lo largo de más de mil Assessment siempre he encontrado expectación e inquietud al comenzar la jornada, puedo asegurar que sin excepción, siempre he recibido el agradecimiento de cada persona que he evaluado tras darles el feedback de su informe.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
La mejor contribución de un coach: ¿Qué piensa el otro?
Es curioso ver la reacción habitual de un directivo cuando recibe feedback de su equipo en un 360º. Le preocupa “lo que le han puesto”, antes de “lo que están pensando”. Más el impacto en su prestigio, que el valor de la percepción que tienen de su comportamiento las personas que trabajan con él. Cuando la contribución del directivo está precisamente en el valor que consigue generar trabajando con ellos. El prestigio ya vendrá luego.
Esto es habitual en los directivos y en cualquier persona. Ponerse a la defensiva, retraerse a las percepciones de nuestro entorno.
Al directivo le ocurre, al recibir feedback y en cualquier momento, que estar tensionado o acelerado constituyen la pauta de su vida profesional. Vivimos aceleradamente comunicándonos cada vez con más personas y con ventanas de percepción muy estrechas. Y, con esas ventanas cerradas o entreabiertas, actuamos.
Los grandes vendedores dejan de serlo cuando dejan de escuchar a sus clientes para mirarse más a sí mismos.
Los grandes líderes dejan de serlo cuando sus convicciones les cierran a la escucha de su entorno colaborador.
https://www.freepik.es/
Introducimos ahora el coaching. Se compone básicamente de dos ingredientes: aprendizaje y acción. Sin aprendizaje, sin descubrimientos, seguiremos realizando las mismas acciones, con mayor encono, y menores resultados. Para poder encontrar y emprender nuevas acciones necesitan desbloquearse muchas percepciones internas que abran nuevas avenidas de actuación. Son los aprendizajes.
En mi experiencia como coach he visto que en un amplio porcentaje de casos, los aprendizajes pasan por enriquecer nuestras perspectivas con las percepciones de otros. No es ya ¿cómo ves el problema?, porque ese discurso el directivo ya está construido a modo de escudo, sino ¿cómo ven el problema otros alrededor suyo?
El coaching genera un entorno de fuerte rapport que permite al directivo superar las barreras que bloquean su interés. Las dos barreras que como coach he encontrado más habitualmente son el miedo a mostrarse vulnerable y la complacencia por los éxitos pasados.
El coaching permite desarrollar el coraje para escuchar la parte legítima, innovadora o anticipadora que el directivo se está perdiendo. Para poder afrontar (“me atrevo a escucharla, la busco”), aceptar (“tomo en consideración la parte de verdad que pueda tener”) e integrar (“la integro en mi modo de ver”) las percepciones de que se le pueden estar escapando en el pensamiento que guía su acción.
Esta es muchas veces la mejor contribución del coach, generar confianza en el líder para abrir su percepción a la escucha e integración de las percepciones de las personas clave alrededor del suyo. Algo básico pero poco habitual.
Agilidad y Talento
Una de las dudas habituales que suelen compartir conmigo responsables de negocio en relación a la Agilidad, es la permanencia en el tiempo de este tipo de metodologías. ¿Es la Agilidad una Moda?, ¿Es otra de esas metodologías que aparecen en un momento determinado pero que nacen para desaparecer?
La respuesta a la evolución del conjunto de metodologías ágiles y su vida útil, yo personalmente no la tengo. Pero sí me gustaría aprovechar la ocasión para compartir hoy con vosotros algunas reflexiones sobre las metodologías Agile, el espacio que ocupan en los procesos actuales de transformación y como atraen al talento de las nuevas generaciones y a las startups.
Mi primera reflexión nace del entorno actual y la transformación de gran parte de los modelos de negocio. Ahora vivimos tiempos de enorme cambio, donde constantemente surgen nuevas soluciones a necesidades que existían en nuestras vidas (Idealista, Cabify, Airbnb, Waze….) y que sentados desde el sofá de nuestra casa tenemos la solución: a un “click”: selecciono la canción del autor que quiero (Spotify), la película o serie que me han recomendado (Netflix, HBO,…), la comida caliente que quiero disfrutar y que me entregan en casa en menos de 20 minutos (Uber eats, …).
https://www.freepik.es/
Entonces, en este entorno tan cambiante, identificar qué es lo que ha cambiado es uno de los desafíos más grandes de nuestro tiempo. Somos los beneficiarios de la revolución tecnológica y son muchas las startups que cada día surgen como respuesta a una de nuestras necesidades.
¿Por qué estas pequeñas empresas son tan innovadoras?, Año, tras año, son más innovadores que la competencia, más disruptivas y mejor valoradas por sus clientes.
¿De dónde viene esta gente?, ¿Qué metodología utilizan en la creación de sus modelos de negocio?, La respuesta de muchos de estos nuevos creadores de soluciones, es que utilizan una metodología llamada “lean-startup”. Pero, en concreto cuando preguntas por las claves del éxito de su proyecto, los factores más determinantes están directamente relacionados con el liderazgo y con cómo cada miembro del equipo se siente seguro y con un altísimo sentimiento de pertenencia hacia el proyecto.
Cada vez más, profesionales altamente cualificados sacrifican la comodidad, estabilidad y seguridad de las grandes corporaciones por sentir que forman parte de startups donde confían en ellos. Metodologías ágiles como Lean startup se fundamentan en la creación de entornos de confianza, donde todos los miembros tienen la oportunidad de intentar y fallar, donde no se entiende la innovación sin el fallo, siendo el fallo parte imprescindible del proceso de aprendizaje.
Mi segunda reflexión, está directamente vinculada con el impacto de la tecnología en los modelos de negocio actuales y la productividad desde el punto de vista de la gestión de los proyectos. ¿Cuál es el porcentaje de proyectos que han tenido desviaciones en tiempo, dinero o ambas?.
La verdad es que la respuesta es realmente preocupante y los porcentajes son tan altos, que lo excepcional en muchas ocasiones es encontrar proyectos sin desviación. Por lo tanto, ya no se trata de preguntarnos si debemos cambiar nuestro modo de afrontar la gestión interna de los proyectos corporativos, sino que probablemente las preguntas sean ¿Cuándo debemos cambiarlo? y ¿Confiaremos en el Talento de nuestra organización para que seleccione su propia metodología de gestión?.
A esta reflexión quiero acompañar una TED Talk de Haley Van Dyck, en la que comparte su experiencia en Gestión en el Gobierno de Estados Unidos. En esta TED Talk nos presenta cómo están impactado las nuevas metodologías y el proceso de captación y atracción que están desarrollando para incorporar a los emprendedores que han revolucionado el sector tecnológico al sector público.
Por último, reflexiono sobre cómo está evolucionando el ROL del Manager en las Organizaciones y de si con la función ctrl+B buscando la palabra Jefe y sustituyéndola por la palabra líder, es suficiente para afrontar con éxito la gestión empresarial en entornos VUCA como los actuales, donde el Manager debe ser capaz de trabajar con hipótesis y de tomar decisiones intuitivas de forma ágil.
Metodologías como M 3.0 desarrollada por Jurgen Apello, son nuevas propuestas ágiles a los modelos de liderazgo, donde los líderes construyen valores, comparten objetivos y co-crean entornos de colaboración que permiten a las mejores ideas emerger. Nuevas propuestas están surgiendo desde la agilidad con la intención de incorporar las mejores prácticas de las startups a las grandes organizaciones.
Por último, solo sumaría una última reflexión: Probablemente “Agile” no sea pegar solo post-it en la pared o mantener reuniones de pie, quizás sea el inicio de un conjunto de respuestas metodológicas que permitan a los profesionales combinar la modestia y humildad personal, con la determinación por hacer lo que sea necesario con tal de alcanzar un objetivo fundamentado en valores. ¿no es esa la organización en la que a todos nos gustaría trabajar?
El “Talent Business Partner” está de moda
¡Tenemos que acercarnos más al negocio!
Los profesionales de RRHH llevamos toda la vida haciendo apostolado del valor que la gestión de las personas puede aportar a las empresas. En el proceso transmitimos un discurso que pocos compartían: muchos conceptos, cosas por demostrar, nuestro lenguaje “raro”, perspectiva a medio/largo… no conectamos. Con el tiempo el mensaje fue calando, pero, para entonces, nos habíamos refugiado en nuestro mundo y aunque compartíamos la oportunidad, seguía sin haber una conexión fluida.
Y nos vimos obligados a cambiar otra vez.
En su libro Human Resources champions (1997), Dave Ulrich distinguía cuatro roles fundamentales de los profesionales de los RRHH, dos más operativos y dos más estratégicos: Gestores del cambio y Human Resources Business Partners (HRBP). Este último, es un punto de contacto entre el negocio y otras funciones especialistas de RRHH. Alguien que conoce perfectamente el negocio, así como la multitud de posibilidades que ofrece RRHH, y que hace de mediador entre ambos para crear valor.
Hoy en día, el HRBP está presente en multitud de grandes empresas, especialmente multinacionales, y sin duda está ayudando a cubrir la brecha entre el negocio y gestión de personas.
Pero ¿y los especialistas de RRHH? Por ejemplo, los de Formación y Desarrollo, habitualmente especializados en selección, formación, desarrollo…
Dos nuevos retos vienen con fuerza de la mano de la comentadísima transformación digital.
www.freepik.es
Por una parte, la hiperacelaración de los mercados que hace más difícil trabajar a medio plazo como solemos hacer en Gestión de Personas. En esa línea, las organizaciones están asumiendo modelos de trabajo ágiles, eso es más transversales e itinerantes.
Por otra, tiempos nuevos requieren soluciones nuevas, muchas veces no testadas. Debemos aprender probando cosas nuevas. “Mínimos productos viables” cuyas experiencias marcan nuevos caminos.
En ambos retos la estructura tradicional de especialistas en evaluación, selección, formación…tiene difícil dar respuesta.
Por ese motivo, varias organizaciones están implantando una figura transversal en la función de formación y desarrollo. El/la “Talent business partner” (TBP).
El TBP (que Mckinsey ya llama Talent Value Leader) integra todas las actividades de Formación y Desarrollo: selección, evaluación, formación y gestión del talento, pero para una unidad de negocio en cuyas necesidades específicas se especializa. Esto permite ofrecer soluciones de desarrollo especializadas, adaptadas a lo que el negocio necesita en cada momento, pero sobre todo integradas. Cada necesidad tendrá lo que necesite de evaluación, de formación, de “mentoring”, de gamificación, de proyectos transversales…. Itinerarios de desarrollo de alcance preciso y bien ponderado. Otra liga.
También necesitan arriesgarse a probar cosas nuevas y para ello, Formación y Desarrollo empodera al TBP. La figura del director/a de Formación y Desarrollo se diluye en un “portfolio manager”, como ya hizo la Dirección de RRHH con los HRBP. Testean con foco el cliente, aprenden, comparten con el resto del equipo de TBP y a otra cosa. Innovación de verdad, acorde a lo que pasa en el resto de la empresa y lo que nos piden los mercados.
Este nuevo rol, por tanto, permite ofrecer soluciones de VALOR, a la vez que personalizadas para cada área desde el conocimiento de su realidad específica.
Y con ello, ahora sí, nos hemos acercado al negocio. Toca hacerlo bien hasta el siguiente reto. Qué bien lo pasamos.
Crear momentum
John Maxwelll consideraba como una de las 21 leyes irrefutables del liderazgo la capacidad de un líder para crear momentum y hacer de éste su principal motor de éxito.
Cita el ejemplo de cómo Steve Jobs compró a George Lucas la división de gráficos por computadora, la nombró Pixar y creó las películas de animación por ordenador… que acabó comprando Disney. Hubo intentos anteriores para introducir la animación por ordenador en las películas, pero sólo Jobs logró generar momentum para generar esta innovación disruptiva en el cine.
Todos podemos identificar intuitivamente el momentum, pero ¿de qué hablamos exactamente?
Momentum es el punto de inflexión a partir del cual los resultados empiezan a llegar repetidamente, produciéndose una “inercia positiva de resultados”. A veces representa la única diferencia entre ganar y perder, lo que se ha llamado “la suerte de los campeones”.
A partir de ese momento el proyecto empieza a ser identificado como ganador y un tropel de personas, internas y externas quieren unirse a él.
Miremos a nuestro alrededor. ¿Cuáles son en nuestros mercados los proyectos con momentum y cómo se han generado?
http://www.freepik.es/
El momentum hace referencia a un antes y un después de cualquier proceso de transformación. La vista se pone en el después, en la capacidad de generar resultados, lo tangible. Sin embargo el trabajo está ex ante, donde un líder empieza a cocinar con elementos intangibles. Es una cuestión donde siempre encontraremos la visión diferenciadora, el don de la oportunidad, la capacidad para reunir talento y organizarlo con sentido motivador.
Lo que más valor tiene es el inicio del proceso, en un sentido emprendedor, más que su conducción una vez iniciado. Maxwell lo ilustra con la metáfora del esquí acuático, donde resulta más difícil levantarse del agua que mantenerse.
Porque el momentum es efectivamente ese “gran exagerador”, con la capacidad de hacer a las personas que se han integrado en él mejor de lo que normalmente son. Cualquiera que esté en un proyecto con momentum puede identificar una parte de su éxito como proveniente de la capacidad multiplicadora del aura generada en ese entorno.
Los líderes crean momentum. Los profesionales lo usan como ventaja cuando ya se ha iniciado. Son los que buscan el “siguiente gran proyecto” para unirse a él.
Aquí se vuelve a ver el sentido binario del liderazgo (lo tengo / no lo tengo), donde muchas personas con capacidad de ejercer su liderazgo buscan su “mago de Oz”, cuando muy bien podrían preguntarse cómo pueden, en sus organizaciones o en proyectos emprendedores, generar ellos también momentum.
Posverdad, organizaciones líquidas y jefes tóxicos
Hace unos años Oxford diccionaries comenzó a proclamar la palabra del año. El pasado 2016 la palabra elegida fue posverdad.
Posverdad es un neologismo que dice que a la hora de crear y modelar la opinión pública, los hechos objetivos tienen menos peso que las apelaciones a las emociones y las creencias personales.
En el año en el que en el mundo todo salió al revés de lo que muchos pensábamos… la elección tenía sentido.
Soy de la opinión de que en el mundo de la transformación organizativa, hay mucha posverdad. Una de ellas tiene que ver con las llamadas organizaciones líquidas.
La necesaria velocidad con las que las empresas tenemos que competir en los nuevos mercados y los requisitos del nuevo talento digital, parece que piden un nuevo tipo de organización.
Las organizaciones líquidas son organizaciones horizontales, sin jerarquías y se basan en la confianza. Se organizan por proyectos en los que todos los miembros del equipo tienen el mismo peso.
No hacen falta mandos, el equipo se energiza, coordina y desarrolla a sí mismo. La idea de organización líquida nos resulta interesante por muchas cosas, pero si leemos LinkedIn o cualquier publicación especializada en RRHH y leemos todos los días sobre ese perfil de jefe tóxico, que de tanto hablarse de «él», hay que pensar que es el predominante, entonces se vuelve muy atractiva.
La organización líquida suena bien. Tendrán que funcionar, lo tienen todo: autonomía para que fluya el talento y la colaboración, agilidad para adaptarse a cualquier entorno y dar respuestas rápidas.
Cuando uno lee estudios sobre las necesidades de las organizaciones como el Global Human Capital Trends de Deloitte en 2016, 2015, 2014… siempre encuentra una referencia clara a la necesidad de tener líderes en todos los niveles. En el estudio de 2017, el 78% de los más de 10.000 encuestados opina que el “liderazgo» es un asunto muy importante.
Es cierto que el nuevo talento requiere más empoderamiento, desarrollo y organizaciones más ágiles y planas, pero según las nuevas organizaciones se horizontalizan y se hacen más diversas y complejas, es más importante que nunca establecer elementos cohesionadores como la cultura y la visión.
http://www.freepik.es/
Nosotros también lo decimos:
- Por muy autónomo que sea un equipo, nunca está de más que alguien tenga como principal función energizarle: aporte visión, inspire y trabaje la motivación y el compromiso.
- Por muy orientado al resultado que esté un equipo, no le vendrá mal que alguien gestione el rendimiento: defina objetivos, ofrezca feedback…
- Por mucha colaboración que haya en un equipo, nunca estará de más quien ayude a generar espacio de colaboración, establezca contratos de delegación y ayude a crear equipos de alto rendimiento en sus fases iniciales.
- Por mucho aprendizaje iterante y social, nunca está de más que te reten, que te expongan a un entorno donde puedas dar lo mejor de ti mismo.
Las necesidades de las empresas y profesionales demandan nuevas organizaciones, que necesitan líderes, con un nuevo rol, pero más importantes que nunca.
Pero ¿cómo vamos a encontrar ese perfil, cuando uno lee continuamente sobre jefes tóxicos, jefes psicópatas…?
No puedo sino recordar a los miles (permitidme la falta de modestia) de directivos y mandos que participan en nuestros programas de desarrollo directivo. El interés, las preguntas difíciles, esas inquietudes que sólo tiene alguien a quien le importa esta experiencia… Todo esto me permite estar seguro de que los jefes tóxicos, aunque existen, no son ni mucho menos mayoría. La mayoría son personas que sabrán adaptarse a lo que necesitan las organizaciones en esta revolución industrial.
