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El valor de conocer el talento
Usualmente asociamos la evaluación del talento como una vía para establecer planes de formación y desarrollo. O para medir el potencial en procesos de sucesiones, o de integraciones, compras o fusiones… Pero el análisis y la interpretación de los resultados en una evaluación del talento puede añadir información nuclear de la compañía, ayudando a la toma de decisiones estratégicas. Hoy quiero compartir con vosotros el valor que puede aportar a las compañías conocer el talento organizativo con el que cuentan.
Y lo haré inspirada en un caso real. Nuestro cliente nos contactó tras un cambio de rumbo en la estrategia de dirección (cosa cada vez más frecuente en estos tiempos de entornos inciertos y volátiles, lo que antes servía como referente hace tiempo que ha dejado de serlo). Quería conocer cómo el talento de las personas que formaban la organización podría ayudarle a impulsar las nuevas líneas estratégicas para ser más competitivos (en tres ejes: diversificación de productos y servicios, internacionalización y digitalización).
Pero comencemos por matizar qué entendemos por talento, que no es otra cosa que todo aquello que una persona puede llegar a hacer, maximizar sus fortalezas, minimizar sus barreras y transformar en reales sus capacidades potenciales.
En este contexto, acordamos con el cliente qué talentos serían necesarios para impulsar sus ejes estratégicos. Crear un perfil de éxito es similar a una receta de cocina… necesitas saber qué ingredientes son los que lleva un determinado pastel (qué habilidades o competencias) pero además necesitas establecer cuántos gramos de cada ingrediente dan el resultado óptimo (los niveles) para que nuestro pastel esté exquisito.
Y ya con la receta del talento creada, comenzamos a diseñar las pruebas situacionales que nos permitirían imbuir a las personas ante situaciones similares a las que habrían de afrontar en el escenario futuro de la transformación, para conocer el potencial disponible en todas y cada una de ellas.
Una vez medido el talento, un colectivo de gran tamaño como era éste, nos permitió extraer conclusiones que facilitaron las líneas de acción que habían de seguir para lograr la implantación exitosa de su nueva estrategia además de comprender el punto de origen.
Por ejemplo, encontramos que el colectivo de managers en posiciones directivas tenía más potencia táctica que estratégica, probablemente debido a estilos de dirección previos muy instalados en el ADN de las personas que conformaban la organización, en los que había escasa delegación y empoderamiento. Y de ahí la primera gran línea de acción: empoderar, crear un nuevo modelo de liderazgo organizativo, alineado con las nuevas necesidades y los nuevos tiempos.
Otra conclusión que arrojó la evaluación del mapa de talento se relacionaba con el trabajo colaborativo. Esta era una de las habilidades que se definieron como críticas entre el conjunto de ingredientes para el pastel del éxito. En esta ocasión, los resultados arrojaron que había una distancia significativa entre lo que se requería y la realidad de la forma en la que trabajaban las personas. Un análisis por áreas resultó clarificador: la estructura organizativa estaba fuertemente atomizada. Un gran número de áreas y departamentos, algunos unipersonales, sin duda dificultaban la fluidez de la colaboración y las sinergias entre las personas. No trabajaban en equipo porque el sistema no estaba diseñado para que así fuese.
Por tanto, la siguiente línea de acción estratégica más allá de la gestión del desarrollo de las personas dejaba clara la necesidad de una reorganización más plana, más sinérgica y agile.
Comprender además que el grueso de las personas que conformaban el colectivo tenían una alta orientación a las normas, los detalles y los procesos establecidos y que necesitaban directrices (algo que se explica por la cultura previa de la compañía, válida hasta ese momento), permitió además establecer un calendario de acciones de transformación faseado, acompasando los tempos al ritmo que el colectivo podía asumir, sin meter una presión que pudiese derivar en el fracaso del proceso de adaptación y cambio.
Estos son sólo algunos ejemplos del tremendo valor estratégico que supuso para la organización conocer y evaluar su talento, el potencial de sus personas, que permitieron ir más allá de las acciones de desarrollo.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
1ª Regla de la Experiencia de Cliente: Desarrolla a los transmisores de la Experiencia
Una mala experiencia de cliente puede acabar con las aspiraciones de su empresa. De hecho, según el último informe Zendesk, el 66% de los clientes B2B manifestaron su falta de fidelidad por sus proveedores después de una mala experiencia del cliente.
El mal servicio al cliente puede erosionar por completo el éxito de una empresa, independientemente de lo buenos que sean sus productos y servicios. A los líderes que se esfuerzan por mejorar la experiencia del cliente les irá mejor en un mercado tecnológico cada vez más competitivo.
En muchos casos, la mala experiencia recurrente, se debe a un desarrollo y entreno inadecuado de las personas encargadas de brindar la experiencia a los clientes.
Hace poco leía que 7 de cada 10 directivos de multinacionales estaban a favor de trabajar en la experiencia de cliente, curiosamente, ninguno de ellos hacía mención del desarrollo de sus equipos para lograr ese objetivo.
¿Acaso como bien expresó Drucker, la cultura se ha vuelto a desayunar a la estrategia?
Si algo nos están enseñando los nuevos modelos de relación comercial, es que la reputación que una empresa obtiene con una excelente experiencia de cliente se traduce en un retorno de la inversión inmediato y real.
Veamos tres maneras de quitarle la razón al Sr. Drucker, trabajando en el desarrollo de los verdaderos apóstoles de la experiencia, los integrantes de los equipos de soporte al cliente:
- Forma a tus colaboradores más allá de las características del producto o servicio.
Los integrantes de los equipos de soporte al cliente tienen el potencial de proporcionar una experiencia excepcional para sus clientes.
Sin embargo, el soporte al cliente no es una habilidad innata. Los integrantes de estos equipos necesitan una formación integral y continua para asegurar interacciones positivas con los clientes.
Los integrantes de los equipos de soporte solo pueden tener éxito si están entrenados para responder las preguntas de los clientes. Adquirir un alto nivel de dominio, pasa por el entrenamiento con uso directo de los productos o servicios por los que responden, no solo es necesario conocer las características de este, hay que experimentar las sensaciones como usuario para poder brindar las respuestas que los clientes necesitan.
- Tutela y rebota conocimientos con tus colaboradores.
Es fundamental unir, en un periodo de aprendizaje en el puesto, a nuevos integrantes de soporte con integrantes veteranos.
El complemento perfecto para la formación teórica que obtienen los nuevos integrantes, es ver como desarrolla su labor un veterano, su modo de adaptarse y su control de las distintas situaciones, dirigirá el correcto desarrollo del junior.
Además, tener una persona específica para hacer preguntas es muy útil para los nuevos integrantes de un equipo de soporte.
Establecer relaciones entre veterano y junior facilitará el rebote de conocimiento y el desarrollo pleno del equipo.
- Agradece y refuerza el trabajo bien hecho de tus colaboradores.
¿Recomendarías a un familiar tu empresa, si tu no te sintieses valorado por esta?
Difícilmente un integrante de un equipo de soporte, que no vea reflejado su esfuerzo, podrá otorgar una buena experiencia de cliente en su trabajo.
Trabajar en los incentivos no solo mejorará el ambiente del equipo, indirectamente, estaremos elevando la experiencia de nuestros clientes, que recibirán una mejor atención.
No hay reglas de oro, ni fórmulas mágicas a la hora de brindar experiencias extraordinarias a nuestros clientes, la única manera que quitarle la razón al Sr. Drucker, es trabajar en todas las direcciones, pero sin duda alguna, debemos empezar por mejorar el desarrollo de nuestros equipos, al fin y al cabo, son la cara de nuestra empresa para el cliente.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Encontrar un sentido de propósito, primer paso para hacernos dueños de nuestro destino
“Soy el dueño de mi alma, el capitán de mi destino…” escribía en 1875 el inglés William E. Henley en su poema “Invictus”.
Y esas hermosas palabras, en estos tiempos del entorno VUCA (vulnerabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en los que nos ha tocado vivir siguen teniendo una vigencia apabullante.
Ser dueño de mi alma y capitán de mi destino -ahí es nada- nos acerca a la idea de que aunque nos sucedan cosas que no podemos controlar, siempre tenemos el poder de gestionar cómo las afrontamos.
Cada vez son más las compañías con las que trabajamos que han tomado conciencia de la importancia de que sus personas tengan un fuerte “ownership”, esto es sentido de responsabilidad, sobre el trabajo que realizan, sobre los resultados que obtienen, sobre la evolución y el rumbo de su carrera profesional. Y es que es desde la responsabilidad desde donde las personas nos autolideramos. Es desde esa actitud donde dejamos de sentirnos marionetas del destino y de las decisiones de los demás y pasamos a ser agentes de cambio con poder para transformar nuestra realidad.
Las compañías que paulatinamente abrazan una filosofía de trabajo agile, necesitan personas comprometidas, responsables y autónomas. Que sepan lo que pueden hacer, cuándo pueden hacerlo y que proactivamente se comprometen con la calidad en tiempo y forma de su trabajo.
Trabajar de esta forma tiene una gran ventaja. Cuando asumimos la responsabilidad sobre cómo trabajamos y hacia dónde nos dirigimos, estamos empoderados, motivados y enchufados, con un alto nivel de energía: nos sentimos poderosos, porque sabemos que somos nosotros quienes decidimos sobre lo que hacemos y sobre los resultados de nuestro trabajo y nuestra vida.
Hacernos dueños de los resultados de nuestras acciones es fácilmente asumible cuando encontramos un sentido a lo que hacemos, cuando vemos que tiene un propósito que armoniza con lo que nosotros somos, con nuestros valores y nuestra esencia.
No siempre es fácil que tengamos claro nuestro propósito. Pero vale la pena invertir esfuerzos en descubrirlo… Quienes saben cuál es el sentido en el que quieren orientar su vida de forma clara, consiguen mover el mundo. El añorado Steve Jobs en el discurso que pronunció en una ceremonia de graduación en la universidad de Standford hace unos años, se atrevía a confesar al mundo que él no siempre tuvo claro su propósito… pero dejó que su instinto le guiase al tomar decisiones. Escuchar a su “brújula interna” y seguir su guía le llevó a conectar con su propósito, que era nada menos que un “Propósito Transformacional Masivo”. Y es que es sólo desde nuestro propósito desde donde tendremos la oportunidad de brillar, donde se sitúan nuestros talentos naturales. Me vienen a la cabeza unas palabras que pronunció Nelson Mandela en su discurso de como Presidente Electo de Sudáfrica en 1994 “(…) Nos preguntamos, ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?, en realidad ¿quién eres tú para no serlo? El hecho de jugar a ser pequeño no le sirve al mundo (…) mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo (…)”.
Así que te invito a que te des permiso para brillar con toda tu intensidad y te atrevas a seguir tu brújula interior. Sé el dueño de tu destino.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Los fracasos de Edison
Thomas Edison, “el mago de Menlo Park”, fue uno de los grandes inventores del mundo moderno.
A la mayoría de nosotros nos vendría bien innovar casi como Edison inventaba. Porque no toda innovación es invención. Hay muchas pequeñas innovaciones que están y son necesarias en nuestras vidas y trabajos.
Saber integrarlas en nuestra forma de actuar en el mundo ágil de principios del XXI es clave del éxito, como era la invención para Edison en la época de finales del XIX y principios del XX.
En Edison se pueden encontrar las claves que aplicaremos tal vez a menor escala, porque pocos como él entendieron la actitud y el método para hacer nacer lo nuevo en su entorno, que él también habría llamado “VUCA”.
Una de las cosas que hicieron a Edison un gran inventor es reducir el riesgo de la innovación. ¿Cómo? Diversificando con un portfolio de iniciativas, algunos de los cuales no tenían éxito y otros sí, compensando largamente a los primeros.
Para Edison el error no era un mal necesario en el proceso creativo, sino un potente estímulo intelectual. Pocos como él aplicaron incansablemente el “failing for success” o “cómo triunfar errando”. Edison observaba rápido y retiraba aquello que no funcionaba.
“La verdadera medida del éxito es el número de experimentos que pueden hacerse en 24 horas”, dijo en una ocasión. Para encontrar lo que funciona tendremos que encontrar una, varias o muchas variaciones de lo que no funciona. Es probable que no hayamos oído hablar mucho de sus fracasos porque el propio Edison aprendía de ellos y no miraba atrás para lamentarse. Cuando lo recordaba era un “lo pasamos bien con aquello”.
Experimenta rápido, descubre rápido si te has equivocado, corrige rápido. En lo que te has podido equivocar tres veces y encontrar algo nuevo otros no habrán empezado nada… por miedo a equivocarse.
Estos son algunos de los “éxitos” de Edison a lo largo de su vida:
- El fonógrafo
- La bombilla incandescente
- Las pilas
- El kinetoscopio (precursor del cinematógrafo)
- La distribución eléctrica…
Estos son algunos de sus “fracasos”:
- Coche eléctricos (se le adelantó Diesel con el motor de explosión)
- Muñecas parlantes (un juguete que se rompía con facilidad)
- Máquinas extractoras de hierro (donde perdió una importante inversión)
- Bolígrafos eléctricos (pesaban mucho y agujereaban el papel)
- Sistemas electográficos de recuento de votos (que horrorizaron a los senadores)
- El kinetófono (que combinaba imagen con sonido por auriculares)
- Y una larga lista
De las más de 1.000 patentes registradas, sólo algunas fueron éxitos, la gran mayoría de ellas fueron “aprendizajes” ¿Serían posible los primeros sin los segundos?
¿Tienes miedo a equivocarte? No te preocupes, nunca lo harás tanto como Edison.
Ignacio de Jorge es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de la práctica de Liderazgo.
El viaje de nuestras vidas (parte 2)
“Ya está. Ya me he mirado al espejo. Y lo sé. Sé lo que quiero, lo que necesito, lo que demanda el entorno VUCA en el que vivimos. Y sé lo que tengo y lo que me falta para lograrlo. ¿Y ahora… qué?”
Ahora son buenas noticias. Ese es el qué. Ya has hecho la primera parte del viaje de tu vida. Ya sabes dónde quieres y tienes que estar, querida persona, profesional o empresa. Ya sabes por qué podrías llegar a destino y qué podría impedírtelo. Al menos en lo que se refiere a tu círculo de influencia… esos factores que dependen de ti y sólo de ti, en los que enfocar toda tu energía. Así pues, llegados a este punto, ya sabes mucho.
Ahora toca ponerse a andar. En realidad, ya no se trata de “¿Y ahora… qué?”, sino de “¿Y ahora… cómo?”
Empresas y personas, que viene siendo casi lo mismo, cuando son conscientes de su rumbo y deciden ir a por él, trazan planes de acción. Planes de acción para desarrollarse, como organización y como individuos con el fin de minimizar las carencias que tienen, los obstáculos que pueden frenarlos.
Llegados hasta este punto, hemos de asegurarnos que somos inspiradores. Que mantenemos la motivación alta… que no decaiga el ánimo ni venza la sensación del hámster atrapado en la rueda, ya sólo toca ponerse a caminar con sentido. Es esencial en este punto del viaje que nos divirtamos aprendiendo. Que llenemos la mochila de nuestros recursos con alegría, que sea de forma memorable. Sólo así nos servirá para el futuro: pasado un tiempo, las personas no recordamos lo que nos enseñaron en las clases a las que asistimos, las conferencias que escuchamos, los talleres en los que participamos. Ni siquiera, pasado un tiempo recordamos cómo nos lo enseñaron, cómo nos lo contaron… lo que recordamos es cómo nos sentíamos mientras nos enseñaban, mientras nos contaban, mientras aprendíamos.
Parece que no queda de otra que las empresas sabias y valientes y sus personas valientes y sabias, esas que quieren aprender, crecer y quieren desarrollar sus recursos para poner rumbo al viaje de sus vidas reciban una formación y un entrenamiento memorable, y para ser memorable tiene que ser un aprendizaje emocional, vivencial, diferenciador, divertido, impactante… que nos dé mucho que sentir y mucho que pensar.
Las organizaciones y sus profesionales cada vez abrazan más metodologías de formación y desarrollo como Lego, Gaming, Kahoot, etc. porque aúnan los elementos necesarios para convertir en memorable la experiencia de aprendizaje. Desde un contexto lúdico, las personas somos más receptivas.
“La madurez del hombre es haber vuelto a encontrar la seriedad con la que jugaba cuando era niño”, decía Nietzsche.
Así, de esta forma podremos aprender con cuerpo y mente presentes. Y es en toda nuestra presencia, (esto del mindfulness tan de nuestros tiempos) donde podremos brillar, ser nuestra mejor versión y maximizar la expresión de nuestros potenciales como individuos y como organizaciones.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
El viaje de nuestras vidas (parte 1)
Llevo años observando, analizando y evaluando personas. Y trabajando en su desarrollo. En estas décadas he aprendido algunas cosas, desde la perspectiva de las empresas y desde la perspectiva de las personas.
Lo sabemos. No nos engañemos. Son pocas las personas que se sienten cómodas en su status quo, que no tienen aspiraciones, inquietudes, sueños… y quienes no están en ese escenario, los que no se sienten afortunados por saber dónde quieren estar, cuando menos, suelen saber dónde no quieren estar. Unos persiguen sus pasiones. Otros no saben qué perseguir, sólo saben que preferirían no sentirse atrapados en la ruedita del hámster corriendo sin parar para llegar exhaustos a ninguna parte. Y eso, es lo que une a unos y otros: la necesidad de evolución. Por querer algo o por no quererlo más.
Ante estas diatribas se encuentran personas y organizaciones. Organizaciones y personas. ¿Acaso no son una misma cosa? Muchas organizaciones tienen entre sus equipos a personas -y no pocas, sospecho- que se limitan a estar de “cuerpo presente” durante ocho horas, mientras su mente y su alma están muy lejos de allí. En sueños que lograr. O en pesadillas de las que huir.
Y a mí sólo se me ocurre una sugerencia para estar en el mundo. Adaptarnos a lo inestable. Aclimatarnos al cambio climático. Fluir. Cambiar. Crecer. Renovarnos. Y movernos en la dirección que nos acerque a lo que queremos ser. A nuestra mejor versión. A estar a gustito en nuestra piel. Como personas. Como profesionales. Como empleados. Como líderes.
Para saber dónde queremos estar seamos una organización o un individuo, hacia dónde queremos encaminar nuestro paseo profesional, sería bueno que nos hiciésemos algunas preguntas, personas y organizaciones:
“¿Dónde quiero estar? ¿A dónde quiero llegar, como persona, como profesional o como empresa?” Ésta es la gran pregunta. La madre de todas las preguntas. La que marca el rumbo, dueña de nuestra alma y capitana de nuestros destinos personales, profesionales, empresariales.
Dedicad el tiempo que se merece a su reflexión. Y responded con valentía. “¿Qué haría si no tuviese miedo?”
Las siguientes preguntas serán más fáciles de responder. Aunque a veces nos traen a la realidad de golpe, avisados quedáis. Nuevamente valentía y honestidad, ahora para mirarnos al espejo y contestarnos:
“¿Dónde estoy? ¿Qué me acerca a mi objetivo? ¿Qué me aleja?” Conocer nuestros recursos y nuestras carencias, como empresas y como profesionales. “Qué llevo en mi mochila y qué aparejos he de conseguir si quiero que la rueda de hámster se ponga en movimiento y me acerque a mi destino”. Preguntarnos esto, y sobre todo responderlo, aplica a las personas, a los profesionales o a las organizaciones.
Las organizaciones sabias y valientes que se hacen estas preguntas deciden mirarse en el espejo para conocerse bien: para ello utilizan herramientas como assessment centers, management audits, coaching… La evaluación de las personas, de sus profesionales, como fuente de información objetiva y real, que permite tomar decisiones desde el profundo conocimiento de sus personas, de sus capacidades y motivaciones. De sus carencias y necesidades. Y es desde esa sabiduría y esa valentía que da ser objetivos, cuando se puede emprender el viaje que nos acerque a nuestro destino ideal. Personas. Profesionales. Y organizaciones. Tanto monta.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
¡Me han convocado a un Assessment Center… arghhhh!
Incertidumbre, miedo, angustia…. “¡Los de Recursos Humanos me han convocado a un Assessment Center! Y ¿eso qué es? ¿qué tengo qué hacer? ¿para qué querrán esta información?”
Cada vez que alguien es convocado a un Assessment Center, da igual con qué objetivo, aparecen miedos e inseguridades. Habré realizado más de mil assessments a lo largo de casi veinte años y no recuerdo ni uno solo en el que no se palpase la expectación de los participantes al comienzo de la jornada. Y esta sensación es bastante universal. La diversidad cultural aquí no aplica… tras años como Career Advisor en una escuela de negocios internacional, con personas de todos los rincones del planeta, la reacción ante un Assessment era la misma.
Así que quiero compartir algunas reflexiones al respecto… Sí… ya sé que sentirnos diseccionados y observados a todos nos asusta un poco. Pero sí, también es una oportunidad de oro para que podamos mostrar todo nuestro potencial. Si formas parte de los invitados a participar en un Assessment Center, te contaré que eres afortunado. Y lo eres porque durante varias horas, profesionales expertos, objetivos, sin ningún tipo de prejuicio hacia ti medirán todo tu potencial. Los aspectos en los que brillas y aquéllos en los que, si quieres seguir creciendo, tienes que ponerte las pilas. Y lo harán de forma objetiva, desinteresada y con respeto.
Hablo de potencial porque precisamente ese es el gran regalo de un assessment. Nos permite enseñar lo que somos capaces de hacer sin estar influidos por el entorno. Entorno que a veces nos ayudará, pero que en muchos casos inhibe. Un responsable demasiado controlador, una tarea que no deja mucho margen para innovar, para ser proactivos, una cultura organizativa en exceso procedimentada, ¿te suena?… en nuestro día a día a menudo encontramos más frenos que aceleradores para expresar nuestro potencial.
Fuente: www.freepik.es
En los Assessment Centers te plantearán situaciones genéricas, probablemente sobre sectores en los que ni siquiera tienes experiencia. Ni tienes por qué tenerla para resolverlas. Lo que requieren las pruebas que tendrás que realizar son tus habilidades, tus capacidades, tus competencias. Sin sesgos. Pero, ¿qué es lo que evalúan? Te encontrarás con un día ajetreado lleno de ejercicios como dinámicas de grupo, role plays, business cases, entrevistas, cuestionarios… todos ellos destinados a entender cuál es tu forma de estar en el mundo. Pensemos por ejemplo en que nos quieren evaluar en “Toma de Decisiones”. Algunas personas toman decisiones con rapidez, basándose en su intuición. Otras, se toman su tiempo, analizan en detalle todo lo que encuentran a su alcance. Otras, preferirán usar información objetiva y otras combinar datos racionales con aspectos más motivacionales o emocionales. Otras personas, se sienten más cómodas consultando con los demás, mientras que hay quienes prefieren decidir siguiendo su propio criterio. ¿Es alguna de estas formas de decidir mejor que otra? Obviamente todas son formas válidas, dependerán del tipo de situaciones que debamos afrontar en nuestro día a día.
Y… ¿cómo tengo que comportarme en el Assessment? Aquí tienes mi mejor consejo: sé tú mismo. No existen capacidades buenas o malas, sino más apropiadas para unas tareas que para otras. Si no eres una persona demasiado orientada al detalle, por ejemplo, quizás no sea buena idea que te nombren controller financiero, ¿no crees?. Así que lo mejor que puedes hacer es dormir bien la noche anterior, confiar en tu potencial, enseñarte y brillar…. Ser tú mejor versión es un regalo para ti y para los evaluadores.
Las empresas que deciden hacer un Assessment a sus profesionales están invirtiendo en objetividad, en profesionalidad, en crecimiento, en sus personas, a quienes regalan la oportunidad de conocerse más profundamente y con ello, la posibilidad de desarrollar sus capacidades al máximo. Y de la misma manera que a lo largo de más de mil Assessment siempre he encontrado expectación e inquietud al comenzar la jornada, puedo asegurar que sin excepción, siempre he recibido el agradecimiento de cada persona que he evaluado tras darles el feedback de su informe.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
La mejor contribución de un coach: ¿Qué piensa el otro?
Es curioso ver la reacción habitual de un directivo cuando recibe feedback de su equipo en un 360º. Le preocupa “lo que le han puesto”, antes de “lo que están pensando”. Más el impacto en su prestigio, que el valor de la percepción que tienen de su comportamiento las personas que trabajan con él. Cuando la contribución del directivo está precisamente en el valor que consigue generar trabajando con ellos. El prestigio ya vendrá luego.
Esto es habitual en los directivos y en cualquier persona. Ponerse a la defensiva, retraerse a las percepciones de nuestro entorno.
Al directivo le ocurre, al recibir feedback y en cualquier momento, que estar tensionado o acelerado constituyen la pauta de su vida profesional. Vivimos aceleradamente comunicándonos cada vez con más personas y con ventanas de percepción muy estrechas. Y, con esas ventanas cerradas o entreabiertas, actuamos.
Los grandes vendedores dejan de serlo cuando dejan de escuchar a sus clientes para mirarse más a sí mismos.
Los grandes líderes dejan de serlo cuando sus convicciones les cierran a la escucha de su entorno colaborador.
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Introducimos ahora el coaching. Se compone básicamente de dos ingredientes: aprendizaje y acción. Sin aprendizaje, sin descubrimientos, seguiremos realizando las mismas acciones, con mayor encono, y menores resultados. Para poder encontrar y emprender nuevas acciones necesitan desbloquearse muchas percepciones internas que abran nuevas avenidas de actuación. Son los aprendizajes.
En mi experiencia como coach he visto que en un amplio porcentaje de casos, los aprendizajes pasan por enriquecer nuestras perspectivas con las percepciones de otros. No es ya ¿cómo ves el problema?, porque ese discurso el directivo ya está construido a modo de escudo, sino ¿cómo ven el problema otros alrededor suyo?
El coaching genera un entorno de fuerte rapport que permite al directivo superar las barreras que bloquean su interés. Las dos barreras que como coach he encontrado más habitualmente son el miedo a mostrarse vulnerable y la complacencia por los éxitos pasados.
El coaching permite desarrollar el coraje para escuchar la parte legítima, innovadora o anticipadora que el directivo se está perdiendo. Para poder afrontar (“me atrevo a escucharla, la busco”), aceptar (“tomo en consideración la parte de verdad que pueda tener”) e integrar (“la integro en mi modo de ver”) las percepciones de que se le pueden estar escapando en el pensamiento que guía su acción.
Esta es muchas veces la mejor contribución del coach, generar confianza en el líder para abrir su percepción a la escucha e integración de las percepciones de las personas clave alrededor del suyo. Algo básico pero poco habitual.
La Experiencia del Cliente en la compra de la primera vivienda habitual
Los Gutiérrez han ido hoy a recoger su nuevo coche familiar. Los padres salieron un rato antes de trabajo y recogieron a sus hijos en el colegio. Los niños están nerviosos, llevan meses esperando este día: el nuevo coche, un equipadísimo todoterreno de una marca japonesa, viene con pantallas de televisión en los asientos de atrás. Al llegar a la concesión, el vendedor que les atendió les está esperando. Les lleva a su coche que está reluciente y huele a nuevo y les explica hasta el último detalle de su funcionamiento. Hace que los que van a ser los conductores se sienten a los mandos y se asegura de que no les ha quedado ninguna duda. Mientras el padre se dedica a admirar la línea de su vehículo desde todos los puntos de vista posibles, la madre, preocupada por la capacidad del maletero, abre el portón y encuentra allí un ramo de flores. El vendedor, que ha desaparecido por unos momentos, aparece con una botella de cava y unas copas para brindar por la nueva adquisición y entrega a los niños una réplica exacta del coche tamaño 1:35.
El día en el que se estrena un coche es uno de los días más felices de una familia de clase media. Los fabricantes de automóvil lo saben y, por eso, durante los últimos años, las marcas más importantes han trabajado para convertir el acto de entrega en un momento memorable. Para ello han implantado protocolos de entrega y han entrenado a sus vendedores en habilidades interpersonales. Y por ello realizan un seguimiento exhaustivo de la Experiencia de Cliente en este punto de contacto. Los datos demuestran que existe una correlación entre este T-NPS y la fidelidad del cliente a la marca.
En una familia solo hay una compra más importante que la del vehículo familiar. La de la vivienda habitual. ¿Cómo es la experiencia del cliente en la compra de su vivienda? ¿Qué papel juega la entidad financiera durante el proceso? Desgraciadamente, las entidades financieras se encuentran a años luz de los fabricantes de automóviles en este aspecto. Y es que, en el proceso de compra de una vivienda habitual, los puntos de contacto en los que interviene el banco son para el cliente auténticos momentos de dolor. Es decir, situaciones desagradables que generan en el cliente emociones negativas y sentimientos de inseguridad, miedo, ira o frustración.
Y es una pena, porque el Banco podría aportar muchísimo valor al cliente. Para el cliente la compra de su vivienda habitual es la compra más importante de su vida, es algo que normalmente va a hacer por primera vez. El cliente se adentra en un campo desconocido para él, y está lleno de dudas y de miedos. Para el banco, sin embargo, el hipotecario es su negocio principal. Es algo que conoce bien. Y por ello sería relativamente sencillo para el director o para el gestor de oficina hacer que el cliente tuviera una experiencia extraordinaria. Pero la realidad dista mucho de ser así.
¿Por qué pasa esto? Básicamente porque todos los procesos y sistemas de las entidades financieras se han diseñado durante años para minimizar el riesgo y maximizar los ingresos de la entidad. Y aunque desde hace unos años en los principales bancos existen áreas de experiencia de cliente que están tratando de introducir la visión cliente en el diseño de los procesos de la entidad, la realidad, hoy por hoy, es que la Banca está muy lejos de proporcionar a sus clientes la Experiencia que ofrecen empresas de otros sectores como la tecnología, la electrónica de consumo o la automoción. Así lo refleja, al menos, el indicador de confianza en la industria elaborado por Edelman en el año 2015.
Gráfico Edelman (2015)
Sin duda la banca tiene ante sí importantes oportunidades de mejora en términos de experiencia de cliente. A continuación, recogemos algunos consejos fácilmente implantables por las entidades que podrían mejorar de forma notable la experiencia del cliente hipotecario en diferentes momentos del proceso de concesión de la hipoteca.
- En la solicitud de la financiación. Lo primero que hace un banco cuando un cliente se pone en contacto con él para pedirle un préstamo es solicitarle una lista interminable de documentos acreditativos de solvencia y capacidad de pago. Lo normal es que, para empezar a tramitar el expediente, le pida que rellene una declaración de bienes.
Pero realmente en este primer contacto el cliente lo que quiere saber es si va a poder comprar la casa que ha visto y que, si no es rápido, le pueden quitar. Por ello, en este momento de la relación, más que aturdir al cliente con la petición de papeles, un buen gestor lo que tiene que hacer es dedicar tiempo al cliente a explicar cómo es el proceso de concesión, cuál es la política de riesgos de la entidad y cuál es el precio al que puede conseguir la operación.
Lo ideal es que la política de precios de la entidad sea transparente y el cliente sepa con certeza el precio que puede conseguir en función de los compromisos que adquiera con la entidad. También es importante que, en este primer momento, al cliente le queden claros los pasos a seguir, los plazos de la concesión y la información que tienen que suministrar para que se inicie el expediente.
El gestor no sólo debe centrar sus explicaciones en el proceso de concesión, lo ideal es que explique al cliente todo el proceso de compra de la vivienda. El cliente se enfrentará a cosas que nunca ha hecho, como firmar un contrato de arras o encargar una tasación. Una buena práctica muy fácilmente implantable es proporcionar al cliente una sencilla guía que recoja todas las etapas del proceso de compra de una vivienda y los principales aspectos a tener en cuenta por el cliente.
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- La espera de la concesión. Para el cliente conseguir o no conseguir la financiación es mucho más importante que para el gestor conseguir cerrar la operación. Por eso para el cliente el tiempo pasa mucho más despacio y la espera genera sentimientos mucho más negativos que para el gestor. Para evitar emociones desagradables en el cliente es muy importante, primero, que el plazo de espera sea cierto, segundo, que el plazo de espera se cumpla. Si, por cualquier motivo, el plazo de espera no se va a poder cumplir, es importante que el gestor se anticipe al cliente y le informe del retraso. En cualquier caso, si el plazo de espera es de más de una semana, es necesario que el gestor mantenga un contacto semanal con el cliente y le informe del estado de su solicitud. Las esperas ciertas y atendidas siempre se perciben como más cortas que las esperas inciertas y desatendidas.
- La venta cruzada. Que en muchos casos podríamos llamar “venta calzada”. Lo normal es que el cliente acceda a contratar con el banco otros productos, como planes de pensiones o seguros de hogar y vida, a cambio de conseguir unas condiciones más beneficiosas en el préstamo hipotecario. Al tratarse de un cliente “cautivo” el gestor de banca no suele prestar atención a la venta de estos productos que el cliente compra obligado.
El impacto sobre la experiencia del cliente es especialmente grave cuando se trata de seguros: por un lado, el cliente siente que se le impone un seguro que realmente no quiere comprar. Por otro lado cuando, se produce el siniestro, al no haber dedicado el gestor tiempo a explicar las coberturas del seguro, lo normal es que las expectativas del cliente no se vean satisfechas y se genera en él una desagradable sensación de frustración. La solución parece evidente: la venta que el gestor realiza del seguro o del plan de pensiones al cliente hipotecario debe ser de la misma calidad que la venta que realiza a cualquier otro cliente.
- La firma de la escritura. Por fin llega el gran día, el cliente va a formalizar la compra de su casa y para ello acude al notario. Lo más importante en este momento es que no surjan sorpresas ni errores inesperados que conviertan este momento en algo sumamente desagradable. Pero si queremos que cliente una experiencia realmente memorable la ausencia de errores no es suficiente. Para el cliente este es uno de los momentos más importantes de su vida, sin duda algo que recordará toda su vida.
El director de oficina, que suele ser la persona que firma la operación por parte del banco, tiene en este momento la oportunidad única para conectar con el cliente y generar un vínculo extraordinario. Desgraciadamente, en muchas ocasiones, el director llega apurado de tiempo y tiene que irse rápidamente a realizar otra gestión. En otros casos, está más pendiente de conseguir el contacto del vendedor de la vivienda para captar una buena operación de pasivo.
Al igual que los fabricantes de automóviles han sido capaces de protocolizar el momento de la entrega de la vivienda, es importante que las entidades financieras sean capaces de aprovechar este momento para conseguir que sus clientes tengan una experiencia extraordinaria.
Prestar al cliente un asesoramiento de calidad, simplificar procesos e introducir en el proceso de concesión de hipotecas comportamientos que sean capaces de generar un vínculo emocional con el cliente.
Sin duda, la revolución digital plantea a la banca un reto colosal. Aquellas entidades que sean capaces de conseguir que los puntos de contacto con el cliente sean auténticos momentos de la verdad, lograrán defender su cartera de clientes y convertirán a su red de oficinas en una auténtica ventaja competitiva. Las entidades que no sean capaces de conseguirlo, verán cómo, poco a poco, sus carteras de clientes son erosionadas por las nuevas empresas digitales. Y sus redes de oficinas serán un pesado lastre para su cuenta de resultados.
La experiencia de cliente es, sin duda, el reto más importante al que hacen frente las entidades financieras.
Crear momentum
John Maxwelll consideraba como una de las 21 leyes irrefutables del liderazgo la capacidad de un líder para crear momentum y hacer de éste su principal motor de éxito.
Cita el ejemplo de cómo Steve Jobs compró a George Lucas la división de gráficos por computadora, la nombró Pixar y creó las películas de animación por ordenador… que acabó comprando Disney. Hubo intentos anteriores para introducir la animación por ordenador en las películas, pero sólo Jobs logró generar momentum para generar esta innovación disruptiva en el cine.
Todos podemos identificar intuitivamente el momentum, pero ¿de qué hablamos exactamente?
Momentum es el punto de inflexión a partir del cual los resultados empiezan a llegar repetidamente, produciéndose una “inercia positiva de resultados”. A veces representa la única diferencia entre ganar y perder, lo que se ha llamado “la suerte de los campeones”.
A partir de ese momento el proyecto empieza a ser identificado como ganador y un tropel de personas, internas y externas quieren unirse a él.
Miremos a nuestro alrededor. ¿Cuáles son en nuestros mercados los proyectos con momentum y cómo se han generado?
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El momentum hace referencia a un antes y un después de cualquier proceso de transformación. La vista se pone en el después, en la capacidad de generar resultados, lo tangible. Sin embargo el trabajo está ex ante, donde un líder empieza a cocinar con elementos intangibles. Es una cuestión donde siempre encontraremos la visión diferenciadora, el don de la oportunidad, la capacidad para reunir talento y organizarlo con sentido motivador.
Lo que más valor tiene es el inicio del proceso, en un sentido emprendedor, más que su conducción una vez iniciado. Maxwell lo ilustra con la metáfora del esquí acuático, donde resulta más difícil levantarse del agua que mantenerse.
Porque el momentum es efectivamente ese “gran exagerador”, con la capacidad de hacer a las personas que se han integrado en él mejor de lo que normalmente son. Cualquiera que esté en un proyecto con momentum puede identificar una parte de su éxito como proveniente de la capacidad multiplicadora del aura generada en ese entorno.
Los líderes crean momentum. Los profesionales lo usan como ventaja cuando ya se ha iniciado. Son los que buscan el “siguiente gran proyecto” para unirse a él.
Aquí se vuelve a ver el sentido binario del liderazgo (lo tengo / no lo tengo), donde muchas personas con capacidad de ejercer su liderazgo buscan su “mago de Oz”, cuando muy bien podrían preguntarse cómo pueden, en sus organizaciones o en proyectos emprendedores, generar ellos también momentum.
