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Moebius en cifras en el 2014
Podemos decir que el 2014 fue un buen año para Moebius Consulting. Hemos sido testigos de un aumento significativo de nuestro negocio.
Este aumento se debe al trabajo duro, la innovación y el esfuerzo del gran equipo que forma Moebius Consulting. Leer más
(Español) Nuevos modelos de formación en Contact Center
Cuando me propusieron desde Moebius que colaborase con ellos como consultor, aplicando mi experiencia en el sector de Contact Center a los itinerarios formativos que diseñásemos e impartiésemos, lo primero que hice fue analizar el sector y su evolución a través de mi propia trayectoria profesional desde aquel lejano año 1999 cuando comencé a trabajar en Estratel, hoy en día, Atento. Leer más
(Español) Índice de Eficacia del Manager. Una manera comprometida de procurar que las cosas cambien.
Como consultora de gestión del cambio que somos, en numerosas ocasiones nos enfrentamos al reto de intentar que, una determinada organización, haga las cosas de una manera distinta a como se venían haciendo.
Para ello, normalmente desplegamos programas donde se forma, informa y se trabaja en el cambio de hábitos y formas de hacer, de acuerdo a un determinado nuevo go to market, proceso o estilo de dirección a implantar. Leer más
(Español) ¿Cómo se debe entrenar a un KAM?
En los últimos años hemos asistido a una gran revolución en la formación, no sólo con la llegada de las nuevas tecnologías y los nuevos conceptos, sino con la llegada de nuevas necesidades. Los cambios que se han producido en los ámbitos comercial y social han provocado que no paremos de oír la expresión “renovarse o morir” y es lo que, con un goteo incesante, vemos los formadores: profesionales que deben renovarse o se verán arrastrados por las nuevas exigencias empresariales.
Es lo que ha ocurrido con los Key Account Managers (KAM), cuyo papel ha ido modificándose, aunque su función sigue siendo la misma.
Sus nuevas necesidades
La respuesta a la pregunta de cómo formarlo no es sencilla porque obedece a una serie de reflexiones derivadas de las nuevas características del propio puesto. El KAM ha pasado de vender y negociar con unos técnicos que veían las cualidades y eran capaces de visualizar el valor real del producto ofertado a tener que enfrentarse a una nueva realidad: que la decisión final la toma el departamento de compras de la cuenta el cual, a pesar de tener en cuenta los informes de los técnicos sobre cuál es el mejor servicio, busca siempre la eficiencia económica. De esta manera las “oportunidades” del KAM se han reducido drásticamente, sobre todo en el sector servicios, porque su esfuerzo ya no debe centrarse en saber vender el producto y negociar las condiciones del contrato, sino en hacer cálculos para convencer a un departamento que trabaja con la calculadora en la mano.
Be water, my friend
Vendría a ser como jugar al ajedrez contra una máquina; ella dispone de toda la información y tú sólo tu capacidad para buscar y encontrar un hueco por el que poder avanzar y dar jaque mate a tu adversario tecnológico. Y en la que encima no eres el único ávido jugador en querer vencer a la máquina, sino que tienes contrincantes que buscan el mismo objetivo.
Así que el KAM debe centrarse ahora, en lugar de en negociar, en encontrar el hueco; para ello debe tener un amplio conocimiento de la cuenta y de la empresa, así como de su propia competencia para estudiar todos los movimientos que puede encontrarse sobre el tablero y actuar consecuentemente. Porque habrá ocasiones en que no importará perder una pieza si supone ganar la partida, pero siempre que se trate de un peón, porque perder a la reina no es nada interesante.
(Español) Orzowei y el trabajo administrativo del vendedor
Igual te acuerdas de Orzowei, una serie muy famosa en los setenta. Si no te acuerdas eres muy joven, pero te lo resumo. Orzowei era un muchachote con el pelo extrañamente limpio y sedoso para estar en la selva africana, que siempre andaba corriendo de un lado para otro en un medio hostil, peleando con tigres, recibiendo zarpazos, dando pedradas a diestro y siniestro y todo eso que viene siendo habitual cuando en vez de nacer en Marketing naces en Ventas.
Lo que yo más recuerdo respecto a Orzowei son las recomendaciones que le hacían Enrique y Ana en su canción: ¡Corre muchacho ya! ¡No te detengas más!.
Si ahora yo, consultor, me encontrara con Orzowei en plena selva y le cantara una canción distinta que dijera algo así como: ¡No corras más, chaval, corre mejor! ¡Párate a pensar! y luego le intentara sugerir que para ello debería identificar objetivos, echar unos números, evaluar pros y contras antes de salir corriendo, Orzowei me miraría con cara extraña y me diría que eso es perder el tiempo en trabajo administrativo. Luego saldría corriendo de nuevo y se olvidaría de mí.
Pero Orzowei es el pasado, cuando aquello de vender (correr y correr) era más bien resolver un tema operativo que el resultado de una planificación, que no existía porque no hacía falta. Ahora estamos en otra época en la que el vendedor debe pasar de la idea de «hago lo que puedo» a la de «hago lo que planifico» y por eso «planifico con sentido».
Hace poco, un alto ejecutivo me decía que la burocracia introducida con nuestro Modelo de Eficacia en Ventas le aportaba más beneficios que costes. Pues bien, llamémoslo burocracia, trabajo administrativo o lo que queramos; pero, es necesario dejar de correr mucho para empezar a correr mejor y para ello el vendedor tiene que pararse a reflexionar para conseguir exactamente eso, que el tiempo invertido en pensar conduzca a mejores resultados y sea rentable. Y tiene que ser el vendedor el que diseñe el detalle. Necesitamos que los vendedores sean implantadores de estrategia de compañía.
En resumen, nadie nace organizado y el entorno viene a ser siempre hostil. Un buen modelo de atención comercial nos ordena y no debe buscar más tensión en la actividad, sino una mejor gestión del tiempo y del valor de la atención a los clientes que lo necesiten y cuando lo necesiten y además, debemos aprender que el tiempo de planificar no es trabajo administrativo, es parte muy valiosa de nuestro tiempo comercial y aporta valor a todos: ¡No corras más, chaval, corre mejor! ¡Párate a pensar!.
Enrique Gómez Salas
Moebius Consulting
(Español) Carterización de clientes. ¿Realmente los clientes están percibiendo valor añadido?
Es curioso como, en muchas ocasiones, los clientes nos enteramos de que estamos “carterizados” cuando, ante una incidencia en el servicio contratado, decidimos llamar al call center o acudir a una oficina/ tienda y nos comentan que no nos pueden atender porque nuestra gestión la lleva una gestor especializado que no tenemos el gusto de conocer o, si conocemos, fue en el momento en el que compramos ese producto o servicio o, en el mejor de los casos, hablamos con el no hace menos de un año porque normalmente no le cogemos el teléfono ante el miedo a que nos quiera colocar otro producto más… Leer más
3 Ideas para la gestión de conflictos en equipos comerciales
¿Son los conflictos verdaderamente un problema o simplemente un proceso natural que nos ayuda a mejorar nuestro equipo?
La gestión de conflictos ocupa buena parte del tiempo de un equipo y de su líder.
Nuestros clientes demandan cada vez más trabajar este tema. El desarrollo de las organizaciones por equipos, los equipos transversales o las formas de organización matricial propician la aparición de conflictos en las organizaciones.
Os proponemos unas ideas que pueden hacer reflexionar sobre este tema:
1. El conflicto es un proceso natural y sano, necesario para la estimular el rendimiento. Afrontar que ,no solo son inevitables, si no que son la oportunidad de desarrollarse como equipos. Los equipos de alto rendimiento tienen conflictos, encuentran los cauces para resolverlos y se hacen más fuertes en el proceso.
2. En un equipo surgen aspectos de competitividad natural que bien acotados no son negativos. Por otro lado, el líder del equipo tiene que generar en paralelo dinámicas de colaboración que pueden no surgir de manera espontánea. Se trata de que competitividad y colaboración convivan de manera equilibrada.
3. Es relevante aportar una visión externa, de especialistas en la resolución de conflictos, bien sea recursos internos de la propia empresa, o bien mediante la contratación de empresas externas especialistas, en procesos de coaching de equipos y desarrollo de habilidades individuales. Son inversiones que tienen un alto retorno en el rendimiento de los equipos.
Igancio de Jorge
Director Moebius Consulting
¿Game over para la gamificación en formación?
¡Lo hemos vuelto a hacer entre todos! Innovar siguiendo la tendencia de la función de formación y desarrollo a desarrollar buenos conceptos con nombres pegadizos, pero sin reparar demasiado en los cómos. Esta vez ha sido la “gamificación”, o ludificación como originalmente se conocía antes de que los anglófonos allá por 2010 nos volvieran a decir cómo llamar a las cosas.
La gamificación es el uso de técnicas y dinámicas propias de los juegos en actividades no lúdicas para hacerlas más dinámicas y participativas.
El concepto ha cobrado fuerza especialmente en el ámbito del marketing, que ha visto en la gamificación una buena manera de conseguir una gran experiencia de cliente, que le vincule positivamente a una compañía. Cada vez son más frecuentes campañas tipo competición (como la Delta Airlines: encuentra a mis asistentes de vuelo por Nueva York con su traje rojo y vuela gratis) o simplemente dejar las cosas al azar (me encanta la de Domino´s Pizza para cuando no sabes qué pizza elegir, menea el teléfono y te doy la que salga con un descuento) o desafío/aventura (Como el “BBVA game” para animar a sus clientes a utilizar la banca on-line). Hay muchas y cada vez más creativas. Además, parece que dan buenos resultados, con índices de participación interesantes (BBVA, por ejemplo, ha conseguido 100.000 participantes) y de vinculación a la marca muy potentes. No he sido capaz de encontrar un buen dato de esto último, pero me lo creo.
Y por supuesto, desde Formación y Desarrollo nos fijamos en esta tendencia y valoramos incorporarla en nuestras iniciativas porque perseguimos lo mismo: participación e implicación.
El concepto en si aplicado a Formación es impecable. El juego se ha normalizado en cualquier fase de la vida y está presente en nuestro día a día. Y no solo para los “millenials”, los “babyboomers” de Spectrum y Amstrad también tenemos buena predisposición. Nos gusta. Todavía recuerdo los años dorados del Outdoor training. Por otra parte, la psicopedagogía hace mucho que reconoce que el juego estimula y favorece el aprendizaje.
Concepto impecable y de moda. Somos “carne de cañón”.
Se crea pues un interés y una expectativa a utilizar la gamificación fabuloso. El problema, es que ya se hacía antes.
Cuando interesado en el tema le preguntas a alguien: “¿y cómo se aplica eso a formación?”, recibirás respuestas tipo: “haciendo concursos, pruebas, estimulando la competencia…” y seguramente ninguna de las respuestas será algo que no llevemos haciendo muchos años. Es más, somos una función enormemente avanzada en la aplicación de técnica de juegos en un entorno no lúdico. Lo que pasa es que no sabíamos que se llamaba “gamificación” ni teníamos tanto eco en los medios como nuestros compañeros de marketing y ventas.
Ya me llegan algunos testimonios de los “primeros” valientes en implantar iniciativas de “gamificación“; y la reacción, de momento, siempre es la misma, decepción por no ver vitas cumplidas sus expectativas.
Game over? Yo digo que no, no cometamos el segundo pecado de nuestra función después de la “neofilia”, tirar las cosas sin más. Aunque los profesionales de FYD llevemos años utilizando estos recursos, no somos especialistas en juegos. Seguro que podemos aprender de estos como hacerlo mejor, revitalizando un recurso que nos ayudará a conseguir más participación y un aprendizaje más efectivo.
Daniel Cordón
Socio Director
Moebius Consulting
El desarrollo del talento dentro de la empresa, marca la diferencia con tus competidores
El factor diferencial de una empresa sigue dependiendo de su capacidad para atraer, desarrollar y retener talento.
Es importante atraerlo y desarrollarlo, porque a una empresa le pueden copiar todo menos el talento de sus personas.
Y es importante retenerlo, porque si no lo pueden copiar sí podrían llevárselo si la capacidad de atracción de otras empresas supera a la de retención de las suya.
Durante los últimos años el talento ha podido sentirse cautivo en las organizaciones por la situación económica.
Las encuestas de compromiso que hacen las organizaciones muestran que existe un talento insatisfecho en las organizaciones (desde abiertamente desligado a ligeramente desencantado), resistiendo en su interior a falta de alternativas, pero esperando a que escampe para buscar nuevos destinos.
La reactivación del ciclo económico es una amenaza y una oportunidad que hacen hoy más necesaria una buena gestión del talento.
Es una oportunidad para captar talento externo insatisfecho y para retener y reactivar el interno, generar los climas de trabajo que “reenganchen” con la motivación y el compromiso de las personas clave en su organización.
Estas son para nosotros algunas de las claves de una buena gestión del talento:
Identificación ¿Cuántos talentos?. En las organizaciones no se habla ya de talento en singular sino de “pools” o grupos de talento
1) sobre varias carreras que se hayan creado (técnica, comercial, directiva), evitando la sensación de avance unidireccional (“ser jefe es la única forma de progresar”).
2) según los niveles de maduración para realizar un cambio profesional, dado que los perfiles de talento necesitan más cambio que el resto de perfiles.
3) utilizando cada vez más métodos internos de evaluación, que se renueven periódicamente, implicando a sus mandos, otros directivos y perfiles especializados de RRHH.
Comunicación. ¿Cómo se lo decimos?. De los errores pasados se aprenden cosas:
1) el talento no es inmutable sino un sistema que se reabre periódicamente para evitar que se constituyan “castas” y dar valor a los componentes actitudinales.
2) no es promesa sino la posibilidad donde se encuentra la capacidad individual y la necesidad organizativa. Esta última no siempre es predecible ni van en una única dirección.
3) es mejor comunicarlo con transparencia y realismo que mantenerlo oculto al interesado, salvo planes de sucesión concretos.
Desarrollo ¿Y ahora qué hacemos con ellos?. Siempre ha sido más fácil para RRHH identificar que desarrollar talento. Estas son algunas ideas de los modelos de desarrollo más avanzados de “pools de talento”
1) Formarles sobre necesidades futuras, adelantando las transiciones que tendrán que realizar.
2) Generando experiencias de desarrollo en otras áreas o regiones más allá de la formación
3) Creando programas de “mentoring” en la que el talento entienda y se identifique con las claves culturales de la organización
4) Desarrollando iniciativas que conviertan el “pool de talento” en el centro de reclutamiento para el que se ha creado, dándolo a conocer por los directivos que deben tener el margen de elección de las personas
5) Implantando “talent reviews” que hagan seguimiento individual de las personas de los grupos de talento, con conversaciones de carreras periódicas mantenidas con expertos en talento de RRHH, directivos internos (pueden ser los mentores antes mencionados) o coaches profesionales. Estas conversaciones honestas ayudan a las personas con talento a articular su propia reflexión a medio plazo desde su autoconocimiento y mantenerla alineada con las posibilidades de la organización
