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¿Está tu empresa en la vanguardia de la transformación digital?
Investigando por la red sobre la Transformación digital en las empresas me encuentro con un estudio realizado por la compañía global de aplicaciones empresariales IFS donde, a través de una encuesta realizada en 2016 a más de 500 altos cargos de compañías de más de 20 países, se descubre que más del 40% de las empresas no están preparadas para la transformación digital, puesto que carecen de una estrategia clara para implantarla. Sin embargo, el 86% opina que en los próximos años será un elemento clave en las empresas.
Entonces ¿qué es lo que está “fallando” para que las compañías estén retrasando su transformación digital? En un mundo multiconectado y con nuevas tecnologías y formas de comunicarse, las empresas deberían hacer el esfuerzo por actualizarse o acercarse a la digitalización que, de manera tan exitosa, se está implantando en distintos ámbitos como el social.
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Lo principal es ser conscientes de que la transformación digital no es un fin en sí mismo ni una meta a alcanzar, es un medio que se realiza a través de herramientas y personas. Es una estrategia donde se incluyen un cambio en los valores y en los procesos de la organización.
Para convencer a las empresas “reticentes”, podríamos señalar algunos beneficios y ventajas de la digitalización: mejor posicionamiento en el mercado, mayor número de ingresos, abaratamiento de costes, mejora de la experiencia de cliente, automatización en la gestión del empleado…etc. En definitiva, lograr una adaptación a los nuevos tiempos y evitar que la empresa se quede “atrás”.
¿Está su empresa inmersa en este cambio? ¿Está dentro de una de las estrategias de la organización? ¿Cómo lo está logrando? Si quieres conocer algunas de las principales corporaciones que lo han logrado con éxito el siguiente artículo de Expansión recoge las más destacables: http://www.expansion.com/economia-digital/companias/2015/10/20/5621476cca47411f0d8b45bd.html
Para terminar, comparto una anécdota que me contó un amigo que trabaja en una empresa con más de 500 empleados y de referencia en su sector, pero con un gran problema: el desconocimiento en el uso de tecnologías. Un día descubrió una práctica peculiar que algunos empleados realizaban con frecuencia cuando querían guardar sus correos electrónicos: imprimían en papel los e-mails y luego los escaneaban para guardarlos como PDF en su escritorio, con el consiguiente gasto de energía, recursos y tiempo. Para reflexionar.
Sobre el entrenamiento de campo comercial
Cuando hablamos de la formación y entrenamiento de campo comercial, es inevitable hablar de las técnicas (captación, argumentación, cierre…), modelos (venta consultiva, neuroselling…), etc. Es inevitable también hablar de los pasos que hemos de seguir (acordar objetivos y roles, observación, feedback, seguimiento…). Todo esto, claro está, es imprescindible y existen ríos de tinta al respecto; pero no es en estas cuestiones en las que me quiero centrar en este artículo, sino más bien en otros aspectos más operativos y que hacen que todo lo anterior caiga en saco roto, o por lo contrario tenga un impacto en el comercial y en consecuencia en sus resultados.
Mi experiencia trabajando con redes comerciales en sala y en campo durante más de 15 años con muchos éxitos, pero también con algunos fracasos, me llevan a algunas reflexiones y recomendaciones al respecto que me gustaría compartir. No pretendo sentar cátedra, ni tan siquiera que todo aquel que esté leyendo el artículo en este momento esté de acuerdo por completo conmigo. Sólo pretendo provocar algunas reflexiones para mejorar el entrenamiento de campo en todos aquellos que tenéis esta responsabilidad.
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La primera de las reflexiones tiene que ver con el soporte organizativo que se le presta a la red comercial. ¿Cuentan con las herramientas necesarias? ¿Están bien definidos los procesos comerciales? ¿Acompañan las políticas y la cultura de la Organización?… Las respuestas a estas y otras preguntas similares o de detalle son un paso previo, ya que en muchas ocasiones la formación y entrenamiento no capta el interés y atención necesaria.
La segunda reflexión, es que el comercial no puede evitar sentirse evaluado, en lugar de acompañado. Está más pendiente por agradar y defenderse que, de hacer autocrítica verdadera, o de mostrarse sinceramente receptivo a la esencia del feedback recibido. Al final, el comercial trata de aplicar procesos y técnicas de forma automática buscando nuestra aquiescencia en lugar de su aprendizaje y enriquecimiento de técnicas y estrategias comerciales.
La tercera reflexión es que el comercial no cambia. Cuando tratamos que nuestros comerciales cambien su estilo, cambien su esencia o su natural proceder, nos estrellamos una y otra vez. Lo único que conseguimos es que incorporen algunos comportamientos o “trucos”, que si bien es cierto algo ayudan, no es el objetivo principal. En este sentido, la propia selección debe ser cuidadosa para incorporar comerciales cuyo estilo personal y profesional sea compatible con el pretendido, para enriquecerlos y desarrollarlos desde la formación y entrenamiento posterior.
Estas y otras reflexiones, me llevan a realizar estas recomendaciones para todas aquellas personas que tienen la responsabilidad de formar y entrenar redes comerciales:
- Trabajar nuestra credibilidad. Para ello, entre otras cuestiones, es muy importante cómo nos perciben y qué transmitimos. Como entrenadores con experiencia, una de nuestras funciones más valiosas es funcionar como correa de transmisión de buenas prácticas. ¿Qué hacen otros compañeros?, ¿Qué hacen otros profesionales similares? Estas son de las cuestiones más valoradas por las redes comerciales y buena parte de nuestra credibilidad pasa por ejercer esta función en lugar de ser evaluadores y meros formadores de técnicas y argumentarios.
- Cuando realizamos la observación y posterior feedback, es importante recuperar una de las tendencias actuales en el mundo de la formación y desarrollo. Me refiero a poner el foco en las virtudes y fortalezas observadas, en lugar de las carencias. Evidentemente no siempre puede ser así, pero hay carencias difícilmente corregibles y trabajar sobre ellas puede ser frustrante a corto/medio plazo; sin embargo, pueden ser compensadas potenciando nuestras virtudes. Trabajar sobre ellas puede ser tremendamente gratificante para el comercial, hacerle más receptivo y llevarle finalmente a la mejora de resultados.
- No pretender cambiar al comercial, si no adaptar la técnica. En ocasiones se nos olvida que las técnicas o modelos, no son más que una simplificación ordenada de la realidad con el objetivo de hacerla entendible y aplicable para todos. De este modo, lo importante es que el comercial entienda lo que subyace a la técnica (qué pretende y en que se basa). Para tomar contacto y aprenderla, es conveniente seguirla con rigor, pero enseguida es necesario adaptarla a la situación, al interlocutor, y al propio estilo del comercial. Todos recordamos el “modelo/técnica” para aparcar el coche: parase a la altura del maletero, ir marcha atrás doblando toda la dirección hasta el tabique separador de las puertas y entonces cambiar la dirección…” Una vez aprendida la técnica cada uno la adaptamos en función del coche que tenemos, del tamaño del hueco, y de nuestro estilo de conducción… ¡y funciona!
- No pretendamos obtener resultados inmediatos, ni que el comercial incorpore, ni mucho menos adapte la técnica durante nuestro día de trabajo; esto ocurre pocas veces. El comercial necesita un tiempo para aprender, practicar, evaluar y adaptar el entrenamiento de forma individual, sin sentirse observado y sin la presión de tener que hacerlo bien en cada observación. A menudo durante mis entrenamientos de campo no conseguía resultados con el comercial en el día, sin embargo, varios días después los resultados empezaban a llegar y el propio comercial me decía cosas del estilo “yo lo hago así, en lugar de… lo que hago es…, he encontrado la forma de aplicar…, etc.”.
En resumen y en base a mi experiencia, nuestro papel como formadores y entrenadores, corre el riesgo de ser percibido como un auditor/formador teórico, haciendo que la efectividad del entrenamiento se vea afectada. Lo realmente importante es que nuestro papel sea de facilitador, que haga pensar al comercial y le proporcione nuevas vías y herramientas para explorar en busca de la mejor forma para conseguir resultados.
Los profesionales que en Moebius trabajamos, lo hacemos desde la rigurosidad de los modelos, técnicas y estrategias más actuales y que demuestran obtener los mejores resultados; pero también trabajamos desde la flexibilidad para adaptarnos a las circunstancias y a las personas de tal manera que sean útiles, prácticos y aplicables como camino a la mejora de los resultados de las redes comerciales.
Infografía: ¿La fórmula del éxito en L&D?
Fórmula del éxito D&L. Moebius Consulting
Infografía de Susana Quintas
Tendencias en Digital Learning a tener en cuenta en los próximos años
En este post presentamos algunas tendencias en Digital Learning que la ATD considera que debemos tener en cuenta en los próximos años.
Estas tendencias se producen por la culminación y la convergencia de la innovación en tecnología y los cambios que se están produciendo en el aprendizaje en términos globales en la sociedad.
Fuente: ATD. Elaboración propia
Como profesionales de Learning & Development (L&D), tendremos que considerar estos 3 ejes a la hora de incorporar cualquiera de estas tendencias de Digital Learning para asegurarnos que “damos en el blanco”, alineando los objetivos estratégicos y formativos de la compañía, con los intereses y necesidades de nuestros alumnos.
Analicemos cada una de estas tendencias:
- Microlearning
El microlearning pretende dar a los participantes de los programas de L&D contenidos de pequeño tamaño que respondan a la necesidad concreta que tengan en cada momento. Esta tendencia responde a diferentes factores: el uso masivo de dispositivos móviles y el acceso a Internet de forma global. En este tipo de aprendizaje el vídeo es el que mejores resultados da, ya que se trasmite contenido de forma sencilla y rápida. Menos de 5 minutos!
Este tipo de recurso permite su consumo en cualquier sitio y en cualquier lugar, desde un dispositivo móvil, lo que genera unos ratios de participación por encima de la media.
Sectores como el farmacéutico, el retail o los seguros están tomando la delantera en la incorporación de esta tendencia en sus estrategias formativas.
- Gamificación
Que la gamificación es una de las tendencias en auge en L&D está claro, que además, las técnicas de juego motivan a los participantes a participar en programas formativos, también es un dato objetivo.
Ahora bien, debemos tener en cuenta que lo importante en toda experiencia de gamificación es tener claro el reto de negocio que se persigue y el colectivo participante, la experiencia nos dice que en equipos comerciales y de operaciones, este tipo de experiencias tienen más éxito.
- Social learning
Se habla mucho de Social Learning pero las RRSS corporativas no acaban de funcionar, existe una brecha entre vida personal y lo que nos pasa en los programas de formación en nuestra compañía.
Esta tendencia se verá acelerada por el cambio en las formas de trabajar: equipos externos (procesos de outsourcing) integrados en el equipo de la compañía, equipos deslocalizados que trabajan de forma global, el teletrabajo,…, las herramientas sociales favorecerán el intercambio de ideas y la creación de un espacio donde los empleados co-crear y colaborar.
- Adaptive Learning
El aprendizaje personalizado, como se le conoce en algunos entornos, pone el foco en diagnosticar las necesidades individuales de cada participante antes del inicio del programa. Posiblemente por la convergencia de la neurociencia, el big data y la necesidad de un aprendizaje con foco en el participante, esta tendencia irá en auge en los próximos años.
Esta es una tendencia que mejorará la calidad del aprendizaje en el entorno corporativo.
- Immersive Learning
Entornos virtuales donde el participante tendrá todos los elementos necesarios para ejecutar una tarea, o para realizar una inmersión (Google cardboard). Juegos 3D, mundos virtuales (a pesar de su mala fama parece que resurgirán) o realidad aumentada, son algunos de los ejemplos de esta tendencia.
A veces parece que las tendencias se quedan en papel mojado, y que en L&D vamos siempre por detrás de la aplicación de estos temas con respecto a otras industrias, solo hay que ver el caso del Big data en Salud o en Banca, y el afán en estos sectores de personalizar el servicio que se da a sus clientes
No obstante, tenemos que seguir probando las nuevas tendencias, testarlas y ver si realmente tienen el impacto que necesitamos en cada proyecto. En numerosas ocasiones, aquello que parece no tener ninguna relación con el aprendizaje tiene al final un impacto en éste inesperado y marcarán los desarrollos y las estrategias de las empresas líderes en el futuro.
Neuroselling, más allá de la (superada) Venta Consultiva
4 poderosos descubrimientos con los que las Neurociencias han evolucionado las ventas
Los mercados se vuelven radicalmente cambiantes y complejos. Las preferencias de los consumidores a menudo parecen inexplicables, y nuevos competidores globales surgen cada día con un enorme vigor y éxito. Muchas organizaciones, con buen criterio, forman aún más a su fuerza de ventas, pero la satisfacción de los profesionales y sus resultados comerciales, a menudo no son los esperados. ¿Estaremos haciendo algo mal?
En las últimas décadas se han producido importantes avances para descifrar uno de los grandes enigmas de la Humanidad: entender cómo funciona la mente humana. Aún queda mucho por descubrir, pero gracias a los avances como la Imagen por Resonancia Magnética funcional (fMRI), popularizada en la investigación científica a partir de la década de 1990, se han producido enormes avances que nos permiten entender mejor los comportamientos y reacciones de las personas.
Por desgracia el mundo de la formación comercial, parece haberse quedado anclado en el pasado, reticente a evolucionar. Las tendencias más “modernas” como la Venta Consultiva (basadas en Solution Selling) datan en esencia de principio de la década de 1980. Las técnicas comerciales derivadas de la P.N.L. (Programación Neuro Lingüística, que nada tiene que ver con las Neurociencias), incorporan preceptos de una disciplina que data de los años 70 del siglo pasado, y que se cuestiona en ámbitos científicos desde hace décadas. El mercado y los clientes han cambiado, pero la formación en ventas vive en el mundo de medio siglo atrás.
El Neuroselling se presenta como una evolución de metodologías hoy en día superadas. Incorpora el conocimiento científico desarrollado en las últimas décadas, a un proceso como las ventas, dónde entender cómo funciona la mente humana, es fundamental.
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¿Qué han descubierto las neurociencias para evolucionar las formas de vender?
- Un nuevo mantra según las Neurociencias: “The rational is overrated”.
Estudios revelan que en hasta el 95% de las decisiones de compra se cumple la regla: “Decidimos desde la emoción, justificamos desde la razón”. Es decir, se produce primero una actividad cerebral en el inconsciente (emocional), seguida por otra en áreas relacionadas con la consciencia (racionalidad). Además, si comparamos la capacidad de procesamiento de información, el cerebro consciente/racional de los compradores sería un patinete, contra el Ferrari que sería el cerebro inconsciente/emocional. Pero hagámonos una pregunta ¿A qué apelan todavía la mayoría de argumentarios comerciales? Efectivamente, al patinete.
- ¿Magia o telepatía? No, es la ciencia de las neuronas espejo y la empatía.
Parece ser que las redes neuronales especulares (espejo), conocidas desde hace años, sirven para reconocer e interpretar los movimientos físicos de los demás, y avanzar que acciones van a realizar sin que acabemos de ver el final de sus movimientos. Pues bien, investigaciones apuntan a que las neuronas espejo también intervienen en el proceso de empatía, y en “adivinar” no sólo movimientos físicos, sino “mentales”. Esto hace que los clientes puedan empatizar y captar las verdaderas intenciones de los vendedores. Para bien y para mal. Es un proceso automático, casi diríamos mágico o de “telepatía”. Pero no. Es ciencia en estado puro. ¿Qué podemos hacer conscientemente para empatizar en positivo con nuestros clientes?
- Estábamos equivocados. La confianza NO es un elemento esencial en las relaciones humanas.
Efectivamente, NO es un elemento más. Es mucho más que eso. La confianza es EL OXÍGENO de todas las relaciones humanas. Personales y profesionales, incluidas las de venta. Cualquier profesional en el ámbito comercial sabe que generar y mantener la confianza cuesta toda la vida, día a día. En cambio, en perderla, se tarda un segundo. Independientemente de los años de relación. ¿Cómo podemos generar confianza profesionalmente en cada perfil de cliente?
- Esto sí que duele: Dolor social=dolor físico.
Sabemos que la pirámide de las necesidades humanas de Maslow, tan utilizada aún hoy día en ventas y liderazgo, está seriamente cuestionada hace mucho. Un elemento que tal vez le dé la puntilla final: estudios muestran que se solapan áreas del cerebro con actividad, cuando a las personas se les aplica un dolor físico moderado, o situaciones que implican dolor social (sentirse excluido, no te correspondan un saludo en público,…). Indistintamente. Una cuestión importante a plantearse es: ¿Sabemos la gran cantidad de momentos en que los clientes (y vendedores) sienten dolor social/físico en cada interacción?
El Neuroselling (y el Neuroleadership, respecto al liderazgo) no es otra moda pasajera, de las que se han visto muchas. Es actualizar conceptos anticuados o desfasados, al conocimiento científico. Transferir el conocimiento de las Neurociencias a algo práctico y entrenable por la fuerza de ventas, y diseñar nuevos procesos comerciales “brain friendly” nos permitirá:
- Conectar y entender mejor con los clientes del siglo XXI. Un comercial formado en técnicas de Venta Adaptativa, podrá personalizar de forma consciente las interacciones de venta, en función del perfil de interlocutor, mejorando la capacidad de empatía mutua.
- Generar confianza auténtica y sostenible, basada en la honestidad.
- Entender y sacar provecho de leer e interpretar las emociones propias de los clientes, y la suyas propias, como elemento clave en la toma de decisiones.
- Entender aquello que produce “dolor” sigilosa y poderosamente, no sólo a los clientes, si no en los propios procesos de evaluación y motivación de los equipos comerciales.
Entender mejor cómo funciona la mente humana, y saber cómo adaptar los procesos y comportamientos comerciales, generará un alto valor adicional en las Experiencias del Cliente y en nuestros equipos de venta. Y como no, en las cuentas de resultados.
Índice de Eficacia del Manager: Una manera comprometida de procurar que las cosas cambien
Como consultora de gestión del cambio que somos, en numerosas ocasiones nos enfrentamos al reto de intentar que, una determinada organización, haga las cosas de una manera distinta a como se venían haciendo.
Para ello, normalmente, desplegamos programas donde se forma, informa y se trabaja en el cambio de hábitos y formas de hacer de acuerdo a un determinado nuevo go to market, proceso o estilo de dirección a implantar.
Así, una de las preguntas que más nos suelen hacer nuestros clientes es cómo vamos a medir ese cambio, incluso, cuánto de cambio nos comprometemos a conseguir. Nosotros, sensibles a este reto, les dibujamos el modelo de transferencia de formación de Kirkpatrick y reflexionamos con ellos sobre cómo alcanzar cada uno de sus peldaños.
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Normalmente, a no ser que podamos aislar el impacto de resultados a través de la definición de grupos de contraste (no participan en la formación), el impacto en resultados se dibuja como indicador a revisar, pero no como única clave de éxito del proyecto, es más, la clave que, para nosotros suele ser de vital transcendencia, es medir el cambio en los comportamientos, los cuales, si están bien dibujados, necesariamente deberán impactar positivamente en resultados según se hayan definido (corto, largo, cuantitativos o cualitativos).
Siguiendo con la medición en el nivel de cambio de comportamientos, normalmente nos apoyamos como herramienta de medición en la evaluación del desempeño que el jefe hará de ese manager viendo el antes y el después, y, a veces, de forma específica, podemos generar una medición ad hoc del impacto del propio proyecto con diferentes visiones, la del mando, las de los clientes, colaboradores, incluso, otros stakeholders de interés para el proyecto.
En esa reflexión estuvimos hace poco con un cliente a propósito de la implantación de un estilo de dirección más orientado al desarrollo en general y en concreto en la red comercial. El Director Comercial, muy acostumbrado a la medición de resultados, nos preguntó que, de las diferentes alternativas que le proponíamos, prefería aquella de pagar más retribución variable a aquellos managers que hubieran tenido mejor desempeño en ese cambio de estilo de dirección.
De primeras, nos sorprendió muy positivamente su petición, no obstante, quisimos balancear su reflexión y también le argumentamos aquello de que “nunca pagues por el desarrollo que perviertes el sistema”. Él, quizá menos especialista en estos ámbitos de RR.HH, pero con gran sentido común y, sobretodo, sentido práctico y de implantación, nos dijo “mis equipos comerciales están acostumbrados a trabajar por objetivos y si queremos que este objetivo se lo tomen en serio deberemos reconocerlo en su retribución para este año, es más, pediremos a los comerciales que sean ellos, como clientes de la mejora de sus jefes en la función de desarrollo de equipos, los que opinen de forma anónima sobre cómo ha cambiado el estilo de dirección de su manager”.
“Además, para el caso en el que decidieran “compincharse” manager y equipo comercial me da igual, al menos se lo habrán tomado en serio y se habrán dado cuenta de que en esta organización utilizar un estilo de dirección orientado al desarrollo es una palanca fundamental a la hora de trabajar como manager de ventas”.
Sobre esta idea estuvimos trabajando y, tras algunos ajustes en el sistema orientados a dar coherencia al paquete retributivo variable, a favorecer la discriminación entre desempeños y, sobretodo, a evitar situaciones extremas (por ejemplo que jefe superior y equipo comercial valoren de forma opuesta el desempeño del manager ), la medición del Índice de Eficacia del Manager se está implantado en toda su esencia y, por consiguiente, la posibilidad de que los manager vean la importancia del proyecto, mucho más.
Está claro que más allá de la idiosincrasia de cada organización y sus modelos comerciales y de RR.HH, en esta organización han definido una manera comprometida de procurar que las cosas cambien. Nos alegramos mucho de co-crear así con clientes con foco en la implantación!
Liderazgo Emocional en remoto (On line Emotional Leadership). Parte 1
No cabe la menor duda que las soluciones de movilidad y comunicación adoptada por la gran mayoría de las redes comerciales ha contribuido notablemente a la eficiencia de la operativa comercial en todas sus dimensiones.
Sin embargo observamos preocupados cómo estas soluciones están sustituyendo paulatinamente el contacto humano, basándose prácticamente la relación entre colaboradores y mandos a envíos de mails, sms´s, whatsapp´s y, en el mejor de los casos, a una llamada telefónica.
Este habito de hiper-conexión a tiempo real , en cualquier lugar , en cualquier momento y con cualquier miembro del equipo vía dispositivos móviles hace que los líderes de equipos comerciales tengan que desarrollar nuevas habilidades para poder “conectar” y “reconectar” con sus colaboradores de forma que estos “sientan” que verdaderamente hay alguien ahí que les acompaña y les lidera aunque sea “ en remoto”.
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Hace poco tiempo en una salida de acompañamiento con un comercial de una multinacional de gran consumo, éste se refería a este nuevo escenario de operativa comercial como la tormenta perfecta para que, en un mañana no muy lejano, desaparecieran los mandos intermedios y que estos fueran sustituidos por “Robots-Jefes del ciberespacio de la empresa “. Según él, estos Ciber-Jefes controlarían su operativa diaria, fijarían las prioridades del ciclo comercial y, una vez a la semana, recibirían una llamada telefónica automatizada para preguntarles por la evolución de las ventas, acuerdos con clientes, cupos promocionales, etc. Eso sí, la voz de este Ciber-Jefe seria correcta y educada, y se despediría cordialmente con un “ buen fin de semana y que la semana que viene sea aun mejor, a por el objetivo!”.
Yo le pregunté qué es lo que le llevaba a pensar en que en el futuro una maquina controlara la gestión comercial, a lo cual me respondió: “poco cambiará con respecto a lo que tengo ahora. Te explico: el 95% de la relación que tengo con mi jefe es por mail, sms o wasap, y el 5% restante por teléfono. Lo veo una vez cada tres meses en una reunión de grupo que dura un día, nos presenta los resultados, nos dan los objetivos, hay poco tiempo para la discusión sana, comemos rápido y mal, y vuelta a casa. Es lo que hay. Con la crisis se limitaron las reuniones y los viajes; por este motivo, han de ser lo mas eficientes posibles. Tratamos muchos temas y ninguno en profundidad. Eso sí, nos dicen, cualquier duda, por mail”. Y, ¿cuándo ha sido la última vez que tu jefe salió contigo de visita comercial?, le pregunté de nuevo, tratando de entender lo que pasaba por su cabeza. Me miró fijamente y me espetó: “cuando sale conmigo está mas pendiente de su Iphone que de la visita, por lo que no me aporta gran cosa. Es como tener un muñeco pegado al móvil que te pregunta cosas que ya sabe”.
No cabe duda de que esta era una situación extrema y como tal la expuse a un grupo de mandos intermedios los cuales asistían a un taller de liderazgo que yo impartía.
Para mi sorpresa muchos de ellos acordaron que no era tan extrema y que su día a día les estaba llevando a esta situación, es decir al abandono del contacto humano por el contacto virtual. Las razones de peso según ellos: la situación económica lo requería (ahorro de costes asociados a desplazamientos, reuniones, salidas de acompañamiento etc.), la información del mercado que proporciona la operativa actual lo fomentaba (soluciones de movilidad en gestión comercial, información de clientes , tendencias de mercado reporting a tiempo real, grupos de correo, etc.) y “si encima los resultados de negocio acompañan (mejora de la eficiencia comercial por visita), tienes el caldo de cultivo perfecto para que nadie se cuestione la falta de contacto humano entre colaborador y mandos”. Eso sí, a un alto precio emocional. “El nivel de falta de compromiso y motivación de la red comercial es palpable, no solo lo reflejan las encuestas, también en el ambiente que se respira en reuniones y en conversaciones informales”.
Curiosamente esta compañía había sufrido una sangría de buenos comerciales hacia otras empresas de la competencia en busca de mejores condiciones “emocionales”, según alguno de los presentes en el taller.
Mas allá de los beneficios funcionales (salario, posición, título proyecto, empresa) que nos da un puesto de trabajo, cada vez valoramos más los beneficios emocionales que este trabajo nos aporta (ser parte de , que se nos tenga en cuenta para, crecer profesionalmente con, que se nos escuche….), como así lo demuestra la importancia estratégica que para las empresas tienen las encuestas de clima para medir el “ambiente emocional” de sus empleados.
Por este motivo es crítico entender que fomentar compromiso sobre la parte emocional del colaborador es más sostenible que construirlo sobre la parte funcional, generando retención de talento y mejores resultados de negocio.
Ya no se trata de motivar a la gente, se trata de crear las condiciones emocionales adecuadas para que el colaborador venga motivado de casa y para ello el líder y el colaborador han conectar emocionalmente. Se trata de pasar del “¡venga muchachos a por el objetivo!” a “¿qué podemos hacer juntos para alcanzar el objetivo?”. Es un cambio de paradigma sin precedentes en el entorno de la gestión comercial actual, es pasar del modo “reactivo” al modo “activo”.
Es aquí donde podríamos decir que entra en juego el famoso triangulo mágico de la sostenibilidad de cualquier modelo de negocio y no es otro que: comerciales contentos- clientes fieles-resultados de negocio… la Trinidad del éxito comercial.
Hoy mas que nunca, la forma de gestionar de las emociones de los colaboradores en un mundo virtual marcará la diferencia entre un líder y el compromiso de su equipo.
Ante esta situación, nuestra reflexión nos lleva a hacernos las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son las habilidades críticas que ha de desarrollar un líder para estar emocionalmente conectado con su equipo comercial?
- ¿Qué tiempo mínimo de calidad debemos dedicar a nuestros colaboradores para conectar emocionalmente de una manera eficiente?
- ¿Qué tipo de conversaciones hemos de mantener para conectar emocionalmente de una manera autentica y bajo qué circunstancias?
- ¿Cuáles son los beneficios tangibles de conectar emocionalmente con nuestros colaboradores? ¿Y los riesgos de no hacerlo?
Querido Líder de Equipo Comercial, bienvenido al nuevo entorno de la Gestión Emocional de Equipos Comerciales, ¿estás preparado?
En busca de la Experiencia perdida
En cuantas películas hemos visto cómo intrépidos aventureros recorrían selvas, desiertos y demás escenarios poco idílicos, solo con la misión de recuperar el tesoro de alguna civilización perdida, que en otro tiempo fue floreciente y actualmente se encuentra perdida en el más profundo olvido.
Y es que… cuando un tesoro desaparece, ¿no puede volver a recuperarse?
Corren tiempos en los que estamos acostumbrados a dejarnos envolver por experiencias de cliente en empresas punteras…moda, tecnología, motor…sectores donde, a pesar de notar las crisis como los demás, parece que recuperen la confianza de sus clientes a golpe de pantalla HD o diseños futuristas de los cuadros de mando.
Pero… ¿qué pasa con los sectores donde nunca existió esa experiencia o donde se perdió cuando el tío Gilito dejó de repartir dinero?
Banca, seguros, inmobiliario, sectores donde tradicionalmente la experiencia de cliente ha brillado por su ausencia, quizá por la cuasi obligatoriedad de consumir estos productos en nuestras vidas, causando un sentimiento de resignación en los clientes, que, para ambas partes, era suficiente.
Pero los tiempos cambian, y ningún sector tiene la supervivencia asegurada, por lo que bancos o aseguradoras están cambiando su cultura y la están orientando hacia el cliente, buscando intermitentemente la conexión a mayor nivel con sus clientes.
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Pero… ¿cómo se articula este cambio tan radical? Existen 5 pasos que cualquier empresa debe dar al plantearse una cultura orientada al cliente:
- Define claramente las mejoras que buscas
El primer paso es definir con exactitud el objetivo que buscas con el cambio, es decir, si, por ejemplo, vas a orientar tu compañía de la visión precio o producto a la visión cliente, necesitarás un cambio fuerte de estructura que soporte dicho cambio.
- Asegúrate de entender lo que tus clientes potenciales demandan.
Definido el objetivo que buscamos, el siguiente paso es entender las necesidades de nuestros clientes.
Usando metodologías “cuanti” y “cuali”, obtendremos la información necesaria para orientar nuestros comportamientos hacia las necesidades reales de los clientes.
Esto nos ayudará a crear políticas de segmentación de clientes y nos ayudará a diseñar con precisión las experiencias de uso que queremos para ellos, creando una base sobre la que construiremos nuestros diseños de experiencia de cliente.
- Mejora y desarrolla tu diseño actual.
Ya tenemos claro el objetivo, conocemos lo que demandan nuestros clientes y nuestros potenciales y hemos clasificado la información con vistas a diseñar la nueva experiencia de cliente.
El siguiente paso es comenzar los cambios, pero, ¿por dónde empezar? Lo primero es lo primero, por ello, es una gran idea mejorar nuestros procesos actuales de relación con el cliente, será un proceso sencillo y generará un impacto positivo casi inmediato en nuestros clientes.
- Crea el viaje del cliente para identificar los puntos de contacto y su impacto.
Una de las herramientas más útiles a la hora de emprender un programa de gestión de la experiencia de los clientes es el viaje del cliente. El objetivo es disponer de un diagrama donde de manera lo más visual, gráfica e intuitiva posible tener identificados todos aquellos puntos dentro del “ciclo de vida” de nuestros clientes donde la compañía interactúa con ellos. Las ventajas de contar con esta herramienta son:
- Mejora de la eficiencia: Identifica claramente aquellas áreas dentro de la compañía dentro de las cuales no se están poniendo los mejores recursos a disposición de los clientes.
- Entender mejor a los clientes: Nos permite ver nuestro propio negocio con los ojos del cliente y entender así mucho mejor que mejoras pueden ser hechas para mejorar la experiencia de estos.
- Implicar a los empleados: Si se utiliza un sistema participativo de involucración de los empleados en el análisis y diseño del mapa de experiencia, este servirá para que estos se concentren en aquellas tareas que los clientes realmente necesitan de ellos.
- Integra la voz del cliente en el diseño de la experiencia.
Hemos construido un camino en base a la clarificación de nuestros objetivos, el conocimiento de los clientes, la mejora de nuestros procesos previos y el diseño del viaje de nuestro cliente.
El camino está claro, ya solo queda ponerlo en marcha.
Ya tenemos una estrategia, conocemos mejor a nuestros clientes y sus hábitos, por lo que tenemos decido el tipo de experiencia que queremos que nuestros clientes tengan, además hemos rediseñado nuestros servicios y hemos dibujado nuestro Viaje del Cliente.
A partir de aquí, con una cultura de compañía rediseñada, empezaremos a notar los impactos positivos que crearemos en nuestros clientes.
Así que…desempolvad vuestro sombrero y vuestro látigo, y ¡salid en busca de la experiencia de cliente perdida!
Somos como niños
¡Y llegaron las canículas!
Con la llegada del fin de curso toca hacer balance acerca de lo que ha venido ocurriendo durante todo este año escolar e, irremediablemente, aunque las comparaciones puedan resultar odiosas, no quiero dejar de hacerlas…
Así que me animo a compartir en voz alta algunas reflexiones que me vienen a la cabeza y que me transportan del aula del cole de mis hijos al aula de las empresas y, por ende, a las organizaciones en su conjunto y a esta nuestra temblorosa sociedad de hoy en día.
Parece que el consenso entre expertos, acerca de la necesidad de que la educación tiene que adaptarse a las demandas y requisitos actuales, es generalizado.
Es obvio que un modelo que da respuesta a las normas y prácticas que prevalecieron desde la sociedad preindustrial a la industrial está ya obsoleto. Tanto es así, que las Tablet y las pizarras digitales ya son una realidad mayoritaria en las escuelas y campan a sus anchas, pero me pregunto si la forma en que utilizan los niños estos nuevos recursos es muy diferente a la que tenían cuando solo había libros y la tiza teñía de blanco la ropa oscura de profes y colegiales.
A riesgo de ser catastrofista, me temo que “no”. Cambia el formato, el soporte, la carcasa, igual que cambiamos la funda del iPad, pero no cambia el cómo y, sobre todo, no cambia el ¿para qué?
Quizás el cambio de rumbo de la educación no sólo deba contemplar las exigencias de un paradigma 2.0, que pone de manifiesto los grandes cambios de la sociedad actual originados principalmente por los cambios tecnológicos, sino de lo que ya se ha venido a denominar la sociedad 3.0, que se refiere a una sociedad de un futuro inmediato, en la que el cambio tecnológico acelerado producirá enormes transformaciones. Y, creo yo, que aquí está la madre del cordero…
Moravec, autor de referencia en estas lides, acuñó el término de knowmad para referirse a los trabajadores de la sociedad 3.0 definiéndoles como profesionales nómadas del conocimiento y la innovación. Un knowmad es una persona innovadora, imaginativa, creativa y capaz de trabajar con prácticamente cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento.
Pienso que, a pesar de los avances que por supuesto también los ha habido, la educación no sigue este camino y la forma en que nuestros hijos siguen aprendiendo se parece muy mucho a la forma a la que a nosotros nos enseñaron.
Un cambio en las formas no es suficiente si el fondo sigue siendo el mismo porque la clave está no en qué se aprende sino en cómo se aprende.
Algo que, por experiencia propia, puedo decir que también la formación in company viene pidiendo a gritos desde hace tiempo.
Los adultos que reciben formación ya no se conforman con la clásica charla magistral en la que les contamos cómo tienen que “ser y estar”. En pequeñas dosis la teoría, no sólo está bien, sino que además es necesaria porque los marcos conceptuales son imprescindibles para la comprensión, sin embargo, se hace insuficiente porque a la vuelta de la esquina ya has olvidado la mayor parte de lo que te habían contado.
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A los niños les pasa lo mismo.
Estar horas y horas recibiendo inputs que recordar y mantenerlos en la cabeza es altamente ineficaz, sobre todo, teniendo en cuenta que a golpe de clic puedo disponer fácilmente de esa misma información.
Además, esta forma fragmentada de aprender basada en la memoria y en las instrucciones puede resultarles tremendamente desmotivadora y frustrante, algo que, desde luego, choca de bruces con la curiosidad, la indagación, la necesidad de reflexión, el deseo por descubrir y, en definitiva, la creatividad.
¿Y no nos pasa lo mismo a los mayores?
Comprobamos una y otra vez cuando estamos impartiendo formación en sala, sin importar el tipo de empresa ni el sector al que pertenezca, que el interés de los asistentes por dejar de ser sujetos pasivos y convertirse también en protagonistas de la acción es palmario.
En el ámbito del aprendizaje, esto significa que todos nos convertimos en coaprendices y también en coeducadores, como resultado de la construcción y aplicación colectiva de nuevos conocimientos.
Facilitar, interactuar, mover, impulsar, empujar, contagiar, escuchar, intercambiar, son verbos que recogen la esencia de lo que el formador/profesor debería compartir en el aula.
La co-creación ha llegado para quedarse; en colegios y en empresas.
Y, a partir de aquí, un sinfín de paralelismos más que podemos hacer entre lo que se enseña en las aulas y lo que las empresas demandan para formar y desarrollar a sus empleados. Demasiadas similitudes.
Estaría bien, aunque sólo sea por aquello de empezar por el principio, que la educación a nuestros hijos, futuro capital humano, llevara de serie algunos básicos imprescindibles adaptados a las exigencias que están por venir.
Dicen los especialistas en la materia que los knowmads serán “profesionales emprendedores, críticos, autónomos, con altas capacidades sociales y competentes de las TIC”. Así que, cabe preguntarse respecto a esto qué pasa en las escuelas y en las empresas:
¿Qué hay del desarrollo de la competencia emprendedora e intra-emprendedora?
¿Qué es eso del pensamiento crítico? ¿Cómo se fomenta? ¿Cómo se valora?
¿Cuáles son los sistemas predominantes? ¿Sistemas basados, por encima de todo, en el control y en el cumplimiento de normas estrictas u otros que facilitan herramientas para que las personas asuman responsabilidad y se empoderen?
¿Qué se necesita para que la educación siga siendo trascendental en una sociedad del “corta-pega” donde la información fluye libremente?
Lo dicho, trasfondos con demasiadas similitudes entre sí. Somos como niños…
Menos es más
Con una frase de tan solo 3 palabras se creó un estilo arquitectónico que derivó en el minimalismo, una corriente que busca la simplicidad de formas y líneas. Con los años, el minimalismo se ha transformado en una filosofía del día a día de muchas personas, que lo aplican a diferentes ámbitos de sus vidas.
A la formación corporativa también ha llegado el minimalismo, a través del Microlearning. El Microlearning es una nueva tendencia en la que se produce la interacción del alumno con contenidos muy cortos o bits de información, que permiten que los usuarios los consuman aquí y ahora, justo cuando el alumno tiene un hueco libre, y desde cualquier lugar.
¿Cómo tienen que ser los recursos?: sobre todo deben ser breves (desde unos pocos segundos a 15 minutos, 1,5 minutos es lo ideal para nuestra capacidad de atención), con contenidos fáciles de asimilar y que vayan al grano, deben ser consumibles desde cualquier lugar y sobre todo multidispositivo, ya que los alumnos tenderán a consumirlos desde móvil o Tablet.
¿Qué tipo de recursos nos valen en microlearning?, casi cualquier recurso, siempre que cumpla los requisitos, corto y al grano: infografías (una imagen vale más que mil palabras), cuestionarios, sesiones virtuales de 10 – 15 minutos, ilustraciones, y como no, micro vídeos.
Uno de los objetivos del microlearning es dar respuesta a un problema concreto de los alumnos, no abrumarles con un exceso de información. Si no alcanzo mi objetivo de ventas trimestral porque no consigo hacer correctamente el cierre, ¿por qué tengo que ver un recurso de una hora sobre cómo mejorar en captación?, no me interesa, no es mi problema,…vayamos al grano, ayúdame a solucionar mi problema concreto.
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¿Cuáles son las ventajas del microlearning?
Para las empresas tiene unos beneficios claros: si los recursos son más cortos, tardaré menos en desarrollarlos e invertiré menos presupuesto en ellos, si trabajo un tema específico y lo hago de una forma muy pedagógica, en seguida tendré retorno a esa formación, y sobre todo, si diseño varios recursos micro, podré dárselo a mis empleados dosificados durante todo el año (de lo más simple a lo más complejo), esto me permitirá crear planes de formación continua, que evitarán condesar toda la formación en el último trimestre del año, y mis empleados estarán satisfechos durante más tiempo, sin sensación de que las actividades se condensan en un solo momento del año.
Para el alumno: estos recursos dan respuesta al gap que tengo en un tema concreto, me permite acceder continuadamente a los recursos, puedo conectarme en un hueco libre, aprovechando un viaje en metro o autobús, y puedo conectarme desde cualquier dispositivo.
Está claro que esto no es una moda pasajera, y que además lo micro está también presente en nuestro día a día, en el que se producen muchos momentos de microaprendizaje informal: si tenemos que buscar una receta en Internet, preferimos ver un vídeo de medio minuto a cámara rápida donde se visualiza cómo se mezclan los ingredientes, a la receta tradicional, cuanto menos tiempo dure el vídeo y menos texto tenga, mucho mejor, en un solo impacto aprendemos a cocinar un plato.
Si tenemos que ver un vídeo de Youtube, cuanto más corto sea, mucho mejor. Si el vídeo supera los 3 minutos, en seguida dejamos de prestar atención o vamos saltando los fragmentos para buscar lo que realmente nos interesa de él. Si tenemos que leer un artículo que tenga más de 2 páginas, hacemos lectura en diagonal, buscamos las palabras que me interesan, y a otra cosa.
El mundo va rápido, y nosotros con él, lo queremos todo aquí y ahora. Somos cada vez más impacientes, y estamos bombardeaos de información constante, así que si queremos acceder a toda ella, necesitamos que los recursos que consumimos sean cortos y vayan al grano.
Está claro, que si nuestra forma de aprender está cambiando, las empresas tienen que adaptarse y darnos justo el tipo de recursos que necesitamos, por eso el microlearning es la estrategia de aprendizaje que más está calando en el entorno corporativo los últimos meses.
Más no siempre es mejor, a veces puede ser menos.
