En nuestros días sobran buenos planes. Cada uno de nosotros tiene buenas ideas o proyectos que no llevamos a cabo por falta de tiempo o por no encontrar el momento oportuno. En las empresas o curre lo mismo. No faltan ideas de innovación o estrategias sino la determinación o los recursos para llevarlos a cabo.

Las organizaciones potentes, las más exitosas son las mejores en “calidad de ejecución” Los mejores directivos son los que tienen la cualidad de “hacer que las cosas ocurran” Durante tres años tuve un jefe italiano que es de esos y su inspiración me ha animado a escribir este post. Los que estaban más cerca de él, en Milán, le llamaban “el Tsunami” pero nos ayudó a aprender y conseguir lo a otros les llevó al menos el doble de tiempo.

Ejecutar es más difícil que planificar y trataré de explicar mis razones:

• La ejecución de un trabajo resulta laboriosa y complicada. Las cosas siempre se pueden hacer mejor, más rápido con menos recursos. La buena idea es el flechazo inicial pero conseguir un buen matrimonio es otra cosa.
• La ejecución es un concepto ambiguo. Todo el mundo reconoce un trabajo bien hecho pero no es fácil explicar cuáles son las razones y menos anticiparlas.
• La ejecución no mola. Lo que de verdad resulta atractivo es la estrategia y por eso los alumnos de master quieren estudiarla y los profesionales que sus amigos se la validen en Linkedin.

También me gustaría atacar un falso mito relacionado con este tema. A menudo se piensa que las organizaciones pequeñas son las mejores en calidad de ejecución y para mí, nada más lejos de la realidad. Zara, Banco Santander o Mercadona son para mí referentes nacionales en hacer realidad sus planes de manera eficiente. A nivel mundial, destacaría el caso de IBM y su transformación en los 90 para conseguir pasar de un grandullón torpe a un gigante eficaz.

A estas alturas, os estaréis preguntando cuáles son las recetas para ser de los que hacen que las cosas ocurran o, dicho de otra forma, cómo es el “tsunami italiano” Creo que las claves son cuatro:

1. Focalización: identificar los procesos y tareas clave para la empresa. ¿Cuáles son? Los que generan valor para los clientes y nos permiten conseguir o afianzar ventajas competitivas.
2. Urgencia: hay que meter prisa a las tareas y los proyectos clave. Sí, he dicho prisa. Los plazos de tiempo alcanzables pero cortos generan estrés positivo y aumentan la calidad de ejecución. Las tareas tienen una propiedad gaseosa con respecto al tiempo y se expanden para llenarlo todo. Esa falta de tensión no favorece la calidad.
3. Remuneración: no hay mejor indicador de prioridades que el sistema de objetivos e incentivos. Es asombrosa la falta de alineamiento que hay en algunas empresas entre el sistema de remuneración y la estrategia.
4. Simplificación: “todo lo que no suma, resta” o en inglés “KISS” (Keep it simple, stupid) Si alguien en una reunión tiene que emplear más tiempo en que se entienda un gráfico en power point que en contar los beneficios que aporta, definitivamente, algo no va bien.

Por último me gustaría decir que la calidad de ejecución no es sinónimo de perfección. Como dije al principio, las cosas siempre se pueden hacer mejor pero estoy firmemente convencido de que muchas empresas que hoy en día tienen grandes ideas y estrategias deberían poner el foco durante un par de años en estas ideas para convertirlas en resultados.

Pedro Zorita

Moebius Consulting