Hace unos años Oxford diccionaries comenzó a proclamar la palabra del año. El pasado 2016 la palabra elegida fue posverdad.

Posverdad es un neologismo que dice que a la hora de crear y modelar la opinión pública, los hechos objetivos tienen menos peso que las apelaciones a las emociones y las creencias personales.

En el año en el que en el mundo todo salió al revés de lo que muchos pensábamos… la elección tenía sentido.

Soy de la opinión de que en el mundo de la transformación organizativa, hay mucha posverdad. Una de ellas tiene que ver con las llamadas organizaciones líquidas.

La necesaria velocidad con las que las empresas tenemos que competir en los nuevos mercados y los requisitos del nuevo talento digital, parece que piden un nuevo tipo de organización.

Las organizaciones líquidas son organizaciones horizontales, sin jerarquías y se basan en la confianza. Se organizan por proyectos en los que todos los miembros del equipo tienen el mismo peso.

No hacen falta mandos, el equipo se energiza, coordina y desarrolla a sí mismo. La idea de organización líquida nos resulta interesante por muchas cosas, pero si leemos LinkedIn o cualquier publicación especializada en RRHH y leemos todos los días sobre ese perfil de jefe tóxico, que de tanto hablarse de «él», hay que pensar que es el predominante, entonces se vuelve muy atractiva.

La organización líquida suena bien. Tendrán que funcionar, lo tienen todo: autonomía para que fluya el talento y la colaboración, agilidad para adaptarse a cualquier entorno y dar respuestas rápidas.

Cuando uno lee estudios sobre las necesidades de las organizaciones como el Global Human Capital Trends de Deloitte en 2016, 2015, 2014… siempre encuentra una referencia clara a la necesidad de tener líderes en todos los niveles. En el estudio de 2017, el 78% de los más de 10.000 encuestados opina que el “liderazgo» es un asunto muy importante.

Es cierto que el nuevo talento requiere más empoderamiento, desarrollo y organizaciones más ágiles y planas, pero según las nuevas organizaciones se horizontalizan y se hacen más diversas y complejas, es más importante que nunca establecer elementos cohesionadores como la cultura y la visión.

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Nosotros también lo decimos:

• Por muy autónomo que sea un equipo, nunca está de más que alguien tenga como principal función energizarle: aporte visión, inspire y trabaje la motivación y el compromiso.
• Por muy orientado al resultado que esté un equipo, no le vendrá mal que alguien gestione el rendimiento: defina objetivos, ofrezca feedback…
• Por mucha colaboración que haya en un equipo, nunca estará de más quien ayude a generar espacio de colaboración, establezca contratos de delegación y ayude a crear equipos de alto rendimiento en sus fases iniciales.
• Por mucho aprendizaje iterante y social, nunca está de más que te reten, que te expongan a un entorno donde puedas dar lo mejor de ti mismo.

Las necesidades de las empresas y profesionales demandan nuevas organizaciones, que necesitan líderes, con un nuevo rol, pero más importantes que nunca.

Pero ¿cómo vamos a encontrar ese perfil, cuando uno lee continuamente sobre jefes tóxicos, jefes psicópatas…?

No puedo sino recordar a los miles (permitidme la falta de modestia) de directivos y mandos que participan en nuestros programas de desarrollo directivo. El interés, las preguntas difíciles, esas inquietudes que sólo tiene alguien a quien le importa esta experiencia… Todo esto me permite estar seguro de que los jefes tóxicos, aunque existen, no son ni mucho menos mayoría. La mayoría son personas que sabrán adaptarse a lo que necesitan las organizaciones en esta revolución industrial.