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Gestión de personas y la 2ª ola de transformación ágil
Hace poco me recomendaban en una escuela de negocio donde doy clases no hacer prolegómenos sobre transformación digital, la gente está hastiada de contexto y tiene exceso de información. Tampoco los haré yo en este post. Es momento para la acción o no hacer nada a la espera de ver cómo evolucionan los distintos mercados. No hacer nada hasta que el mercado te obligue a disrumpirte es tan legítimo como cualquier otra opción.
Sin embargo, son muchos los que ya llevan tiempo haciendo cosas. Además de distintas iniciativas para impulsar tecnologías que les permitan hacer sus operaciones más eficientes y ofrecer una mejor experiencia a clientes y empleados, muchas empresas han implantado organizaciones y métodos de trabajo ágiles. Y nos empiezan a dar información muy interesante que nos permite analizar su transformación desde una perspectiva más práctica.
Y hay una primera conclusión relevante: aquellos que sí están haciendo algo, empiezan a mostrar signos de agotamiento. Tras las primeras iniciativas de implantación, los equipos “trabajan en agile”, pero la cultura organizativa, no están cambiando.
Muchas empresas ya tienen departamentos o unidades de negocio digitales, liderados por profesionales normalmente del área de tecnología, que trabajan con metodologías de gestión de proyectos ágiles, entregando valor centrado en el cliente en ciclos muy cortos. La mayoría ha decidido utilizar esos ecosistemas digitales como universidades corporativas, invitando a distintos profesionales de la organización a participar en sus proyectos para que vivan la cultura ágil y sean luego embajadores en la implantación en el resto de la empresa. No está mal pensado, pero crear un crepúsculo de agilidad aislado del resto de la organización y unos embajadores que hagan de puente, no es suficiente. Ahora viene el verdadero cambio.
Por este motivo, se han creado amplios departamentos de agile coaches en un intento de dar un nuevo impulso a la figura del embajador, con equipos dedicados y muy profesionalizados (por fin)… pero sigue sin ser suficiente.
Como muy bien sabemos los profesionales de Recursos Humanos. No se va a cambiar una organización con una cultura distinta a la de los principios ágiles solo con eso. Y esto representa una gran oportunidad para los profesionales de Gestión de Personas.
Sin ánimo de ofender, creo que la función de RRHH se ha quedado fuera de este cambio, al menos en primera instancia. Puede ser porque los líderes de este proceso (los profesionales de tecnología) no han querido implicar a profesionales del “Legacy”, porque no hemos sabido vender todo lo que podemos aportar, porque las organizaciones ágiles no han encontrado espacio para los especialistas tipo “chapter leads”… por lo que sea, pero el primer tren se ha perdido.
Ahora tenemos el segundo, seguramente el más importante. La fase 1 se ha cubierto con éxito, pero hay un bloqueo importante porque la cultura ágil no cala en el resto de la organización: mandos intermedios frustrándose porque han perdido estatus refugiándose en el puesto de “product owners”, falta de iniciativa, silos indestructibles, fobia al error, falta de “ownership”, espíritu de contribución individual… la semana que viene escribo otro post, pero que levante la mano quien este libre del culturas “legacy” forjadas a fuego y DPO durante años.
Estamos ante un cambio cultural sin precedentes y ¿quién tiene más experiencia con esto?. Es el momento de los profesionales de gestión de personas, de su experiencia participando en todo tipo de cambio culturales y de sus capacidades trabajando desde los equipos para facilitar cambios. ¡Ahora!
Eso sí, tenemos que cambiar nosotros primero. Reconozcamos que nuestra función es parte del modelo antiguo, que ha llegado a ser lo que es por nuestra contribución, pero nuevos tiempos llaman a nuevas maneras de trabajar, nuevos comportamientos y códigos.
Es tiempo de HR Agile. El nombre no es nuestro, de hecho, ya teníamos superado lo de “HR” pero el nombre es lo de menos.
Tenemos que hablar el idioma de la agilidad, trabajar como los que lideran este proceso y vivir sus principios. Ser un agilista más que tiene un gran conocimiento sobre cómo cambiamos las personas. Tenemos que tener nuestro espacio entre los equipos de agiles coaches y vertebrarnos en equipos multidisciplinares que estén trabajando en iniciativas de implantación de organizaciones ágiles.
No va solo de formarnos en “agile”, de utilizar tecnología, ceremonias, tableros Kanban o Kudo cards. HR agile es un cambio profundo en la manera de pensar de cualquiera que haya trabajado en una organización no agile.
Nuestro momento es ahora y la oportunidad es enorme ¿estamos preparados?
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de los sectores Energía y Telecomunicaciones.
Vida después de la vida
¿Cuántas veces hemos escuchado, “esta empresa tiene más de 100 años, ha aguantado todo tipo de crisis económicas y siempre ha salido hacia delante gracias a su filosofía propia, sin dejarse influenciar por modas”?
¿Lo recordáis?, si es así, guardar bien ese recuerdo, puede ser la última vez que lo escuchéis.
Sears, retailer sempiterno de la historia moderna de los Estados Unidos se declaró en bancarrota recientemente, 132 años de historia rotos por un sinfín de créditos impagados, victima de su propia filosofía, si, la misma que le había ayudado a llegar hasta nuestros días. Héroe convertido en villano.
Y es que, la disrupción actual, hace temblar a todas las empresas, te llames Amazon y operes en medio mundo, o Suministros XX, y no salgas de tu mercado local.
Recientes informes, indican que, en 2027, la vida medio de una empresa será de 12 años, ¿quiere eso decir que tras 12 años de actividad echa el cierre?
Ni mucho menos, 12 años son el periodo medio de la actividad de la empresa únicamente centrada en un modelo de negocio, si esta quiere seguir adelante, deberá modificarse interna y externamente, reenfocando su misión, visión y valores, y adaptándolos al principal valedor de todos y cada uno de los negocios, el cliente.
¿Cuáles son las claves para perdurar en un contexto de continuos cambios?
- Arquetipa tu cliente: estudia a tu cliente, no solo desde el punto de vista meramente comercial, si no sus sueños, emociones, y motivaciones personales.
- Genera cambios organizacionales internos y externos: un giro en la cultura de tu organización hacia el “cliente centrismo” es un movimiento inteligente, pero, si no lo acompañas con un cambio cultural interno, trabajando el mindset de tus colaboradores y los procesos de la organización, será simplemente una campaña temporal que, realmente, no generará ningún cambio.
- Trabaja desde la experiencia de cliente hacia el diseño de productos o servicios: quizá, esta sea una de las frases más recordadas de Steve Jobs, más aún, si tenemos en cuenta que la pronuncio cuando nadie hablaba de experiencia de cliente. Conocer perfectamente a tus clientes, de manera profesional y personal, debe ser la fase 0 de todos los procesos de diseño de tu empresa. Solo así, diseñarás con mente de cliente.
- Promueve la creatividad y la innovación en tus colaboradores: si quieres sobrevivir a los constantes cambios a los que las empresas se ven sometidos hoy en día, no estrangules la creatividad de tus colaboradores. No, llevar 50 años trabajando de una manera no quiere decir que sea la más óptima o idónea.
Preocúpate de generar espacios para la innovación y la creatividad, aprende de tus colaboradores y pilota los cambios en busca de una mejor eficiencia.
- Prueba, falla y pivota: Facilita que la cultura del error reine en tu organización, incita a tus colaboradores a probar cosas nuevas, con la única condición de que si fallan, estudien los motivos y generen el ajuste necesario para seguir hacia delante.
Haciendo un paralelismo con el inicio de este artículo, hablaré de otra empresa, en este caso, la más antigua del mundo, Stora Enso.
Comenzó su andadura en 1288, explotando minas de cobre, pero los constantes cambios socio culturales derivaron su actividad hacia la producción de celulosa hoy, mañana, solo los mercados saben…
La clave es la adaptación, cualquier negocio es susceptible de caer en desgracia, pero también de salir airoso, e incluso reforzado de crisis, cambios tecnológicos o disrupciones de cualquier otro tipo.
Ahora, ¿Cuántos años quieres que viva tu empresa?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Crear momentum
John Maxwelll consideraba como una de las 21 leyes irrefutables del liderazgo la capacidad de un líder para crear momentum y hacer de éste su principal motor de éxito.
Cita el ejemplo de cómo Steve Jobs compró a George Lucas la división de gráficos por computadora, la nombró Pixar y creó las películas de animación por ordenador… que acabó comprando Disney. Hubo intentos anteriores para introducir la animación por ordenador en las películas, pero sólo Jobs logró generar momentum para generar esta innovación disruptiva en el cine.
Todos podemos identificar intuitivamente el momentum, pero ¿de qué hablamos exactamente?
Momentum es el punto de inflexión a partir del cual los resultados empiezan a llegar repetidamente, produciéndose una “inercia positiva de resultados”. A veces representa la única diferencia entre ganar y perder, lo que se ha llamado “la suerte de los campeones”.
A partir de ese momento el proyecto empieza a ser identificado como ganador y un tropel de personas, internas y externas quieren unirse a él.
Miremos a nuestro alrededor. ¿Cuáles son en nuestros mercados los proyectos con momentum y cómo se han generado?
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El momentum hace referencia a un antes y un después de cualquier proceso de transformación. La vista se pone en el después, en la capacidad de generar resultados, lo tangible. Sin embargo el trabajo está ex ante, donde un líder empieza a cocinar con elementos intangibles. Es una cuestión donde siempre encontraremos la visión diferenciadora, el don de la oportunidad, la capacidad para reunir talento y organizarlo con sentido motivador.
Lo que más valor tiene es el inicio del proceso, en un sentido emprendedor, más que su conducción una vez iniciado. Maxwell lo ilustra con la metáfora del esquí acuático, donde resulta más difícil levantarse del agua que mantenerse.
Porque el momentum es efectivamente ese “gran exagerador”, con la capacidad de hacer a las personas que se han integrado en él mejor de lo que normalmente son. Cualquiera que esté en un proyecto con momentum puede identificar una parte de su éxito como proveniente de la capacidad multiplicadora del aura generada en ese entorno.
Los líderes crean momentum. Los profesionales lo usan como ventaja cuando ya se ha iniciado. Son los que buscan el “siguiente gran proyecto” para unirse a él.
Aquí se vuelve a ver el sentido binario del liderazgo (lo tengo / no lo tengo), donde muchas personas con capacidad de ejercer su liderazgo buscan su “mago de Oz”, cuando muy bien podrían preguntarse cómo pueden, en sus organizaciones o en proyectos emprendedores, generar ellos también momentum.
Posverdad, organizaciones líquidas y jefes tóxicos
Hace unos años Oxford diccionaries comenzó a proclamar la palabra del año. El pasado 2016 la palabra elegida fue posverdad.
Posverdad es un neologismo que dice que a la hora de crear y modelar la opinión pública, los hechos objetivos tienen menos peso que las apelaciones a las emociones y las creencias personales.
En el año en el que en el mundo todo salió al revés de lo que muchos pensábamos… la elección tenía sentido.
Soy de la opinión de que en el mundo de la transformación organizativa, hay mucha posverdad. Una de ellas tiene que ver con las llamadas organizaciones líquidas.
La necesaria velocidad con las que las empresas tenemos que competir en los nuevos mercados y los requisitos del nuevo talento digital, parece que piden un nuevo tipo de organización.
Las organizaciones líquidas son organizaciones horizontales, sin jerarquías y se basan en la confianza. Se organizan por proyectos en los que todos los miembros del equipo tienen el mismo peso.
No hacen falta mandos, el equipo se energiza, coordina y desarrolla a sí mismo. La idea de organización líquida nos resulta interesante por muchas cosas, pero si leemos LinkedIn o cualquier publicación especializada en RRHH y leemos todos los días sobre ese perfil de jefe tóxico, que de tanto hablarse de «él», hay que pensar que es el predominante, entonces se vuelve muy atractiva.
La organización líquida suena bien. Tendrán que funcionar, lo tienen todo: autonomía para que fluya el talento y la colaboración, agilidad para adaptarse a cualquier entorno y dar respuestas rápidas.
Cuando uno lee estudios sobre las necesidades de las organizaciones como el Global Human Capital Trends de Deloitte en 2016, 2015, 2014… siempre encuentra una referencia clara a la necesidad de tener líderes en todos los niveles. En el estudio de 2017, el 78% de los más de 10.000 encuestados opina que el “liderazgo» es un asunto muy importante.
Es cierto que el nuevo talento requiere más empoderamiento, desarrollo y organizaciones más ágiles y planas, pero según las nuevas organizaciones se horizontalizan y se hacen más diversas y complejas, es más importante que nunca establecer elementos cohesionadores como la cultura y la visión.
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Nosotros también lo decimos:
- Por muy autónomo que sea un equipo, nunca está de más que alguien tenga como principal función energizarle: aporte visión, inspire y trabaje la motivación y el compromiso.
- Por muy orientado al resultado que esté un equipo, no le vendrá mal que alguien gestione el rendimiento: defina objetivos, ofrezca feedback…
- Por mucha colaboración que haya en un equipo, nunca estará de más quien ayude a generar espacio de colaboración, establezca contratos de delegación y ayude a crear equipos de alto rendimiento en sus fases iniciales.
- Por mucho aprendizaje iterante y social, nunca está de más que te reten, que te expongan a un entorno donde puedas dar lo mejor de ti mismo.
Las necesidades de las empresas y profesionales demandan nuevas organizaciones, que necesitan líderes, con un nuevo rol, pero más importantes que nunca.
Pero ¿cómo vamos a encontrar ese perfil, cuando uno lee continuamente sobre jefes tóxicos, jefes psicópatas…?
No puedo sino recordar a los miles (permitidme la falta de modestia) de directivos y mandos que participan en nuestros programas de desarrollo directivo. El interés, las preguntas difíciles, esas inquietudes que sólo tiene alguien a quien le importa esta experiencia… Todo esto me permite estar seguro de que los jefes tóxicos, aunque existen, no son ni mucho menos mayoría. La mayoría son personas que sabrán adaptarse a lo que necesitan las organizaciones en esta revolución industrial.
Aversión al cambio vs. Ensimismamiento del cambio
“Un pesimista es un imbécil antipático y un optimista, es un imbécil simpático porque ninguno de los dos sabe que va a pasar”. Bertrand Russell
Estoy leyendo un post que recomienda un ex compañero sobre el asunto que está más en boga: la transformación digital. En él un experto comparte su visión de cuánto mercado van a perder las entidades financieras los próximos años por la reconversión digital de su sector. Nos propone un preciso 50% en el próximo lustro, para cerrar el post diciendo que igual se queda corto. Los argumentos que nos ofrece son: que porqué si no se va anunciar el cambio tan insistentemente, el actual escenario de tipos de interés y la irrupción de las fintech.
Me parecen argumentos insuficientes, menos para dar una cifra y fecha tan concretas. Dejo para otro post ofrecer contraargumentos desarrollando la complejidad de la banca “retail”, la importancia del servicio en banca de empresas y mis dudas respecto a cómo una fintech puede competir con entidades financieras que han invertido más de 12000 de euros millones en España el último lustro y que son capaces de juntarse para lanzar un sistema de pago por móvil solo para impedirles el paso.
Me parece más interesante hablar de la aversión y el ensimismamiento ante el cambio.
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Como consultor me he pasado la vida profesional acompañando a mis clientes en sus procesos de transformación. Ahora sabemos más de la reacción de las personas ante un proceso de cambio. La neurociencia nos explica mucho (secuestro amigdalino ante situaciones inciertas, ahorro energético del ganglio basal…) pero, aunque desconociéramos sus causas, desde hace mucho que conocemos la reacción más frecuente: rechazo. He visto, y veo, tantos buenos profesionales que reciben señales evidentes de que deben cambiar y optan por no intentarlo.
Sin embargo, los últimos años debido quizás al mayor nivel de preparación de los profesionales, la mayor intensidad competitiva o a la neuroplasticidad de nuestro cerebro…percibo un cambio significativo. Ahora un gran número de profesionales estamos ensimismados con el cambio.
Recuerdo una amiga mía que trabaja en una importante agencia de publicidad digital que hace unos años llevaba la cuenta de un banco on- line. Me dijo convencidísima que en pocos años este sería un banco líder en España porque su oferta era imbatible (y lo era). Ese banco cerró el mes pasado.
Según la RAE, ensimismarse es: Sumirse o recogerse en la propia intimidad.
Vivimos un momento donde multitud de emprendedores digitales nos cuentan sus historias de éxito (rara vez escucho a alguno de los cientos de miles que no), consultores y expertos de todo tipo nos avanzan cosas que vienen porque necesitan historias nuevas que contar y académicos de todo tipo que reflexionan sobre el cambio digital y teorizan sobre cómo cambiarán los mercados. Si a esto le añadimos que ahora estamos más interconectados que nunca, se crean estados de opinión que se retroalimentan a sí mismos, pero no se nutren de mucha realidad.
Al final todos cometemos el mismo error, vemos la realidad desde un punto de vista demasiado personal, recogidos en nuestra propia intimidad. Como el autor del artículo emprendedor y académico, ve la realidad desde un punto de vista que poco tiene que ver con la de un profesional del sector financiero. O como mi amiga, que evaluó el potencial de aquella entidad financiera, en función a sus campañas de marketing y un superfluo análisis de portfolio.
Vivimos en una neocracia donde las cosas cambian a tal velocidad, que es fácil quedarse obsoleto y no saberlo. Nuestro mayor miedo ahora no es el cambio, es quedarnos atrás. Lo nuevo vende más que nunca. Pero ni la velocidad del cambio, ni la deseada agilidad pueden ser refugio de la falta de rigor y la vacuidad, ni de vivir de nuestra marca personal o “employer branding” sin nada detrás.
Es evidente que algo se mueve. No es un sinsentido hablar de la cuarta revolución industrial, pero…
¿Dónde está el equilibrio?
