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Mejorando la venta de servicios profesionales
Me comentaba el Director General de un prestigioso despacho de abogados que, después de muchos años en los que el centrarse exclusivamente en la excelencia técnica les había permitido crecer mucho y tener muy buenos resultados, se estaba dando cuenta de que eso ya no bastaba para mantener el ritmo de generación de ingresos que necesitaban. Empezaba a plantearse seriamente cómo podían mejorar los abogados su forma de vender y comercializar el despacho.
Y es que, si bien es verdad que en la mayoría de las firmas de servicios profesionales los aspectos técnicos han primado siempre sobre los puramente comerciales (durante muchos años, los buenos abogados, ingenieros, auditores o consultores no han sentido la necesidad de salir a vender sus servicios), no es menos cierto que las cosas están empezando a cambiar: la competencia es cada vez más intensa, el mercado está repleto de profesionales excelentes y la ley de los rendimientos decrecientes se aplica aquí de forma clarísima (cuando vas creciendo, cada vez es más difícil crecer más).
Para hacer frente a esta nueva realidad las empresas de servicios profesionales deben impulsar un cambio cultural que sitúe la excelencia comercial al mismo nivel de importancia que la excelencia técnica, además de comprender perfectamente las características fundamentales de este tipo de venta para, finalmente, facilitar en sus profesionales el desarrollo de las habilidades necesarias que les permitan alcanzar la excelencia también en el plano comercial.
Respecto al cambio cultural, baste decir que el poco prestigio que “lo comercial” tiene en general en la cultura latina se manifiesta con toda su crudeza en el tipo de empresas que tratamos en este post. El trabajo aquí es ingente, se trata de dignificar la función comercial, de analizar la actitud hacia las ventas en todos los procesos de selección, de incluir el desempeño comercial como criterio básico de promoción (y empezar a hablar de ello desde los niveles más junior), de crear un modelo comercial común a toda la organización, de establecer sistemas ágiles para compartir las buenas prácticas comerciales.
En definitiva, hablar mucho de ventas sin avergonzarse y sin recurrir a eufemismos del tipo “desarrollo de negocio” o similares… Y de tener claro que la función de marketing sólo tiene sentido si ayuda a vender y no es un fin en sí misma.
Comprender las características de este tipo de venta es el primer paso para trabajar en el desarrollo de las habilidades necesarias para ser buenos vendedores. La venta de servicios profesionales tiene dos características fundamentales:
- Es una venta consultiva: pone el foco en el cliente, frente a la venta tradicional que lo pone en el producto. Así, a través de la identificación de las necesidades del cliente y los problemas o desafíos a los que se enfrenta, el comercial le acompaña en el diseño de una solución que puede construirse con los productos/servicios de la compañía.
- Es una venta estratégica: la complejidad del cliente es alta: muchos interlocutores, complejos procesos de compra, necesidades múltiples, alto grado de subjetividad en la compra…
Estas dos características fundamentales nos obligan a trabajar en dos líneas: crecer en el vector asesoramiento, orientándonos a los desafíos y necesidades del cliente, y crecer en el vector cliente, lo que implica penetrar la cuenta: no basta con trabajar sólo en la propuesta/solución, además tenemos que poner a toda la gente que va a decidir a nuestro favor.
Y para todo ello es fundamental el desarrollo de, como mínimo, cinco habilidades fundamentales:
- La gestión de la propia marca personal. Una marca personal potente y auténtica nos ayuda a conseguir la primera entrevista, facilita a nuestro interlocutor defender “nuestra causa” ante otros decisores de su organización y es, en definitiva, una garantía de calidad fundamental en un negocio en el que el vendedor es la parte más importante del paquete.
- La legitimación. Consiste en ganarse el derecho a preguntar porque el cliente me ha aceptado como un interlocutor válido. Lo conseguimos presentando nuestra compañía y demostrando nuestro conocimiento del sector, basándonos en casos de éxito y siendo breves, coherentes, claros y naturales.
- La indagación. Para identificar una necesidad concreta, despertar el interés…lanzando preguntas poderosas, utilizando técnicas de sondeo eficaces, mejorando nuestras habilidades de escucha…
- La influencia. Se trata de entender bien el proceso de compra, de entender cómo piensa y qué valora el comprador, de reforzar nuestra credibilidad ante el cliente, de tener claro en nuestro cliente quién tiene el dinero, quién la autoridad y quién la necesidad… y todo ello con el objetivo de construir el mapa de poder de la oportunidad.
- El diseño de una propuesta de valor ganadora. Centrada en los beneficios que el cliente va a conseguir con nuestro servicio, con los business drivers necesarios y sus métricas específicas-
En Moebius Consulting podemos ayudarle a crear en su empresa de servicios profesionales una cultura de excelencia comercial, a diseñar e implantar un modelo comercial ganador y a desarrollar en sus profesionales estas habilidades fundamentales que les permitan llegar a ser tan buenos vendedores como técnicos… o incluso mejores.
Antonio Buades es Director Ejecutivo de Moebius Consulting y está especializado en Diseño, Implantación y Dirección de Organizaciones Comerciales.
¿Pueden plantar cara los retailers tradicionales a los gigantes del comercio on line?
El avance del comercio electrónico es una realidad incontestable. Según el Estudio Anual del e-Commerce en España 2018, llevado a cabo por IAB Spain y Elogia, 7 de cada 10 internautas compran por Internet, lo que supone cerca de 20 millones de españoles entre 16 y 65 años. Los pure players digitales son las webs preferidas en la compra online. Un 86% de los consumidores online prefiere las tiendas que solo venden en internet.
El entretenimiento, los viajes y la tecnología son los sectores en los que la compra on line está teniendo una mayor aceptación, con un porcentaje de compradores on line superiores al 60%. Los clientes de otros sectores, como el de la moda, el calzado o la perfumería, tradicionalmente menos proclives a este tipo de compra, empiezan también a sumarse al carro, con tasas de penetración superiores al 40%.
Tras conocer estos datos, los retailers no pueden evitar realizarse preguntas. ¿Tiene futuro la tienda física? ¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir con los gigantes del Internet? ¿Qué tienen que hacer las tiendas si quieren plantar cara en la nueva batalla del nuevo retail?
La respuesta a la primera pregunta es afirmativa. La tienda física tiene futuro, y la mejor prueba de ello es que los gigantes del comercio electrónico, como Amazon y Ali Babá, están abriendo Brick-and-Mortar Stores. Amazon ha desarrollado dos conceptos de tienda, Amazon GO, un formato de tienda futurista sin personal que funciona gracias a sistemas de inteligencia artificial y Amazon 4 stars, un concepto de tienda que sólo incluye en su surtido productos que obtienen una valoración superior a las 4 estrellas. Por otra parte, Ali Babá, ha lanzado la enseña HEMA Supermarket, un supermercado 100% omnicanal en el que los compradores pueden elegir entre comprar físicamente y pagar por medio de una aplicación vinculada a Ali-Pay, comprar on line y recibir la compra en un plazo de 30 minutos o visitar el supermercado físico, eligir los productos y finalizar la compra a través de la aplicación móvil para que un repartidor se la lleve a casa.
¿Por qué ese empeño de las grandes empresas de Internet por abrir tiendas? La respuesta la encontramos en los hábitos de un nuevo comprador que no entiende de canales y de fronteras entre la realidad física y la digital. El nuevo cliente aspira a relacionarse con los retailers en modo omnicanal y eso implica tener la libertad para cambiar de un canal a otro en cualquier momento de su viaje, sin sufrir ningún tipo de menoscabo ni de interferencia en su experiencia de compra.
Además, gracias a las tiendas físicas los operadores de Internet consiguen obtener información de cliente de primera mano. Conocen cómo compran, qué prueban y qué prefieren. Y son capaces de cruzar toda esa información sobre comportamiento de comprador en tienda física con la información que ya tienen del comprador en canal on line. Y es que una de las claves de éxito del nuevo retail es la ruptura de fronteras y la retroalimentación continua entre canales.
¿Serán capaces las cadenas de tiendas tradicionales de competir en este nuevo entorno? La respuesta la tendrán que dar sus directivos. Si como hasta ahora se empeñan en mantener organizaciones comerciales separadas y en poner a competir el canal on line y el presencial con ofertas y precios exclusivos para cada canal, podemos estar seguros de que no les espera un gran futuro. Si, por el contrario, son capaces de articular una estrategia comercial omnicanal que ponga de verdad al cliente en el centro de su organización, estoy convencido de que podrán plantar cara y competir dignamente en el retail que viene.
Para ello lo primero que tienen que hacer los retailers es definir claramente cuál es el rol de sus tiendas y cuál es la propuesta de valor que ofrecen a sus clientes. Esta redefinición del rol de la tienda tendrá que realizarse siempre desde el conocimiento de las preferencias de compra del cliente. Las cadenas de tiendas físicas tienen bazas para competir. Si bien es cierto que es muy difícil, por no decir imposible, competir con los retailers on line en surtido y precios, la tienda física tiene mucho que decir en cualquier tipo de compra en la que la clave sea la Conveniencia y la Experiencia de Cliente.
Los retailers tendrán que invertir en sus tiendas y, muy probablemente, ser mucho más selectivos en las aperturas, priorizando la calidad a la cantidad. Para que las tiendas aporten valor al cliente y las tiendas tendrán que estar mejor dotadas en términos de equipamiento y contar con equipos comerciales altamente comprometidos y entrenados para proporcionar a sus clientes la mejor experiencia de compra.
La figura del Director de Tienda es, sin duda, la piedra angular sobre la que construir esta nueva estrategia. Solo contando con un equipo de Directores de Tienda que actúen con la ilusión y la energía que el dueño de una tienda pone en su negocio, las tiendas serán capaces de movilizar a sus equipos para ofrecer al cliente una experiencia extraordinaria de compra.
Sin duda, los retailers se enfrentan a un reto apasionante. Una batalla que pueden ganar si son lo suficientemente creativos para pensar fuera de la caja. Los que perseveren en su estrategia actual y tratan de exprimir el rendimiento de sus viejos modelos de tienda, se verán abocados ser lentamente sustituidos por operadores on line más eficientes.
Si usted es un retailer y quiere afrontar los retos del nuevo retail, reformular su concepto de tienda y reinventar su propuesta de valor, en Moebius Consulting estaremos encantados de acompañarle en su nueva aventura.
Agustín Rosety Cózar es Socio Director en Moebius Consulting y está especializado en Retail y Experiencia de Cliente.
5 reflexiones antes de carterizar
Cuando decidimos organizar nuestra fuerza de ventas por carteras, asignando a cada miembro de esta unos determinados clientes activos, inactivos y potenciales para que se responsabilice de su gestión, estamos dando un giro radical a la forma de entender la función comercial de nuestra empresa con implicaciones no sólo tácticas, sino, sobre todo, estratégicas.
Sin ánimo de ser exhaustivo, las siguientes reflexiones nos muestran algunas de esas implicaciones y también alguna de las condiciones que deben darse en nuestro negocio para que tenga sentido plantear una gestión carterocéntrica.
Primera: Por un lado, una primera ventaja de la carterización es el empoderamiento de nuestros vendedores, al hacerles responsables de la vinculación y desarrollo de una parte concreta de lo más valioso que tenemos como empresa, nuestros clientes, con lo que les ayudamos a desarrollarse como profesionales y enfrentamos el problema tan frecuente en muchas fuerzas de ventas de su “infantilización”.
Pero, por otro, al asignarle a un vendedor una cartera, lo que estamos haciendo en cierto modo es crear algo similar a lo que en teoría económica se denomina un mercado cautivo, pues la propia definición de la cartera implica una clara barrera de entrada para que otros miembros de nuestra fuerza de ventas distintos al “propietario” de esa cartera puedan “entrar” a gestionarla.
Desde luego, esa creación de mercados cautivos trae aparejado el riesgo de la pérdida de mercado potencial que supone una cartera mal gestionada, que no puede ser compensada con otras carteras.
¿De qué depende entonces que la ventaja señalada compense el riesgo aceptado? Pues del nivel de responsabilidad de nuestros vendedores. Sabemos que el noventa por ciento del éxito de un vendedor está en sus actitudes y, entre éstas, cobra especial relevancia la responsabilidad ante el tema que nos ocupa.
Segunda: La carterización sólo tiene sentido como primer paso de un proceso continuo de recarterización como sistema de gestión comercial. Pocas cosas son más lesivas para una organización que esas carteras estáticas e inamovibles durante meses y meses. Este proceso debe seguir los principios de afinidad vendedor / cliente y de justicia… y es muy difícil llevarlo a cabo si la relación vendedor / empresa no es de dependencia (laboral o laboral especial) o si el sistema de remuneración está basado en comisiones directas sobre las ventas.
Tercera: Es fundamental trabajar con objetivos de gestión por cartera que vayan más allá del mero volumen de ventas. Entre ellos, la tasa de efectividad (mensual, trimestral, anual, según el tipo de negocio en el que nos encontremos), entendida como el número de clientes que nos han comprado sobre el total de clientes de la cartera en el periodo determinado, es una medida muy buena de nuestra habilidad para conseguir resultados a corto (eficacia) garantizando los resultados a largo (efectividad).
Cuarta: Y ya que hemos hablado de eficacia y de efectividad, detengámonos un poco a reflexionar sobre la eficiencia de nuestros vendedores, entendida como su capacidad para conseguir los objetivos de ventas al menor coste posible, y su relación con la efectividad. La tendencia de los vendedores conforme van alcanzando mayores niveles de madurez profesional es a descremar sus carteras frente a penetrarlas. Esto es así porque aprenden a dedicar sus energías a aquellas gestiones que les supongan un menor coste marginal (esto es, que les aporten un mayor beneficio marginal). Desde luego, esto tiene sentido desde el punto de vista de la eficiencia y probablemente desde el de la eficacia a corto plazo… pero no desde el de la efectividad, por tres razones: porque aumenta el riesgo comercial de su cartera al depender su desempeño cada vez de menos clientes (con lo que la caída de uno de ellos tendrá un impacto mayor que el deseable en sus resultados), porque el vendedor va poco a poco convirtiéndose en agricultor y perdiendo sus habilidades de cazador (lo que parece poco atractivo salvo que estemos hablando de un key account o que el negocio permita segmentar ambos tipos de vendedores y, por tanto, sus carteras) y, finalmente, porque alcanzar los objetivos estratégicos de una empresa a largo plazo suele depender de la vinculación y desarrollo de todos sus clientes.
En este sentido, una función fundamental de los jefes de ventas en una organización carterizada es conseguir que sus vendedores sean eficaces equilibrando además eficiencia y efectividad.
Para acabar con este tema, téngase en cuenta que esta cuarta reflexión vale tanto para negocios de penetración como para negocios de descreme porque, en estos últimos, el descreme ya se ha realizado en la propia constitución de las carteras.
Quinta: Más allá del criterio básico de afinidad al que ya me he referido, es fundamental el dimensionamiento en término de número de clientes a gestionar que decidamos darle a nuestras carteras y la ponderación entre clientes activos (compraron en el último periodo definido), inactivos (no compraron en el último periodo definido) y potenciales (no compraron nunca).
Deberemos ser capaces de clasificar a nuestros clientes por el nivel de esfuerzo comercial previsto necesario para su gestión (ese nivel de esfuerzo será sin duda una variable correlacionada con la tipología de cliente según su actividad con nosotros) y dimensionar la cartera para, por un lado, “llegar” a todos los clientes de la cartera en un periodo de tiempo predefinido, por otro, alcanzar una tasa de efectividad concreta como objetivo básico de gestión, y, finalmente, lograr nuestros objetivos de venta… y, todo ello, con un nivel de esfuerzo comercial “razonable”.
De que seamos capaces de definir la dimensión correcta de nuestras carteras dependerá que la tasa de efectividad sea un ratio realmente útil para garantizar el desarrollo a futuro de nuestro negocio. En este sentido, es fundamental que nuestros vendedores sólo trabajen sobre los clientes potenciales asignados en cartera y que cualquier oportunidad detectada por ellos sea trasladada al jefe de ventas para que éste decida si se incluye en la cartera del vendedor como potencial y, por tanto, el vendedor puede empezar a trabajar sobre él, o no. No hacerlo así tiene tres implicaciones: se falseará la tasa de efectividad al trabajar sobre una cartera real mayor que la definida, no se conocerá el nivel de esfuerzo comercial realmente aplicado sobre el mercado, y no seremos capaces de saber si la dirección del esfuerzo es también la adecuada. Y no olvidemos que otra de las funciones del jefe de ventas donde éste genera valor de verdad es ayudando a gestionar tanto el nivel como la dirección del esfuerzo comercial de cada miembro de su equipo.
Por tanto, a la hora de plantearnos si queremos una gestión comercial carterocéntrica, preguntémonos si nuestros vendedores tienen el grado de madurez necesario para aceptar esa responsabilidad, analicemos si nuestros sistemas de relación con la fuerza de ventas y de remuneración comercial son los adecuados para afrontar un proceso de recarterización continua, y asegurémonos de que nuestros jefes de ventas están preparados para ayudar a sus equipos a no perder la visión a largo plazo de su trabajo y a que gestionen de forma correcta tanto el nivel como la dirección de su esfuerzo comercial.
En Moebius Consulting podemos ayudarle a despejar estas dudas, a redefinir su organización comercial y a implantarla con garantías de éxito para que sea no sólo eficaz y eficiente, sino también efectiva.
Antonio Buades es Director Ejecutivo de Moebius Consulting y está especializado en Diseño, Implantación y Dirección de Organizaciones Comerciales.
La segmentación en la edad de las experiencias
“Divide et Impera”. En el año 338 a. C. Roma derrotó a su mayor enemigo de la época, la Liga Latina, una confederación de unas 30 aldeas y tribus aliadas para bloquear la expansión romana. No obstante, tras la victoria, los romanos se enfrentaban a un nuevo problema, relativo a cómo gobernar la región evitando que el vacío de poder dejado por la caída de la liga allanase el camino a otro enemigo aún mayor.
La solución que adoptaron fue la que más tarde se denominaría divide et impera, lo que se convirtió en el fundamento estratégico sobre el cual se forjaría el imperio.
A pesar los años que han pasado, la estrategia romana sigue siendo la piedra angular de las sistemáticas comerciales.
¿Cuál es la clave del éxito de esta estrategia?
En lugar de tratar de engullir y controlar todas las ciudades, lo cual hubiera diluido el poder en una zona demasiado grande, crearon un sistema mediante el cual algunas ciudades se incorporaron al imperio y sus habitantes adquirieron los privilegios que otorgaba la ciudadanía romana.
¿Por qué es troncal en las sistemáticas comerciales actuales?
En sistema comercial con altos volúmenes de clientes carterizados, implantar una estrategia de “ataque” será fundamental a la hora de conseguir los objetivos esperados.
Al igual que los gobernantes romanos, los gestores de carteras actuales, deben buscar el equilibrio en la gestión de todos sus clientes, pero no todos deben obtener “la ciudadanía”, por lo que cada gestor debe analizar de manera profunda el potencial y recorrido de sus clientes, y segmentarlos en base a ese criterio, consiguiendo un número más reducido de clientes, que le aseguren la consecución sostenible de sus objetivos.
¿Qué hacemos con los demás?
Obviamente, todos los clientes que forman una cartera son importantes, solo hay que diferenciar la intensidad con la que gestionamos cada segmento.
De ese modo, podremos trazar estrategias distintas, con niveles de intensidad comercial distintos, según el potencial de cada cliente, permitiendo gestionar nuestro tiempo de manera óptima.
¿Es lógico un único criterio de segmentación?
Sería peligrosamente atrevido, basarnos únicamente en el criterio del potencial para segmentar una cartera.
Vivimos en la edad de las experiencias, la edad en la que los clientes han puesto sus deseos encima de la mesa, y han advertido a las empresas, que, si no cuentan con ellos, pueden ir olvidando su fidelidad.
Es por ese motivo que, cada vez con mayor frecuencia, encontramos segmentaciones que escapan de los criterios clásicos.
Segmentaciones que han decidido que, los deseos de los clientes son más importantes que su poder adquisitivo, segmentaciones que priman las necesidades reales de los clientes antes que su aversión o afecto al riesgo o segmentaciones que simplemente clasifican a los clientes según el artículo que van a adquirir.
Ya no existen los clientes premium y los low cost, ambos conviven en la misma persona y los gestores comerciales deben adaptarse a la hora de gestionarlos dentro de sus carteras.
Cuentan los historiadores que la caída del imperio romano fue el resultado del abandono de la política clásica que había hecho grande el imperio, y la falta de interés por los integrantes que la formaban.
Aprendamos de la historia y no dejemos caer nuestras sistemáticas comerciales por falta de intensidad o carencia de estrategia.
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
La Experiencia del Cliente en la compra de la primera vivienda habitual
Los Gutiérrez han ido hoy a recoger su nuevo coche familiar. Los padres salieron un rato antes de trabajo y recogieron a sus hijos en el colegio. Los niños están nerviosos, llevan meses esperando este día: el nuevo coche, un equipadísimo todoterreno de una marca japonesa, viene con pantallas de televisión en los asientos de atrás. Al llegar a la concesión, el vendedor que les atendió les está esperando. Les lleva a su coche que está reluciente y huele a nuevo y les explica hasta el último detalle de su funcionamiento. Hace que los que van a ser los conductores se sienten a los mandos y se asegura de que no les ha quedado ninguna duda. Mientras el padre se dedica a admirar la línea de su vehículo desde todos los puntos de vista posibles, la madre, preocupada por la capacidad del maletero, abre el portón y encuentra allí un ramo de flores. El vendedor, que ha desaparecido por unos momentos, aparece con una botella de cava y unas copas para brindar por la nueva adquisición y entrega a los niños una réplica exacta del coche tamaño 1:35.
El día en el que se estrena un coche es uno de los días más felices de una familia de clase media. Los fabricantes de automóvil lo saben y, por eso, durante los últimos años, las marcas más importantes han trabajado para convertir el acto de entrega en un momento memorable. Para ello han implantado protocolos de entrega y han entrenado a sus vendedores en habilidades interpersonales. Y por ello realizan un seguimiento exhaustivo de la Experiencia de Cliente en este punto de contacto. Los datos demuestran que existe una correlación entre este T-NPS y la fidelidad del cliente a la marca.
En una familia solo hay una compra más importante que la del vehículo familiar. La de la vivienda habitual. ¿Cómo es la experiencia del cliente en la compra de su vivienda? ¿Qué papel juega la entidad financiera durante el proceso? Desgraciadamente, las entidades financieras se encuentran a años luz de los fabricantes de automóviles en este aspecto. Y es que, en el proceso de compra de una vivienda habitual, los puntos de contacto en los que interviene el banco son para el cliente auténticos momentos de dolor. Es decir, situaciones desagradables que generan en el cliente emociones negativas y sentimientos de inseguridad, miedo, ira o frustración.
Y es una pena, porque el Banco podría aportar muchísimo valor al cliente. Para el cliente la compra de su vivienda habitual es la compra más importante de su vida, es algo que normalmente va a hacer por primera vez. El cliente se adentra en un campo desconocido para él, y está lleno de dudas y de miedos. Para el banco, sin embargo, el hipotecario es su negocio principal. Es algo que conoce bien. Y por ello sería relativamente sencillo para el director o para el gestor de oficina hacer que el cliente tuviera una experiencia extraordinaria. Pero la realidad dista mucho de ser así.
¿Por qué pasa esto? Básicamente porque todos los procesos y sistemas de las entidades financieras se han diseñado durante años para minimizar el riesgo y maximizar los ingresos de la entidad. Y aunque desde hace unos años en los principales bancos existen áreas de experiencia de cliente que están tratando de introducir la visión cliente en el diseño de los procesos de la entidad, la realidad, hoy por hoy, es que la Banca está muy lejos de proporcionar a sus clientes la Experiencia que ofrecen empresas de otros sectores como la tecnología, la electrónica de consumo o la automoción. Así lo refleja, al menos, el indicador de confianza en la industria elaborado por Edelman en el año 2015.
Gráfico Edelman (2015)
Sin duda la banca tiene ante sí importantes oportunidades de mejora en términos de experiencia de cliente. A continuación, recogemos algunos consejos fácilmente implantables por las entidades que podrían mejorar de forma notable la experiencia del cliente hipotecario en diferentes momentos del proceso de concesión de la hipoteca.
- En la solicitud de la financiación. Lo primero que hace un banco cuando un cliente se pone en contacto con él para pedirle un préstamo es solicitarle una lista interminable de documentos acreditativos de solvencia y capacidad de pago. Lo normal es que, para empezar a tramitar el expediente, le pida que rellene una declaración de bienes.
Pero realmente en este primer contacto el cliente lo que quiere saber es si va a poder comprar la casa que ha visto y que, si no es rápido, le pueden quitar. Por ello, en este momento de la relación, más que aturdir al cliente con la petición de papeles, un buen gestor lo que tiene que hacer es dedicar tiempo al cliente a explicar cómo es el proceso de concesión, cuál es la política de riesgos de la entidad y cuál es el precio al que puede conseguir la operación.
Lo ideal es que la política de precios de la entidad sea transparente y el cliente sepa con certeza el precio que puede conseguir en función de los compromisos que adquiera con la entidad. También es importante que, en este primer momento, al cliente le queden claros los pasos a seguir, los plazos de la concesión y la información que tienen que suministrar para que se inicie el expediente.
El gestor no sólo debe centrar sus explicaciones en el proceso de concesión, lo ideal es que explique al cliente todo el proceso de compra de la vivienda. El cliente se enfrentará a cosas que nunca ha hecho, como firmar un contrato de arras o encargar una tasación. Una buena práctica muy fácilmente implantable es proporcionar al cliente una sencilla guía que recoja todas las etapas del proceso de compra de una vivienda y los principales aspectos a tener en cuenta por el cliente.
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- La espera de la concesión. Para el cliente conseguir o no conseguir la financiación es mucho más importante que para el gestor conseguir cerrar la operación. Por eso para el cliente el tiempo pasa mucho más despacio y la espera genera sentimientos mucho más negativos que para el gestor. Para evitar emociones desagradables en el cliente es muy importante, primero, que el plazo de espera sea cierto, segundo, que el plazo de espera se cumpla. Si, por cualquier motivo, el plazo de espera no se va a poder cumplir, es importante que el gestor se anticipe al cliente y le informe del retraso. En cualquier caso, si el plazo de espera es de más de una semana, es necesario que el gestor mantenga un contacto semanal con el cliente y le informe del estado de su solicitud. Las esperas ciertas y atendidas siempre se perciben como más cortas que las esperas inciertas y desatendidas.
- La venta cruzada. Que en muchos casos podríamos llamar “venta calzada”. Lo normal es que el cliente acceda a contratar con el banco otros productos, como planes de pensiones o seguros de hogar y vida, a cambio de conseguir unas condiciones más beneficiosas en el préstamo hipotecario. Al tratarse de un cliente “cautivo” el gestor de banca no suele prestar atención a la venta de estos productos que el cliente compra obligado.
El impacto sobre la experiencia del cliente es especialmente grave cuando se trata de seguros: por un lado, el cliente siente que se le impone un seguro que realmente no quiere comprar. Por otro lado cuando, se produce el siniestro, al no haber dedicado el gestor tiempo a explicar las coberturas del seguro, lo normal es que las expectativas del cliente no se vean satisfechas y se genera en él una desagradable sensación de frustración. La solución parece evidente: la venta que el gestor realiza del seguro o del plan de pensiones al cliente hipotecario debe ser de la misma calidad que la venta que realiza a cualquier otro cliente.
- La firma de la escritura. Por fin llega el gran día, el cliente va a formalizar la compra de su casa y para ello acude al notario. Lo más importante en este momento es que no surjan sorpresas ni errores inesperados que conviertan este momento en algo sumamente desagradable. Pero si queremos que cliente una experiencia realmente memorable la ausencia de errores no es suficiente. Para el cliente este es uno de los momentos más importantes de su vida, sin duda algo que recordará toda su vida.
El director de oficina, que suele ser la persona que firma la operación por parte del banco, tiene en este momento la oportunidad única para conectar con el cliente y generar un vínculo extraordinario. Desgraciadamente, en muchas ocasiones, el director llega apurado de tiempo y tiene que irse rápidamente a realizar otra gestión. En otros casos, está más pendiente de conseguir el contacto del vendedor de la vivienda para captar una buena operación de pasivo.
Al igual que los fabricantes de automóviles han sido capaces de protocolizar el momento de la entrega de la vivienda, es importante que las entidades financieras sean capaces de aprovechar este momento para conseguir que sus clientes tengan una experiencia extraordinaria.
Prestar al cliente un asesoramiento de calidad, simplificar procesos e introducir en el proceso de concesión de hipotecas comportamientos que sean capaces de generar un vínculo emocional con el cliente.
Sin duda, la revolución digital plantea a la banca un reto colosal. Aquellas entidades que sean capaces de conseguir que los puntos de contacto con el cliente sean auténticos momentos de la verdad, lograrán defender su cartera de clientes y convertirán a su red de oficinas en una auténtica ventaja competitiva. Las entidades que no sean capaces de conseguirlo, verán cómo, poco a poco, sus carteras de clientes son erosionadas por las nuevas empresas digitales. Y sus redes de oficinas serán un pesado lastre para su cuenta de resultados.
La experiencia de cliente es, sin duda, el reto más importante al que hacen frente las entidades financieras.
Neuroselling, más allá de la (superada) Venta Consultiva
4 poderosos descubrimientos con los que las Neurociencias han evolucionado las ventas
Los mercados se vuelven radicalmente cambiantes y complejos. Las preferencias de los consumidores a menudo parecen inexplicables, y nuevos competidores globales surgen cada día con un enorme vigor y éxito. Muchas organizaciones, con buen criterio, forman aún más a su fuerza de ventas, pero la satisfacción de los profesionales y sus resultados comerciales, a menudo no son los esperados. ¿Estaremos haciendo algo mal?
En las últimas décadas se han producido importantes avances para descifrar uno de los grandes enigmas de la Humanidad: entender cómo funciona la mente humana. Aún queda mucho por descubrir, pero gracias a los avances como la Imagen por Resonancia Magnética funcional (fMRI), popularizada en la investigación científica a partir de la década de 1990, se han producido enormes avances que nos permiten entender mejor los comportamientos y reacciones de las personas.
Por desgracia el mundo de la formación comercial, parece haberse quedado anclado en el pasado, reticente a evolucionar. Las tendencias más “modernas” como la Venta Consultiva (basadas en Solution Selling) datan en esencia de principio de la década de 1980. Las técnicas comerciales derivadas de la P.N.L. (Programación Neuro Lingüística, que nada tiene que ver con las Neurociencias), incorporan preceptos de una disciplina que data de los años 70 del siglo pasado, y que se cuestiona en ámbitos científicos desde hace décadas. El mercado y los clientes han cambiado, pero la formación en ventas vive en el mundo de medio siglo atrás.
El Neuroselling se presenta como una evolución de metodologías hoy en día superadas. Incorpora el conocimiento científico desarrollado en las últimas décadas, a un proceso como las ventas, dónde entender cómo funciona la mente humana, es fundamental.
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¿Qué han descubierto las neurociencias para evolucionar las formas de vender?
- Un nuevo mantra según las Neurociencias: “The rational is overrated”.
Estudios revelan que en hasta el 95% de las decisiones de compra se cumple la regla: “Decidimos desde la emoción, justificamos desde la razón”. Es decir, se produce primero una actividad cerebral en el inconsciente (emocional), seguida por otra en áreas relacionadas con la consciencia (racionalidad). Además, si comparamos la capacidad de procesamiento de información, el cerebro consciente/racional de los compradores sería un patinete, contra el Ferrari que sería el cerebro inconsciente/emocional. Pero hagámonos una pregunta ¿A qué apelan todavía la mayoría de argumentarios comerciales? Efectivamente, al patinete.
- ¿Magia o telepatía? No, es la ciencia de las neuronas espejo y la empatía.
Parece ser que las redes neuronales especulares (espejo), conocidas desde hace años, sirven para reconocer e interpretar los movimientos físicos de los demás, y avanzar que acciones van a realizar sin que acabemos de ver el final de sus movimientos. Pues bien, investigaciones apuntan a que las neuronas espejo también intervienen en el proceso de empatía, y en “adivinar” no sólo movimientos físicos, sino “mentales”. Esto hace que los clientes puedan empatizar y captar las verdaderas intenciones de los vendedores. Para bien y para mal. Es un proceso automático, casi diríamos mágico o de “telepatía”. Pero no. Es ciencia en estado puro. ¿Qué podemos hacer conscientemente para empatizar en positivo con nuestros clientes?
- Estábamos equivocados. La confianza NO es un elemento esencial en las relaciones humanas.
Efectivamente, NO es un elemento más. Es mucho más que eso. La confianza es EL OXÍGENO de todas las relaciones humanas. Personales y profesionales, incluidas las de venta. Cualquier profesional en el ámbito comercial sabe que generar y mantener la confianza cuesta toda la vida, día a día. En cambio, en perderla, se tarda un segundo. Independientemente de los años de relación. ¿Cómo podemos generar confianza profesionalmente en cada perfil de cliente?
- Esto sí que duele: Dolor social=dolor físico.
Sabemos que la pirámide de las necesidades humanas de Maslow, tan utilizada aún hoy día en ventas y liderazgo, está seriamente cuestionada hace mucho. Un elemento que tal vez le dé la puntilla final: estudios muestran que se solapan áreas del cerebro con actividad, cuando a las personas se les aplica un dolor físico moderado, o situaciones que implican dolor social (sentirse excluido, no te correspondan un saludo en público,…). Indistintamente. Una cuestión importante a plantearse es: ¿Sabemos la gran cantidad de momentos en que los clientes (y vendedores) sienten dolor social/físico en cada interacción?
El Neuroselling (y el Neuroleadership, respecto al liderazgo) no es otra moda pasajera, de las que se han visto muchas. Es actualizar conceptos anticuados o desfasados, al conocimiento científico. Transferir el conocimiento de las Neurociencias a algo práctico y entrenable por la fuerza de ventas, y diseñar nuevos procesos comerciales “brain friendly” nos permitirá:
- Conectar y entender mejor con los clientes del siglo XXI. Un comercial formado en técnicas de Venta Adaptativa, podrá personalizar de forma consciente las interacciones de venta, en función del perfil de interlocutor, mejorando la capacidad de empatía mutua.
- Generar confianza auténtica y sostenible, basada en la honestidad.
- Entender y sacar provecho de leer e interpretar las emociones propias de los clientes, y la suyas propias, como elemento clave en la toma de decisiones.
- Entender aquello que produce “dolor” sigilosa y poderosamente, no sólo a los clientes, si no en los propios procesos de evaluación y motivación de los equipos comerciales.
Entender mejor cómo funciona la mente humana, y saber cómo adaptar los procesos y comportamientos comerciales, generará un alto valor adicional en las Experiencias del Cliente y en nuestros equipos de venta. Y como no, en las cuentas de resultados.
Dirección Comercial vs. Dirección de Negocio: El difícil entendimiento (parte 2)
Decíamos ayer… es decir, en el post anterior, que buena parte de las dificultades de las compañías nacían de las desengrasadas relaciones entre departamentos, y lo personalizamos en los problemas de interacción entre las Unidades de Negocio y las Comerciales.
La inconsistencia organizativa, provocada por políticas internas que hacían difícil la colaboración o el trabajo conjunto entre departamentos; la escasa visión global de la compañía por parte de sus directivos, muchas veces enfocados en su ámbito de responsabilidad, y el juego de nuestro propio “ego” personal, son en mi opinión y experiencia, los 3 motivos fundamentales de estos desajustes.
Dicho esto, el post quedaría cojo si no me mojara y propusiera alguna solución que a modo de buena práctica, he visto funcionar o, humildemente, he puesto en funcionamiento durante mi etapa de directivo en mi propia compañía, con resultados positivos, tanto en números como en cambio de dinámica de relaciones internas entre departamentos.
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La propuesta de solución:
- Comunicación continuada de objetivos, misión, visión y valores de compañía que se trasladen hacia abajo, a los diferentes departamentos de la organización, de manera consistente y coherente, es decir, aterrizados en políticas y un modelo organizativo que favorezca la colaboración, en el que cada unidad organizativa se ocupe de entender cómo las demás unidades aterrizan la visión, misión y valores y las políticas, procedimientos y herramientas sean consistentes con esta definición. Si al equipo comercial le incentivamos únicamente por el volumen de ventas y a las Unidades de Negocio únicamente por rentabilidad, ¿qué podemos esperar?: la fuerza comercial intentará vender a cualquier precio, las Unidades de Negocio sólo se preocuparán por el margen y cuando ambas partes se sienten a diseñar y preparar una oferta, podemos esperar enfrentamientos enconados y un continuo echar las culpas al otro: “Como vendamos a ese precio hundimos la compañía”, frente al “Es imposible vender un euro si pretendemos tener esos márgenes”. En definitiva, diálogos encontrados de difícil solución, al no haber puntos o intereses comunes entre las partes implicadas. Pero esto no es lo peor; lo peor es que desde la Dirección estamos dando a cada parte argumentos para que actúen de esa manera, lo que permite a todos excusarse y justificarse echando la culpa a otros.
- Formación/transformación. La especialización no sólo es buena, es necesaria si queremos contar con los mejores profesionales en los puestos relevantes… y si además estos profesionales están dotados de una visión global del negocio, que les haga entender el resto de funciones clave de la compañía y empatizar con la forma de ver las cosas “desde otros lados de la mesa”, tenemos el profesional ideal, con capacidad de trabajar en equipo y, en niveles directivos, nos permitirá desarrollar un verdadero Comité de Dirección en lugar del habitual “Comité de Directores”. Es clave que los componentes del Comité de Dirección de una compañía vean a su organización con los ojos del CEO o el Director General. Sin perder la visión particular de su área de responsabilidad, la mirada abierta, con la perspectiva de sus compañeros de Comité, le permitirá entender que los demás no son el enemigo, ni alguien que sólo les pone trabas, y que lo que hacen tiene un por qué y un para qué, y ayudará a empatizar con estos otros puntos de vista y facilitará la colaboración, al general estados mentales más abiertos.
- El Comité de Dirección, predicando con el ejemplo.– Gandhi decía: “Sé el cambio que quieres ver en el mundo”. Las organizaciones funcionan como los sistemas familiares: lo que vemos a hacer a nuestros jefes es lo que luego replicamos sus colaboradores, al igual que como miembros de una familia estamos “condenados” a repetir, al menos en parte, el ejemplo de comportamiento de nuestros padres. Pues bien, si los miembros del Comité de Dirección de la compañía muestran comportamientos de colaboración, empatía y trabajo con objetivos comunes entre ellos, y dan visibilidad a estos comportamientos en todos los niveles de la organización, podemos estar seguros de que estos comportamientos se van a replicar en el resto de la organización, generando un círculo virtuoso. Einstein decía que “Dar ejemplo no es la mejor manera de influir, es la única”. Doy fe, al menos por mi experiencia y la observada en organizaciones que afrontaron procesos de cambio a través de este tipo de comportamientos, de que esto funciona. Es más, es condición absolutamente necesaria para cambiar dinámicas de relaciones internas tóxicas por dinámicas saludables y efectivas. Aún recuerdo cómo, en una experiencia profesional reciente, pusimos en práctica este punto: La persona que dirigía la mayor Unidad de Negocio de la compañía y yo, como Director Comercial, comenzamos a participar en reuniones de gestión de grandes oportunidades comerciales. En estas reuniones pusimos el foco en los objetivos comunes, en negociar (que implica ceder), en escuchar y hacer ver que nos sentimos escuchados, y en poner el foco en lo que debíamos hacer como grupo, no en los intereses que podían alejar nuestras posiciones. En aquellos colectivos donde este comportamiento se extendió (comerciales que decidieron modificar su actitud y equipos de preventa que hicieron lo mismo), los resultados de crecimiento en ventas fueron espectaculares.
Durante cierto tiempo llegué a pensar que estos resultados fueron casuales. Sin embargo, cuando en los cursos de liderazgo que impartimos cuanto este caso a directivos de las empresas cliente, sistemáticamente alguno de los asistentes cuenta un caso similar con idénticos resultados. A partir de este momento empecé a sospechar que algo de relación causa-efecto existía entre este cambio d comportamiento en los directivos, los nuevos comportamientos que inducían en sus equipos y los resultados obtenidos.
Desde estas propuestas se pueden construir y/o identificar objetivos comunes de compañía y a partir de ellos, trabajar conjuntamente, afrontar y resolver problemas y convertir las excusas para promover enfrentamientos en oportunidades de colaboración. Con este ejemplo, trasladado de manera continuada y convincente al resto de niveles de la organización, se pueden construir compañías en las que la colaboración y el trabajo en equipo sean no sólo un valor declarado y bien escrito en bonitos carteles que adornen las paredes más visibles de las oficinas, sino que parte de la esencia de los comportamientos dentro de la compañía. Dejemos que el innato espíritu competitivo del ser humano quede para luchar por ganar y mantener clientes, y hagamos para ello que nuestra organización se distinga por ser un referente de colaboración y trabajo en equipo, desde la empatía, la escucha al otro y la búsqueda del beneficio colectivo: Mejorará el clima laboral, nuestras competencias y, creedme, los resultados.
Las cuentas de la Experiencia Cliente (Parte II)
Medición Cualitativa y Cuantitativa
Partiendo de que la Experiencia Cliente Total es la respuesta subjetiva e interna del cliente ante cualquier contacto directo o indirecto con el producto o servicio ofrecido se hace necesario incluir datos cualitativos y cuantitativos para medirla eficazmente.
El contacto directo generalmente ocurre en el trascurso del proceso de compra, desde su planificación hasta la compra del producto y paso por caja, y es iniciado normalmente por el cliente.
El contacto indirecto se produce cuando el cliente “interacciona” con aspecto externos de la tienda-enseña por diferentes tipos de medios (tanto off line como on line), o simplemente cuando conocidos o amigos hablan de la tienda-enseña y se genera un “boca oreja” positivo o negativo, lo que puede llevar al cliente a criticar o a recomendar la tienda-enseña.
En definitiva podemos concluir que existen múltiples “puntos de contacto” en el viaje del cliente, es decir el antes, durante y después del proceso de compra que deben ser medidos y analizados.
La medición de la Experiencia Cliente ha de incorporar por lo tanto la parte funcional, emocional y operacional, conjugando diversas metodologías a utilizar así como diversas fuentes de datos tal y como recomendamos a continuación:
- Índice de Satisfacción de Cliente- Cuantitativa
- Nivel de Experiencia Cliente-Cualitativo
- Momentos de la Verdad – Cualitativo
Índice de Satisfacción del Cliente-funcional
La metodología propuesta es como ya se ha mencionado es CUANTITATIVA ya que como objetivo nos hemos propuesto evaluar EL NIVEL DE SATISFACCIÓN de los clientes. Esto nos permitirá enfocarnos en determinadas variables como elementos de calidad, facilidades de la tienda, navegación, servicio prestado por parte del personal, precio, gestión de quejas, promociones, etc.
Esta metodología es relativamente fácil de aplicar, se realiza a través de encuestas a pie de tienda, con un cuestionario reducido con preguntas breves y fáciles de entender por el cliente. Normalmente es posible predecir el tiempo de ejecución y el resultado en tiempo requerido, siendo la más usada cuando se trata de integrar datos de muestras amplias a un precio relativamente económico en comparación con la cualitativa.
Como herramienta para la recogida de datos de la muestra también proponemos el sistema automatizado de respuesta interactiva vía telefónica, conocido por sus siglas en ingles IVR (Interactive Voice Response).
Nivel de Experiencia Cliente-emocional
El Índice Neto de Recomendación-Net Promoter Score, NPS ®,- es una de las métricas más comúnmente utilizadas para medir la experiencia cliente en retail moderno.
Aquí la pregunta es fácil: ¿con que probabilidad recomendaría usted esta tienda-enseña a un amigo o familiar?
NPS ®, permite conocer y gestionar la opinión de los clientes y medir el grado de fidelización a nuestra tienda.
El NPS® implica parte de la lealtad emocional del cliente ya que los promotores son los que permanecen más tiempo fieles a la marca, compran más, son menos sensibles a precio, a fallos de servicio y traen nuevos clientes mediante referencias.
Los pasivos compran hoy, pero probablemente comprarán en otro sitio, son volubles.
Los detractores no nos volverán a comprar y hablaran mal de la marca en cualquier oportunidad que tengan.
Existen extensiones de la metodología NPS ® que incorpora otras preguntas que analizan otros aspectos de la fidelidad como satisfacción, recomendación, nueva compra, etc.
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Momentos de la Verdad-operacional.
Para evaluar la parte operacional de la experiencia cliente la metodología propuesta es la de Grupos de Discusión o Focus Group mediante entrevistas en profundidad y Mistery Shopper.
Para el panel de Focus Group seleccionaremos clientes habituales de la tienda-enseña para obtener de forma periódica sus sugerencias y opiniones (enfoques) a partir de la percepción y experiencia vivida en cada uno de los Momentos de la Verdad.
Es importante tener el mismo panel durante un periodo prolongado para observar tendencias y establecer conclusiones.
En estos grupos de discusión es aconsejable que participen responsables de la empresa, como personal de atención al cliente y responsables de las tiendas en algunas fases del panel, tanto para obtener información y sensaciones de primera mano, como para aclarar dudas y proporcionar una imagen de compromiso con el cliente.
Las entrevistas en profundidad, nos permitirán investigar exhaustivamente las expectativas de los clientes en cada uno de los momentos de la verdad.
Aunque muchos retailers trabajan actualmente con metodología Mistery Shopper esta ha de hacerse extensiva para la evaluación objetiva de conductas y comportamientos observables en cada Momento de la Verdad.
Al incorporar la metodología de Mistery Shopper mediante “pseudo-compra” y observación en las Momentos de la Verdad nos permitirá:
- mapear adecuadamente los puntos de contacto que generan la experiencia en la tienda.
- Proporcionar el valor correcto a cada punto de contacto en función de la experiencia que genera en el cliente.
- Entender el peso que el cliente proporciona a ese punto de contacto en la experiencia.
- Establecer un “benchmark” y un KPI especifico a medir en cada punto de contacto.
La importancia de medir la Experiencia Cliente.
Hoy más que nunca antes, el cliente es el activo más importante de las empresas, “sin clientes no somos nadie” sentenciaba el presidente de una afamada empresa de distribución española. De hecho si analizamos los ratios financieros de las empresas más importantes del mundo veremos que sus niveles de experiencia cliente son muy superiores a las del resto “de 2007 a 2012, las empresas con mejores ratios en experiencia cliente han obtenido mejores resultados de negocio triplicando en algunos casos el promedio de la empresas incluidas en S&P 500” (Forrester Research´s Annual Customer Experience Index Study)
En definitiva, ya nadie duda de los beneficios que aporta el ofrecer una Experiencia Cliente positiva, memorable y diferenciada, sobre todo para retener clientes, incrementar su gasto medio, potenciar el “boca a boca” y atraer nuevos clientes.
Poner al Cliente en el centro de todo lo que hacemos e interiorizar que esta compleja, complicada, subjetiva y a veces emocional respuesta a la experiencia que los clientes tienen de nuestros productos y servicios en nuestras tiendas puede ser la base de nuestra estrategia ganadora como retailers.
Más que ponerte en los zapatos del cliente, haz que el cliente se ponga los tuyos y te diga cómo se siente…..es la única forma de caminar juntos.
