En nuestra actividad como consultores vemos una tendencia a realizar un mayor número de soluciones globales de desarrollo de personas en detrimento de la concepción y el diseño locales.

Esto ocurre bien porque se “regionalicen” las direcciones de RRHH (muchos DRH españoles ya lo son del Sur de Europa), o por un desarrollo corporativo de las áreas de desarrollo de personas (centros de excelencia, academias, campus…) .

Detrás de esta hay razones económicas, de eficiencia organizativa (no hacer 12 soluciones distintas a un mismo problema), o de alineamiento con pautas estratégica globales más fuertes. La lógica de integración se impone.

Como consecuencia, la interrelación entre áreas globales y locales aumenta y cambia de naturaleza, quedando los segundos en un rol más implantador (hacer lo que otros diseñan). Los tópicos y quejas entre las partes se disparan.

Las quejas funcionan más de las áreas locales a las globales. Los primeros ven a los segundos como faltos de visión práctica de los obstáculos en la implantación, o de la capacidad de ajustar los mensajes a las situaciones en los mercados. Probablemente detrás se encuentre la resistencia a hacer lo más ingrato, pagar e implantar por lo que se piensa y se decide en otro lugar. Ven a las áreas globales como una especie de señora Merkel imponiendo su “diktat” sobre lo que se debe hacer.

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La actitud de global encaja en la del que tiene un cliente interno lejano, algo así como un tío en América, de quien intenta ganarse el compromiso en la distancia. Es cierto que cuentan con una visión desde una atalaya organizativa privilegiada (“cerca de la organización, lejos de los mercados”). También que desde ahí se ven bien los mensajes generales pero no se pueden concretar al nivel necesario. Con visión pero algo huérfanos de ideas, porque estas ocurren cerca de la operativa y de los cliente. Ideas que sí existen en local.

En el trabajo con nuestros clientes vemos claros vectores de transformación globales. Su necesidad tiene mucho sentido en local pero necesita una fuerte adaptación táctica que gradúe mucho los mensajes. No es lo mismo, por ejemplo, trabajar la transformación de una cultura comercial o centrarse en la experiencia de cliente, en un país líder en su mercado o muy avanzado, que en otros que son farolillos o donde el sentido de urgencia es mucho más fuerte.

El reto para las áreas locales está en alimentar a las áreas centrales de buenas prácticas que éstas buscan desesperadamente y trabajar por hacer propios y adaptar buenos programas globales. Desenvolverse en estos entornos organizativos mucho más integrados, con un rico flujo de ideas y práctica, representa una oportunidad para profesionales españoles y sus filiales en nuestro país.