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Aprender para sobrevivir
La huelga de taxis en Madrid de febrero dio para muchos titulares, a mi su conflicto con los VTC me hizo reflexionar sobre la velocidad a la que evolucionan los negocios, y como monopolios históricos se han encontrado con grandes competidores que ni siquiera esperaban.
Esta ha sido la tónica en los últimos años, la rapidez con la que se crean nuevos negocios digitales ha transformado sectores por completo. Las discográficas contra Spotify, el sector hotelero contra Airbnb, y las grandes superficies y pequeños comercios contra Amazon. Todos ellos están haciendo verdaderos esfuerzos por encontrar nuevos nichos de mercado y formas diferentes de hacer las cosas para sobrevivir: el resurgimiento del vinilo, los nuevos canales digitales de venta (cada vez con plazos de entrega más cortos) y los nuevos servicios hoteleros para captar a los millennials (servicios low cost y con foco en mejorar los servicios en la zonas comunes) son solo algunas muestras de diferentes estrategias para seguir en el tablero de juego.
Viendo cómo han evolucionado estos negocios en los últimos años, todos, incluido el sector del taxi, deberíamos tener la necesidad de reinventarnos constantemente y estar preparados para el siguiente competidor, tenemos que hacer las cosas de forma diferente para sobrevivir en un entorno cada vez más cambiante.
Hace 4 años, un buen cliente me dijo “realmente lo vas a tener complicado en los próximos años con tus nuevos competidores, ¿por qué va a pagar nadie por una experiencia de aprendizaje digital si cualquier usuario puede aprender gratuitamente a través de recursos que hay en la red?” Me decía que con la cantidad de vídeos TED disponibles, las charlas o tutoriales que se pueden encontrar en YouTube, o todos los mooc que había disponibles en la red, cómo iba nadie a comprar algo que podía conseguir gratis, y de buena calidad.
Efectivamente en la red hay miles de recursos que se pueden utilizar sin coste alguno, pero si algo he visto estos últimos años, es que por sí solos, estos recursos no significan nada. Puedes tener un paquete de contenidos de muy buena calidad, pero eso no te garantiza que los empleados accedan, o que si acceden vayan a aprender algo que puedan invertir en el negocio. Que uno de tus empleados consuma un mooc, no garantiza que haya adquirido el aprendizaje que la compañía necesita.
No se trata solo de tener unos contenidos de calidad (de pago o gratuitos), se trata de darle a los empleados lo que realmente necesitan. Todo ello hace que el rol del curador de contenidos en el equipo de L&D sea tan importante, hay que saber localizar buen contenido, y darle la posibilidad de acceso a aquellos que realmente lo necesitan. Algunas compañías de tamaño medio no acaban de encontrar una solución de aprendizaje digital que de respuesta al 100% de sus necesidades: ven catálogos visualmente muy atractivos pero con un contenido alejado de su realidad, o catálogos específicos que no abarcan todas sus necesidades de aprendizaje,… al final optan por desarrollar contenidos propios e ir comprando de catálogo aquello que necesitan en cada momento.
Es complicado que un recurso de aprendizaje aislado que he encontrado en la red genere una gran transformación en el empleado. Todos los recursos deberían ser parte de una secuencia y tener un orden y sentido pedagógico. No basta con seleccionar una buena charla TED, se trata de generar un envoltorio que la haga útil en mi programa de aprendizaje. También es importante que los participantes sepan por qué y para qué acceden a cada actividad.
Con esto son 2 los roles que un equipo de L&D debería tener, el “curador” de contenidos y el arquitecto de soluciones de aprendizaje. Si tienes un buen contenido, y está bien estructurado, ya solo necesitas un dinamizador que genere conversaciones, y el aprendizaje estará garantizado.
Podremos aprender muchas cosas con un mooc, o incluso viendo un vídeo (yo lo soluciono todo buscando vídeos en youtube) pero desde luego será complicado generar un impacto en el desarrollo de nuestros empleados, o transformar la cultura de mi compañía, solo poniendo a su disposición recursos curados sin coherencia, o catálogos de recursos abiertos.
A pesar de todas estas reflexiones, sí que creo que las empresas deben poner a disposición de sus empleados contenido variado, de diferentes temáticas y a través de distintas metodologías, que favorezcan que aquellos que tengan apetito de aprender, puedan hacerlo. Hay gente con una curiosidad excepcional, y hay que ayudarles a desarrollar todo su potencial.
Me quedo con esta reflexión de Herbert Gerjuoy, “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender”. Así que si tienes la suerte de trabajar en una compañía que pone a tu disposición unos buenos contenidos, utilízalos, y si no es así, solo tienes que buscar en la red, no hay escusa para aprender todo lo que necesites saber para seguir siendo competitivo en este entorno de cambio.
Susana Quintas es Gerente del área de Leaning Strategy en Moebius Consulting y está especializada en el diseño de Programas de Digital Learning.
Netflix, algoritmos y sentido del humor
Durante los 2 últimos años he leído y escuchado a muchos expertos en digital learning decir que los LMS deberían parecerse más a Netflix. Deberían hacerlo en cuando a experiencia de usuario, deberían ser un contenedor de recursos (diseñados por la compañía o de terceros, como Lynda, Ted-ed o Skillshare), y en función del usuario y sus necesidades (rol que tiene en la compañía o gaps detectados en su evaluación) visualice una serie de contenidos que sean de su interés, todo ello gracias a los algoritmos de recomendación.
Está claro que la forma en la que el participante consume recursos de aprendizaje debe cambiar y parecerse más a Netflix en cuanto a experiencia de usuario, la mayor parte de los LMS siguen en el modelo tradicional, me matriculo en un curso, lo realizo y fin de la historia. A veces, me matriculo año tras año en el mismo curso, lo que hace que los participantes estén cada vez menos vinculados con las iniciativas de aprendizaje de sus empresas.
Las plataformas de moocs sí han conseguido acercarse un poco a este concepto, y tienen la experiencia de usuario mejor resuelta.
Estoy de acuerdo con esta idea, pero para mí lo que realmente debería cambiar y parecerse más a Netflix son los contenidos, nos preocupamos mucho por la experiencia de usuario, porque el contenido que le recomendamos sea de su interés, pero hasta ahí llegamos, no nos preocupamos de lo que ven los alumnos. Los contenidos deberían ser de gran calidad, ya que también compiten con los de Netflix o los de HBO, o con cualquier plataforma de contenidos de red social a la que tengamos acceso.
¿Alguna vez hemos comprobado si alguno de nuestros participantes se conecta a partir de las 22 horas para ver un recurso que hemos diseñado?, si es así, habremos ganado la batalla contra Netflix, y querrá decir que estamos haciendo las cosas bien.
El guion es importante, competimos con grandes guiones, hay que crear buenas historias. Utilizar el humor o la intriga son dos buenas forma de vincular al participante con el contenido. Nuestros alumnos están aburridos de los recursos de siempre, del consultor que les da una master class a través de un vídeo, de los cursos “pasapáginas”,…Necesitamos historias que nos enganchen, nos diviertan y que además nos enseñen algo. Si no, siempre nos superarán series como “Stranger things”, “Black mirror” o “El cuento de la criada”.
A mi me pasa, me he matriculado en un mooc sobre metodologías ágiles de gestión de proyectos, y casi todas las noches gana la partida Netflix.
Lo tenemos comprobado, cuando hemos diseñado alguna serie formativa divertida los niveles de participación y satisfacción son elevados, los alumnos te lo agradecen.
Casi siempre los equipos de L&D están de acuerdo, “vamos a hacer algo diferente”, pero a la hora de la verdad, la mayor parte de las veces aparece la inseguridad, “¿de verdad vamos a lanzar a toda la compañía un recurso así?, ¿y si alguien se siente ofendido?”, y de ahí, vuelta al enfoque tradicional.
Soy de la opinión que siempre deberíamos arriesgarnos, que es mejor pasarse un poco de lo que se considera políticamente correcto que matar a nuestros alumnos de aburrimiento.
Hay que dejar de tener miedo al que dirán, para dejar de perder alumnos motivados, con ganas de aprender y de aportar. Es mucho mejor equivocarse que morirse de aburrimiento.
A fin de cuentas, como decía Chaplin, todo es un chiste.
Susana Quintas es Gerente del área de Leaning Strategy en Moebius Consulting y está especializada en el diseño de Programas de Digital Learning.
El valor de conocer el talento
Usualmente asociamos la evaluación del talento como una vía para establecer planes de formación y desarrollo. O para medir el potencial en procesos de sucesiones, o de integraciones, compras o fusiones… Pero el análisis y la interpretación de los resultados en una evaluación del talento puede añadir información nuclear de la compañía, ayudando a la toma de decisiones estratégicas. Hoy quiero compartir con vosotros el valor que puede aportar a las compañías conocer el talento organizativo con el que cuentan.
Y lo haré inspirada en un caso real. Nuestro cliente nos contactó tras un cambio de rumbo en la estrategia de dirección (cosa cada vez más frecuente en estos tiempos de entornos inciertos y volátiles, lo que antes servía como referente hace tiempo que ha dejado de serlo). Quería conocer cómo el talento de las personas que formaban la organización podría ayudarle a impulsar las nuevas líneas estratégicas para ser más competitivos (en tres ejes: diversificación de productos y servicios, internacionalización y digitalización).
Pero comencemos por matizar qué entendemos por talento, que no es otra cosa que todo aquello que una persona puede llegar a hacer, maximizar sus fortalezas, minimizar sus barreras y transformar en reales sus capacidades potenciales.
En este contexto, acordamos con el cliente qué talentos serían necesarios para impulsar sus ejes estratégicos. Crear un perfil de éxito es similar a una receta de cocina… necesitas saber qué ingredientes son los que lleva un determinado pastel (qué habilidades o competencias) pero además necesitas establecer cuántos gramos de cada ingrediente dan el resultado óptimo (los niveles) para que nuestro pastel esté exquisito.
Y ya con la receta del talento creada, comenzamos a diseñar las pruebas situacionales que nos permitirían imbuir a las personas ante situaciones similares a las que habrían de afrontar en el escenario futuro de la transformación, para conocer el potencial disponible en todas y cada una de ellas.
Una vez medido el talento, un colectivo de gran tamaño como era éste, nos permitió extraer conclusiones que facilitaron las líneas de acción que habían de seguir para lograr la implantación exitosa de su nueva estrategia además de comprender el punto de origen.
Por ejemplo, encontramos que el colectivo de managers en posiciones directivas tenía más potencia táctica que estratégica, probablemente debido a estilos de dirección previos muy instalados en el ADN de las personas que conformaban la organización, en los que había escasa delegación y empoderamiento. Y de ahí la primera gran línea de acción: empoderar, crear un nuevo modelo de liderazgo organizativo, alineado con las nuevas necesidades y los nuevos tiempos.
Otra conclusión que arrojó la evaluación del mapa de talento se relacionaba con el trabajo colaborativo. Esta era una de las habilidades que se definieron como críticas entre el conjunto de ingredientes para el pastel del éxito. En esta ocasión, los resultados arrojaron que había una distancia significativa entre lo que se requería y la realidad de la forma en la que trabajaban las personas. Un análisis por áreas resultó clarificador: la estructura organizativa estaba fuertemente atomizada. Un gran número de áreas y departamentos, algunos unipersonales, sin duda dificultaban la fluidez de la colaboración y las sinergias entre las personas. No trabajaban en equipo porque el sistema no estaba diseñado para que así fuese.
Por tanto, la siguiente línea de acción estratégica más allá de la gestión del desarrollo de las personas dejaba clara la necesidad de una reorganización más plana, más sinérgica y agile.
Comprender además que el grueso de las personas que conformaban el colectivo tenían una alta orientación a las normas, los detalles y los procesos establecidos y que necesitaban directrices (algo que se explica por la cultura previa de la compañía, válida hasta ese momento), permitió además establecer un calendario de acciones de transformación faseado, acompasando los tempos al ritmo que el colectivo podía asumir, sin meter una presión que pudiese derivar en el fracaso del proceso de adaptación y cambio.
Estos son sólo algunos ejemplos del tremendo valor estratégico que supuso para la organización conocer y evaluar su talento, el potencial de sus personas, que permitieron ir más allá de las acciones de desarrollo.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Encontrar un sentido de propósito, primer paso para hacernos dueños de nuestro destino
“Soy el dueño de mi alma, el capitán de mi destino…” escribía en 1875 el inglés William E. Henley en su poema “Invictus”.
Y esas hermosas palabras, en estos tiempos del entorno VUCA (vulnerabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en los que nos ha tocado vivir siguen teniendo una vigencia apabullante.
Ser dueño de mi alma y capitán de mi destino -ahí es nada- nos acerca a la idea de que aunque nos sucedan cosas que no podemos controlar, siempre tenemos el poder de gestionar cómo las afrontamos.
Cada vez son más las compañías con las que trabajamos que han tomado conciencia de la importancia de que sus personas tengan un fuerte “ownership”, esto es sentido de responsabilidad, sobre el trabajo que realizan, sobre los resultados que obtienen, sobre la evolución y el rumbo de su carrera profesional. Y es que es desde la responsabilidad desde donde las personas nos autolideramos. Es desde esa actitud donde dejamos de sentirnos marionetas del destino y de las decisiones de los demás y pasamos a ser agentes de cambio con poder para transformar nuestra realidad.
Las compañías que paulatinamente abrazan una filosofía de trabajo agile, necesitan personas comprometidas, responsables y autónomas. Que sepan lo que pueden hacer, cuándo pueden hacerlo y que proactivamente se comprometen con la calidad en tiempo y forma de su trabajo.
Trabajar de esta forma tiene una gran ventaja. Cuando asumimos la responsabilidad sobre cómo trabajamos y hacia dónde nos dirigimos, estamos empoderados, motivados y enchufados, con un alto nivel de energía: nos sentimos poderosos, porque sabemos que somos nosotros quienes decidimos sobre lo que hacemos y sobre los resultados de nuestro trabajo y nuestra vida.
Hacernos dueños de los resultados de nuestras acciones es fácilmente asumible cuando encontramos un sentido a lo que hacemos, cuando vemos que tiene un propósito que armoniza con lo que nosotros somos, con nuestros valores y nuestra esencia.
No siempre es fácil que tengamos claro nuestro propósito. Pero vale la pena invertir esfuerzos en descubrirlo… Quienes saben cuál es el sentido en el que quieren orientar su vida de forma clara, consiguen mover el mundo. El añorado Steve Jobs en el discurso que pronunció en una ceremonia de graduación en la universidad de Standford hace unos años, se atrevía a confesar al mundo que él no siempre tuvo claro su propósito… pero dejó que su instinto le guiase al tomar decisiones. Escuchar a su “brújula interna” y seguir su guía le llevó a conectar con su propósito, que era nada menos que un “Propósito Transformacional Masivo”. Y es que es sólo desde nuestro propósito desde donde tendremos la oportunidad de brillar, donde se sitúan nuestros talentos naturales. Me vienen a la cabeza unas palabras que pronunció Nelson Mandela en su discurso de como Presidente Electo de Sudáfrica en 1994 “(…) Nos preguntamos, ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?, en realidad ¿quién eres tú para no serlo? El hecho de jugar a ser pequeño no le sirve al mundo (…) mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo (…)”.
Así que te invito a que te des permiso para brillar con toda tu intensidad y te atrevas a seguir tu brújula interior. Sé el dueño de tu destino.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
¿Cómo entrenar a mi chatbot?
Durante los últimos 10 años he tenido la sensación de que la tecnología iba muy rápido, pero que en todo lo relacionado con digital learning estábamos estancados. Hemos estado hablando año tras año sobre las mismas tendencias, que no llegaban a hacerse realidad.
Sin embargo, en los últimos 3 años la cosa ha cambiado, las tendencias de las que hemos estado hablando los últimos años, están hasta en la sopa, y algunas de ellas incluso se han pasando de moda. Todo equipo de L&D que se precie tiene alguna experiencia de gamificación a sus espaldas, el aprendizaje social ya es una realidad, hay muchas organizaciones que ya alardean de que sus empleados se autodesarrollan con los recursos digitales que ponen a su disposición, incluso la realidad virtual está avanzando a pasos agigantados. Me encanta el ritmo al que van las cosas en el sector, por fin nos hemos puesto las pilas.
Una de las tendencias que está más en boga es la inteligencia artificial, los chatbot están muy presentes en las empresas para ofrecer servicios de atención al cliente e incluso de soporte al usuario. Todos hemos usado alguna vez el asistente virtual de Ikea, o hemos intentado que Siri entienda nuestras peticiones, ¿no?
Aunque al principio solo se usaban para gestionar tareas repetitivas de forma automática, gracias al avance de la Inteligencia Artificial, los chatbos están evolucionando, ya no son tan impersonales como al principio. Vodafone tiene a TOBi para su servicio de atención al cliente, de esta forma puedes dar soporte 24×7 sin necesidad de sobre dimensionar al equipo de atención, TOBi da respuesta a los clientes y va aprendiendo de cada pregunta, y le dirige a un agente de carne y hueso si no sabe dar respuesta al cliente.
¿Cómo entrenan a los chatbots las áreas de atención al cliente?, lo primero que hacen es permitir que el chatbot revise tantas interacciones con el cliente como sean necesarias (grabaciones de llamadas, mails recibidos y enviados,…), a partir de ahí comienza el entrenamiento con clientes reales y se mide la eficacia constantemente para ir ajustando el nivel de servicio. Lo que está claro es que el proceso de entrenamiento no termina nunca, es un aprendizaje constante.
En L&D no le estamos dando uso de forma intensiva, pero tiene un gran potencial, sobre todo para tutorizar programas de aprendizaje digital. Hay una primera capa de soporte al alumno que aunque es necesaria, no aporta valor al aprendizaje del participante, un chatbot permitiría dar respuesta a incidencias técnicas (no encuentro mi contraseña, no me carga la página, cuándo tengo que enviar la actividad,…), de esta forma los tutores podrían destinar sus horas de trabajo a acompañar al participante, a proponerle nuevos contenidos y asesorarle con su conocimiento experto.
Duolingo es un ejemplo perfecto de como un chatbot puede ayudarte a aprender, puedes mantener una conversación escrita con sus personajes y aprender idiomas.
Con uno de nuestros clientes hemos comenzado a usar uno de estos asistentes virtuales dotados de IA para retener el conocimiento de la compañía y usarlo luego para formar a toda la plantilla.
Un chatbot tiene múltiples ventajas para convertir las compañías en un entorno de aprendizaje constante:
- Interioriza el conocimiento de otros.
- Detecta talento en la organización, ya que conoce quien es el que más sabe de cada temática.
- Entrena al equipo a través de un sistema de preguntas. Los empleados pueden aprender de un tema partiendo de un nivel nulo de conocimientos.
El 80% del conocimiento de una compañía está en el cerebro de los empleados, dado que ya no trabajamos toda la vida en el mismo sitio, las empresas tienen que estar preparadas para retener el conocimiento, si no son capaces de hacerlo con el talento.
Para mí, el reto está en cómo integrar al chatbot en nuestra organización, y cómo entrenarle para que sea un impulsor de la gestión del conocimiento y el talento.
Susana Quintas es Gerente del área de Leaning Strategy en Moebius Consulting y está especializada en el diseño de Programas de Digital Learning.
Lifelong education: entender el reto
“The Economist” es uno de los mejores medios de comunicación por su capacidad para, en el maremágnum de la actualidad, seleccionar y formular los grandes retos de nuestro tiempo mientras están sucediendo.
Hace unas semanas en su editorial “lifelong education” trató uno de ellos.
La formulación del reto es sencilla. En nuestro mundo, tecnología y educación no están avanzando parejas. El modelo educativo tradicional, aún predominante, ve la educación como una inversión que se hace al principio de la vida profesional, que con los años va recogiendo resultados. Para un perfil directivo esto se traducía en una buena base de conocimientos en una universidad de prestigio, un MBA que las empresas demandan antes de iniciar la vida profesional o en los primeros años, completado por algunos programas corporativos que ofrecen sus empresas.
Este modelo ya no funciona, sus retornos son decrecientes. Dos factores principales lo explican: el alargamiento previsible de nuestra vida profesional y la disrupción tecnológica que altera radicalmente los mercados y la forma de relacionarnos. Es probable que a lo largo de su vida profesional una persona conozca varias revoluciones tecnológicas o de su negocio. Se hace necesario aprender nuevas habilidades durante nuestras carreras, invertir en educación y recoger los retornos al mismo tiempo, o como señala “The Economist”, “learn as you earn”.
Las implicaciones de la transformación del modelo educativo empiezan en las propias escuelas, donde será más importante dotar a los alumnos de recursos para pensar, aprender y actuar, reforzando en los currículums las capacidades metacognitivas.
Pero es en el aprendizaje de adultos, durante la vida profesional, donde está casi todo por hacer y los retos son mayores. Podemos decir que el proceso ya se ha iniciado pero hasta el momento beneficia principalmente a los que ya tienen ventajas.
“Lifelong education” implica un enorme reto para todos los actores.
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Para los gobiernos está en juego la competitividad de sus países y evitar que la evolución actual de la tecnología y el aprendizaje exacerben las desigualdades sociales.
Para las empresas, envueltas también en la disrupción tecnológica, significa el reto de reinventarse para competir y ganar en los nuevos modelos de negocio, diseñando estrategias que para implantarse con éxito vayan acompañadas del desarrollo de nuevas capacidades en sus empleados.
Para las personas en tanto que profesionales significa asumir el reto personal de desarrollar su aprendizaje en las distintas fases de su vida. Hacerse dueño de ello, no dejarlo en manos de su empleador, interpretar cómo nuestra profesión se reinventa, cómo surgen nuevas oportunidades, mantener activa nuestra “cartera de inversión en aprendizaje”. En definitiva, entender que “aprender” es un verbo que nadie va a conjugar por mí.
La destrucción de empleo de los años recientes de crisis hizo que muchos profesionales tuvieran la necesidad de invertir en educación para adquirir nuevas skills y reposicionarse en el mercado laboral. Por otro lado, el crecimiento en los últimos años del número de profesionales autónomos hace que estos construyan sus ventajas competitivas sobre nuevos modelos y herramientas aprendidos. Son sólo dos ejemplos donde las necesidades de aprendizaje “as you earn” se manifiestan de manera acuciante. Pero también existe aunque no se haga tan visible en los profesionales de las empresas en las que el cambio disruptivo está penetrando rápidamente. El reto para todos es hacerlo con anticipación, de manera continua, acertando en la elección y cambiando con ello algo relevante en nuestra práctica profesional.
Ya sabíamos que no íbamos a trabajar siempre en una sola empresa. “Lifelong education” significa también que no vamos a ser un único profesional a lo largo de nuestra vida sino probablemente varios. Las herramientas para hacerlo con éxito las tendremos que buscar nosotros.
Si lo deseas, puedes leer el artículo de The Economist en: http://www.economist.com/news/leaders/21714341-it-easy-say-people-need-keep-learning-throughout-their-careers-practicalities
Dónde se produce el verdadero aprendizaje
Hace unos años mi amigo César, una de las personas con mejores capacidades de comunicación que conozco, me argumentaba la importancia que su profesión, la de perito de siniestros, tenía para las aseguradoras.
«El buen perito no es el que es un «hueso» con el cliente. El buen perito es el que es capaz de encontrar una solución que deje contento al cliente minimizando los costes para la aseguradora»
Y para ilustrarlo me contaba un caso reciente en el que había intervenido:
«Se había roto una tubería y había que picar la pared. Llegué allí, vi como estaba todo inundado y le dije a los albañiles: picad ahí. Y efectivamente, era allí, así que la compañía se ahorró tirar toda la pared y solo tuvo que reconstruir un trozo»
«¿Y cómo sabias que era ahí?» Le pregunté con curiosidad.
«Por toda las veces que he dicho «pica ahí», y no era!
Esta anécdota ilustra fantásticamente la naturaleza de la formación en el entorno profesional. El verdadero aprendizaje no se produce en las aulas de una prestigiosa escuela de negocios sino es el que se produce en el puesto de trabajo del profesional.
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La formación reglada, los programas in company y la Formación on line pueden ser herramientas útiles para el desarrollo profesional. Pero por si solas son insuficientes pues no generan apenas transferencia al puesto de trabajo.
Y esto no se resuelve sólo adaptando más la formación, haciendo casos más realistas o contando con formadores con experiencia en las materias impartidas. Si queremos que los programas de formación sean verdaderos programas de transformación individual y corporativa, necesariamente tenemos que incorporar a los itinerarios formativos actividades reales de los participantes.
En Moebius Consulting somos muy conscientes de esta realidad, por eso desde hace unos años estamos implantando en nuestros clientes itinerarios de desarrollo que combinan la formación presencial y el e-Learning con actividades experienciales fuera del aula.
Recientemente, en un itinerario orientado a desarrollar las capacidades de comunicación de un colectivo de mandos intermedios, tras haber recibido una primera fase de formación blended Learning, pedimos a los participantes que grabasen presentaciones reales realizadas que visionamos con ellos y sus compañeros por medio de videoconferencia. A la finalización de una de esas sesiones, uno de los mandos implicados nos mandó el siguiente mensaje:
«Te escribo para agradeceros que la formación que estamos haciendo me ha ayudado a preparar la ponencia de ayer. GRACIAS por vuestra ayuda, me está aportando mucho»
Sin duda, el mejor reconocimiento que puede recibir un consultor de formación.
(Español) ¿Será 2015 el año de aprendizaje?
La evolución en los modelos de aprendizaje no es un tema nuevo, son muchos los que se han cuestionado la efectividad del aprendizaje unidireccional clásico (Howard Gardner, Benjamin Bloom, Paulo Freire, John Dewey y un largo etcétera) pero, aunque sea un tema muy recurrente, no deja de ser muy relevante en la sociedad y la empresa. Para estas últimas quizás lo sea más que nunca, ya que en la “sociedad de la información” el principal elemento competitivo es la capacidad de aprender de los profesionales. Leer más
¿Game over para la gamificación en formación?
¡Lo hemos vuelto a hacer entre todos! Innovar siguiendo la tendencia de la función de formación y desarrollo a desarrollar buenos conceptos con nombres pegadizos, pero sin reparar demasiado en los cómos. Esta vez ha sido la “gamificación”, o ludificación como originalmente se conocía antes de que los anglófonos allá por 2010 nos volvieran a decir cómo llamar a las cosas.
La gamificación es el uso de técnicas y dinámicas propias de los juegos en actividades no lúdicas para hacerlas más dinámicas y participativas.
El concepto ha cobrado fuerza especialmente en el ámbito del marketing, que ha visto en la gamificación una buena manera de conseguir una gran experiencia de cliente, que le vincule positivamente a una compañía. Cada vez son más frecuentes campañas tipo competición (como la Delta Airlines: encuentra a mis asistentes de vuelo por Nueva York con su traje rojo y vuela gratis) o simplemente dejar las cosas al azar (me encanta la de Domino´s Pizza para cuando no sabes qué pizza elegir, menea el teléfono y te doy la que salga con un descuento) o desafío/aventura (Como el “BBVA game” para animar a sus clientes a utilizar la banca on-line). Hay muchas y cada vez más creativas. Además, parece que dan buenos resultados, con índices de participación interesantes (BBVA, por ejemplo, ha conseguido 100.000 participantes) y de vinculación a la marca muy potentes. No he sido capaz de encontrar un buen dato de esto último, pero me lo creo.
Y por supuesto, desde Formación y Desarrollo nos fijamos en esta tendencia y valoramos incorporarla en nuestras iniciativas porque perseguimos lo mismo: participación e implicación.
El concepto en si aplicado a Formación es impecable. El juego se ha normalizado en cualquier fase de la vida y está presente en nuestro día a día. Y no solo para los “millenials”, los “babyboomers” de Spectrum y Amstrad también tenemos buena predisposición. Nos gusta. Todavía recuerdo los años dorados del Outdoor training. Por otra parte, la psicopedagogía hace mucho que reconoce que el juego estimula y favorece el aprendizaje.
Concepto impecable y de moda. Somos “carne de cañón”.
Se crea pues un interés y una expectativa a utilizar la gamificación fabuloso. El problema, es que ya se hacía antes.
Cuando interesado en el tema le preguntas a alguien: “¿y cómo se aplica eso a formación?”, recibirás respuestas tipo: “haciendo concursos, pruebas, estimulando la competencia…” y seguramente ninguna de las respuestas será algo que no llevemos haciendo muchos años. Es más, somos una función enormemente avanzada en la aplicación de técnica de juegos en un entorno no lúdico. Lo que pasa es que no sabíamos que se llamaba “gamificación” ni teníamos tanto eco en los medios como nuestros compañeros de marketing y ventas.
Ya me llegan algunos testimonios de los “primeros” valientes en implantar iniciativas de “gamificación“; y la reacción, de momento, siempre es la misma, decepción por no ver vitas cumplidas sus expectativas.
Game over? Yo digo que no, no cometamos el segundo pecado de nuestra función después de la “neofilia”, tirar las cosas sin más. Aunque los profesionales de FYD llevemos años utilizando estos recursos, no somos especialistas en juegos. Seguro que podemos aprender de estos como hacerlo mejor, revitalizando un recurso que nos ayudará a conseguir más participación y un aprendizaje más efectivo.
Daniel Cordón
Socio Director
Moebius Consulting
¿PLE o LMS?
Últimamente se viene hablando mucho de los entornos personales de aprendizaje (PLE por sus siglas en inglés). Un PLE es un sistema de aprendizaje creado por cada profesional para aprender como quiera sobre un determinado tema. Puede incluir cualquier fuente de información o aprendizaje, formal o informal, normalmente presenta actividades de colaboración con otros y ejercicios de reflexión; lo que cada uno quiera, su creación también es aprendizaje. Cada uno busca los formatos o experiencias de aprendizaje que mejor se adaptan a sus propios objetivos y manera de aprender. Leer más
