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Nuevas tendencias en formación en empresa
Los cambios que se han producido en la formación en empresas impulsan nuevas metodologías de aprendizaje, nuevos recursos y nuevas formas de aprender.
(Español) Índice de Eficacia del Manager. Una manera comprometida de procurar que las cosas cambien.
Como consultora de gestión del cambio que somos, en numerosas ocasiones nos enfrentamos al reto de intentar que, una determinada organización, haga las cosas de una manera distinta a como se venían haciendo.
Para ello, normalmente desplegamos programas donde se forma, informa y se trabaja en el cambio de hábitos y formas de hacer, de acuerdo a un determinado nuevo go to market, proceso o estilo de dirección a implantar. Leer más
(Español) ¿Cómo se debe entrenar a un KAM?
En los últimos años hemos asistido a una gran revolución en la formación, no sólo con la llegada de las nuevas tecnologías y los nuevos conceptos, sino con la llegada de nuevas necesidades. Los cambios que se han producido en los ámbitos comercial y social han provocado que no paremos de oír la expresión “renovarse o morir” y es lo que, con un goteo incesante, vemos los formadores: profesionales que deben renovarse o se verán arrastrados por las nuevas exigencias empresariales.
Es lo que ha ocurrido con los Key Account Managers (KAM), cuyo papel ha ido modificándose, aunque su función sigue siendo la misma.
Sus nuevas necesidades
La respuesta a la pregunta de cómo formarlo no es sencilla porque obedece a una serie de reflexiones derivadas de las nuevas características del propio puesto. El KAM ha pasado de vender y negociar con unos técnicos que veían las cualidades y eran capaces de visualizar el valor real del producto ofertado a tener que enfrentarse a una nueva realidad: que la decisión final la toma el departamento de compras de la cuenta el cual, a pesar de tener en cuenta los informes de los técnicos sobre cuál es el mejor servicio, busca siempre la eficiencia económica. De esta manera las “oportunidades” del KAM se han reducido drásticamente, sobre todo en el sector servicios, porque su esfuerzo ya no debe centrarse en saber vender el producto y negociar las condiciones del contrato, sino en hacer cálculos para convencer a un departamento que trabaja con la calculadora en la mano.
Be water, my friend
Vendría a ser como jugar al ajedrez contra una máquina; ella dispone de toda la información y tú sólo tu capacidad para buscar y encontrar un hueco por el que poder avanzar y dar jaque mate a tu adversario tecnológico. Y en la que encima no eres el único ávido jugador en querer vencer a la máquina, sino que tienes contrincantes que buscan el mismo objetivo.
Así que el KAM debe centrarse ahora, en lugar de en negociar, en encontrar el hueco; para ello debe tener un amplio conocimiento de la cuenta y de la empresa, así como de su propia competencia para estudiar todos los movimientos que puede encontrarse sobre el tablero y actuar consecuentemente. Porque habrá ocasiones en que no importará perder una pieza si supone ganar la partida, pero siempre que se trate de un peón, porque perder a la reina no es nada interesante.
A VUELTAS CON LA OMNICANALIDAD
Parecía difícil, pero lo hemos conseguido. El gremio de los consultores, apoyados con entusiasmo por los profesionales que integran los departamentos de experiencia cliente de las compañías más importantes, hemos inventado una nueva palabra: OMNICANALIDAD. Leer más
El desarrollo del talento dentro de la empresa, marca la diferencia con tus competidores
El factor diferencial de una empresa sigue dependiendo de su capacidad para atraer, desarrollar y retener talento.
Es importante atraerlo y desarrollarlo, porque a una empresa le pueden copiar todo menos el talento de sus personas.
Y es importante retenerlo, porque si no lo pueden copiar sí podrían llevárselo si la capacidad de atracción de otras empresas supera a la de retención de las suya.
Durante los últimos años el talento ha podido sentirse cautivo en las organizaciones por la situación económica.
Las encuestas de compromiso que hacen las organizaciones muestran que existe un talento insatisfecho en las organizaciones (desde abiertamente desligado a ligeramente desencantado), resistiendo en su interior a falta de alternativas, pero esperando a que escampe para buscar nuevos destinos.
La reactivación del ciclo económico es una amenaza y una oportunidad que hacen hoy más necesaria una buena gestión del talento.
Es una oportunidad para captar talento externo insatisfecho y para retener y reactivar el interno, generar los climas de trabajo que “reenganchen” con la motivación y el compromiso de las personas clave en su organización.
Estas son para nosotros algunas de las claves de una buena gestión del talento:
Identificación ¿Cuántos talentos?. En las organizaciones no se habla ya de talento en singular sino de “pools” o grupos de talento
1) sobre varias carreras que se hayan creado (técnica, comercial, directiva), evitando la sensación de avance unidireccional (“ser jefe es la única forma de progresar”).
2) según los niveles de maduración para realizar un cambio profesional, dado que los perfiles de talento necesitan más cambio que el resto de perfiles.
3) utilizando cada vez más métodos internos de evaluación, que se renueven periódicamente, implicando a sus mandos, otros directivos y perfiles especializados de RRHH.
Comunicación. ¿Cómo se lo decimos?. De los errores pasados se aprenden cosas:
1) el talento no es inmutable sino un sistema que se reabre periódicamente para evitar que se constituyan “castas” y dar valor a los componentes actitudinales.
2) no es promesa sino la posibilidad donde se encuentra la capacidad individual y la necesidad organizativa. Esta última no siempre es predecible ni van en una única dirección.
3) es mejor comunicarlo con transparencia y realismo que mantenerlo oculto al interesado, salvo planes de sucesión concretos.
Desarrollo ¿Y ahora qué hacemos con ellos?. Siempre ha sido más fácil para RRHH identificar que desarrollar talento. Estas son algunas ideas de los modelos de desarrollo más avanzados de “pools de talento”
1) Formarles sobre necesidades futuras, adelantando las transiciones que tendrán que realizar.
2) Generando experiencias de desarrollo en otras áreas o regiones más allá de la formación
3) Creando programas de “mentoring” en la que el talento entienda y se identifique con las claves culturales de la organización
4) Desarrollando iniciativas que conviertan el “pool de talento” en el centro de reclutamiento para el que se ha creado, dándolo a conocer por los directivos que deben tener el margen de elección de las personas
5) Implantando “talent reviews” que hagan seguimiento individual de las personas de los grupos de talento, con conversaciones de carreras periódicas mantenidas con expertos en talento de RRHH, directivos internos (pueden ser los mentores antes mencionados) o coaches profesionales. Estas conversaciones honestas ayudan a las personas con talento a articular su propia reflexión a medio plazo desde su autoconocimiento y mantenerla alineada con las posibilidades de la organización
