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Gestión de personas y la 2ª ola de transformación ágil
Hace poco me recomendaban en una escuela de negocio donde doy clases no hacer prolegómenos sobre transformación digital, la gente está hastiada de contexto y tiene exceso de información. Tampoco los haré yo en este post. Es momento para la acción o no hacer nada a la espera de ver cómo evolucionan los distintos mercados. No hacer nada hasta que el mercado te obligue a disrumpirte es tan legítimo como cualquier otra opción.
Sin embargo, son muchos los que ya llevan tiempo haciendo cosas. Además de distintas iniciativas para impulsar tecnologías que les permitan hacer sus operaciones más eficientes y ofrecer una mejor experiencia a clientes y empleados, muchas empresas han implantado organizaciones y métodos de trabajo ágiles. Y nos empiezan a dar información muy interesante que nos permite analizar su transformación desde una perspectiva más práctica.
Y hay una primera conclusión relevante: aquellos que sí están haciendo algo, empiezan a mostrar signos de agotamiento. Tras las primeras iniciativas de implantación, los equipos “trabajan en agile”, pero la cultura organizativa, no están cambiando.
Muchas empresas ya tienen departamentos o unidades de negocio digitales, liderados por profesionales normalmente del área de tecnología, que trabajan con metodologías de gestión de proyectos ágiles, entregando valor centrado en el cliente en ciclos muy cortos. La mayoría ha decidido utilizar esos ecosistemas digitales como universidades corporativas, invitando a distintos profesionales de la organización a participar en sus proyectos para que vivan la cultura ágil y sean luego embajadores en la implantación en el resto de la empresa. No está mal pensado, pero crear un crepúsculo de agilidad aislado del resto de la organización y unos embajadores que hagan de puente, no es suficiente. Ahora viene el verdadero cambio.
Por este motivo, se han creado amplios departamentos de agile coaches en un intento de dar un nuevo impulso a la figura del embajador, con equipos dedicados y muy profesionalizados (por fin)… pero sigue sin ser suficiente.
Como muy bien sabemos los profesionales de Recursos Humanos. No se va a cambiar una organización con una cultura distinta a la de los principios ágiles solo con eso. Y esto representa una gran oportunidad para los profesionales de Gestión de Personas.
Sin ánimo de ofender, creo que la función de RRHH se ha quedado fuera de este cambio, al menos en primera instancia. Puede ser porque los líderes de este proceso (los profesionales de tecnología) no han querido implicar a profesionales del “Legacy”, porque no hemos sabido vender todo lo que podemos aportar, porque las organizaciones ágiles no han encontrado espacio para los especialistas tipo “chapter leads”… por lo que sea, pero el primer tren se ha perdido.
Ahora tenemos el segundo, seguramente el más importante. La fase 1 se ha cubierto con éxito, pero hay un bloqueo importante porque la cultura ágil no cala en el resto de la organización: mandos intermedios frustrándose porque han perdido estatus refugiándose en el puesto de “product owners”, falta de iniciativa, silos indestructibles, fobia al error, falta de “ownership”, espíritu de contribución individual… la semana que viene escribo otro post, pero que levante la mano quien este libre del culturas “legacy” forjadas a fuego y DPO durante años.
Estamos ante un cambio cultural sin precedentes y ¿quién tiene más experiencia con esto?. Es el momento de los profesionales de gestión de personas, de su experiencia participando en todo tipo de cambio culturales y de sus capacidades trabajando desde los equipos para facilitar cambios. ¡Ahora!
Eso sí, tenemos que cambiar nosotros primero. Reconozcamos que nuestra función es parte del modelo antiguo, que ha llegado a ser lo que es por nuestra contribución, pero nuevos tiempos llaman a nuevas maneras de trabajar, nuevos comportamientos y códigos.
Es tiempo de HR Agile. El nombre no es nuestro, de hecho, ya teníamos superado lo de “HR” pero el nombre es lo de menos.
Tenemos que hablar el idioma de la agilidad, trabajar como los que lideran este proceso y vivir sus principios. Ser un agilista más que tiene un gran conocimiento sobre cómo cambiamos las personas. Tenemos que tener nuestro espacio entre los equipos de agiles coaches y vertebrarnos en equipos multidisciplinares que estén trabajando en iniciativas de implantación de organizaciones ágiles.
No va solo de formarnos en “agile”, de utilizar tecnología, ceremonias, tableros Kanban o Kudo cards. HR agile es un cambio profundo en la manera de pensar de cualquiera que haya trabajado en una organización no agile.
Nuestro momento es ahora y la oportunidad es enorme ¿estamos preparados?
Daniel Cordón es Socio Director en Moebius Consulting y responsable de los sectores Energía y Telecomunicaciones.
Por qué y cómo los retailers deben crear relevancia para sobrevivir
Los retailers que van a liderar el futuro, están evolucionando bajo una premisa muy clara: pasar de una venta centrada en producto a aumentar la relevancia para el cliente de hoy. Las tiendas físicas no van a desaparecer pero están evolucionando en un mundo «phygital»: los consumidores de hoy en día fluyen entre lo digital y lo físico.
No podemos olvidar que los clientes todavía compran el 85 por ciento de los productos a través de un viaje que se cruza con una experiencia relacionada con la tienda.
Los minoristas líderes están desarrollando una combinación de estrategias «phygital» que hacen que las compras estén dispuestas para los clientes, cuando y donde quieran. Por ello los clientes son cada vez más «compradores situacionales». Esperan que su experiencia digital se transfiera sin problemas a las tiendas físicas y que vuelva a ser digital cuando salen de éstas. Se trata de su experiencia “end to end”, no del lugar donde realizan una compra en particular.
Tres son las áreas críticas de relevancia que los retailers deben resolver para prosperar en el entorno «phygital» actual:
Conveniencia: importancia creciente del «micro viaje».
La compra Online no es “convenience” si hay que esperar mucho la entrega o ésta no es flexible. El segmento de más rápido crecimiento del comercio minorista «phygital» hoy en día es “click & collect”. Los clientes están haciendo cada vez más «micro viajes» que demoran menos de cinco minutos para uno o dos artículos.
Los retailers inteligentes están evolucionando rápidamente la infraestructura para fusionar el comercio electrónico y las compras físicas logrando rapidez y eficiencia. No sólo significa estar próximo y tener unos horarios amplios. También están transformando las tiendas para que sean funcionalmente relevantes y eficientes al agregar espacios de recogida, kioscos y armarios seguros.
Consistencia: ADN digital que hace posible y relevante la experiencia.
Los clientes de hoy que buscan viajes «sin interrupciones», esperan que su experiencia se transfiera de digital a tienda y vuelva a ser online al salir de ésta. Y que esta experiencia sea consistente.
Para lograr una consistencia individual, los minoristas deben apoyar el ADN digital de los clientes individuales. Necesitan saber quién está comprando, dónde y cuándo. Deben tener sistemas que realicen un seguimiento de los perfiles de los clientes, los pedidos y las compras anteriores, independientemente del dispositivo, o donde el cliente compre.
La relevancia significa saber quién soy, recordar mi historial y hacerlo muy consistente en todas las plataformas.
Personalización: experiencia personal propia y diferenciada.
El “shopper” sigue buscando evolución de su experiencia, tanto si acude a un punto de venta físico como si es online. Hay tiendas de marcas deportivas que son excelentes ejemplos de cómo involucrar a los clientes en su estilo de vida, permitiéndoles probar productos reales de primera mano. También en el canal online personalizan la experiencia de compra ayudando a los clientes a que diseñen y personalicen literalmente sus zapatillas deportivas, por ejemplo.
La relevancia puede ser muchas cosas, pero comienza con el conocimiento de las preferencias del cliente y su seguimiento y en este contexto el “Big Data” es de vital importancia.
Javier Santolaya Estefanía es Area Manager de Consumo & Retail en Moebius Consulting y está especializado en diseño e implantación de Modelos Comerciales y Experiencia de Cliente.
Ágil
Ágil, según la RAE, “persona que actúa o se desarrolla con rapidez o prontitud”.
A menos que seamos completamente ajenos a la transformación en las empresas, el adjetivo ágil, habrá sido, sin duda, el que más hayamos escuchado para definir organizaciones y líderes de estas últimamente. Pero ¿están alineados los pensamientos de directivos con las gerencias respecto a este tipo de cultura organizacional?
Recientemente, trabajando en un proyecto para la gestión del cambio, he podido comprobar dos cosas:
Por un lado, la excepcional capacidad de aceptación del cambio que tienen, en general, la mayoría de las personas que componen las organizaciones, pese a lo duro que pueda resultarles en su gestión del día a día.
Por otro, la falta de alineamiento que existe, en muchas ocasiones, entre generadores de la estrategia e implantadores de la misma en sus redes.
Uno de los grandes problemas que afrontan las organizaciones en un cambio organizacional hacia la “agilidad” es el enfrentamiento entre el viejo paradigma que veía las organizaciones como maquinas de producción y el nuevo paradigma, que ve las empresas como organismos vivos.
Por lo tanto, ¿Cómo facilitamos el cambio, introduciendo nuevas tendencias que puedan romper los viejos paradigmas en las organizaciones?
Cualquier solución tienen que partir de la identificación del problema, analicemos cuales son las tendencias y disrupciones de mercado que más afectan a las organizaciones y más impiden su cambio hacia organizaciones ágiles.
- Entorno en rápida evolución. Los patrones de demanda de todas las partes interesadas están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y gestores, tienen necesidades urgentes; los inversores demandan crecimiento, lo que provoca adquisiciones y reestructuraciones; y los competidores y colaboradores demandan acciones para adaptarse a las prioridades que cambian rápidamente.
- Introducción constante de tecnología disruptiva. Las empresas e industrias establecidas se están poniendo en mercado a través de la digitalización, los avances en biociencias, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Los ejemplos incluyen desarrollos como el aprendizaje automático, IoT y la robótica.
- Acelerar la digitalización de la información. El aumento del volumen, la transparencia y la distribución de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la colaboración compleja con los clientes.
- La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir, y retener, el mejor talento, que a menudo es más diverso. Estos «trabajadores del aprendizaje» a menudo tienen orígenes, pensamientos, composiciones y experiencias más diversos y pueden tener diferentes deseos.
Si al leer estas líneas, nos vemos reflejados, estaremos dando el primer paso en nuestro camino hacia la agilidad, un cambio de esta envergadura debe ser acometido por toda la organización, trabajando holísticamente en 5 grandes líneas: estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología.
¿Estáis preparados para actuar o desarrollaros con rapidez o prontitud?
Alejandro Gil Jiménez Pérez es Coordinador de Proyectos en Moebius Consulting y está especializado en Estrategia de Negocio y Experiencia de Cliente.
Aversión al cambio vs. Ensimismamiento del cambio
“Un pesimista es un imbécil antipático y un optimista, es un imbécil simpático porque ninguno de los dos sabe que va a pasar”. Bertrand Russell
Estoy leyendo un post que recomienda un ex compañero sobre el asunto que está más en boga: la transformación digital. En él un experto comparte su visión de cuánto mercado van a perder las entidades financieras los próximos años por la reconversión digital de su sector. Nos propone un preciso 50% en el próximo lustro, para cerrar el post diciendo que igual se queda corto. Los argumentos que nos ofrece son: que porqué si no se va anunciar el cambio tan insistentemente, el actual escenario de tipos de interés y la irrupción de las fintech.
Me parecen argumentos insuficientes, menos para dar una cifra y fecha tan concretas. Dejo para otro post ofrecer contraargumentos desarrollando la complejidad de la banca “retail”, la importancia del servicio en banca de empresas y mis dudas respecto a cómo una fintech puede competir con entidades financieras que han invertido más de 12000 de euros millones en España el último lustro y que son capaces de juntarse para lanzar un sistema de pago por móvil solo para impedirles el paso.
Me parece más interesante hablar de la aversión y el ensimismamiento ante el cambio.
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Como consultor me he pasado la vida profesional acompañando a mis clientes en sus procesos de transformación. Ahora sabemos más de la reacción de las personas ante un proceso de cambio. La neurociencia nos explica mucho (secuestro amigdalino ante situaciones inciertas, ahorro energético del ganglio basal…) pero, aunque desconociéramos sus causas, desde hace mucho que conocemos la reacción más frecuente: rechazo. He visto, y veo, tantos buenos profesionales que reciben señales evidentes de que deben cambiar y optan por no intentarlo.
Sin embargo, los últimos años debido quizás al mayor nivel de preparación de los profesionales, la mayor intensidad competitiva o a la neuroplasticidad de nuestro cerebro…percibo un cambio significativo. Ahora un gran número de profesionales estamos ensimismados con el cambio.
Recuerdo una amiga mía que trabaja en una importante agencia de publicidad digital que hace unos años llevaba la cuenta de un banco on- line. Me dijo convencidísima que en pocos años este sería un banco líder en España porque su oferta era imbatible (y lo era). Ese banco cerró el mes pasado.
Según la RAE, ensimismarse es: Sumirse o recogerse en la propia intimidad.
Vivimos un momento donde multitud de emprendedores digitales nos cuentan sus historias de éxito (rara vez escucho a alguno de los cientos de miles que no), consultores y expertos de todo tipo nos avanzan cosas que vienen porque necesitan historias nuevas que contar y académicos de todo tipo que reflexionan sobre el cambio digital y teorizan sobre cómo cambiarán los mercados. Si a esto le añadimos que ahora estamos más interconectados que nunca, se crean estados de opinión que se retroalimentan a sí mismos, pero no se nutren de mucha realidad.
Al final todos cometemos el mismo error, vemos la realidad desde un punto de vista demasiado personal, recogidos en nuestra propia intimidad. Como el autor del artículo emprendedor y académico, ve la realidad desde un punto de vista que poco tiene que ver con la de un profesional del sector financiero. O como mi amiga, que evaluó el potencial de aquella entidad financiera, en función a sus campañas de marketing y un superfluo análisis de portfolio.
Vivimos en una neocracia donde las cosas cambian a tal velocidad, que es fácil quedarse obsoleto y no saberlo. Nuestro mayor miedo ahora no es el cambio, es quedarnos atrás. Lo nuevo vende más que nunca. Pero ni la velocidad del cambio, ni la deseada agilidad pueden ser refugio de la falta de rigor y la vacuidad, ni de vivir de nuestra marca personal o “employer branding” sin nada detrás.
Es evidente que algo se mueve. No es un sinsentido hablar de la cuarta revolución industrial, pero…
¿Dónde está el equilibrio?
Índice de Eficacia del Manager: Una manera comprometida de procurar que las cosas cambien
Como consultora de gestión del cambio que somos, en numerosas ocasiones nos enfrentamos al reto de intentar que, una determinada organización, haga las cosas de una manera distinta a como se venían haciendo.
Para ello, normalmente, desplegamos programas donde se forma, informa y se trabaja en el cambio de hábitos y formas de hacer de acuerdo a un determinado nuevo go to market, proceso o estilo de dirección a implantar.
Así, una de las preguntas que más nos suelen hacer nuestros clientes es cómo vamos a medir ese cambio, incluso, cuánto de cambio nos comprometemos a conseguir. Nosotros, sensibles a este reto, les dibujamos el modelo de transferencia de formación de Kirkpatrick y reflexionamos con ellos sobre cómo alcanzar cada uno de sus peldaños.
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Normalmente, a no ser que podamos aislar el impacto de resultados a través de la definición de grupos de contraste (no participan en la formación), el impacto en resultados se dibuja como indicador a revisar, pero no como única clave de éxito del proyecto, es más, la clave que, para nosotros suele ser de vital transcendencia, es medir el cambio en los comportamientos, los cuales, si están bien dibujados, necesariamente deberán impactar positivamente en resultados según se hayan definido (corto, largo, cuantitativos o cualitativos).
Siguiendo con la medición en el nivel de cambio de comportamientos, normalmente nos apoyamos como herramienta de medición en la evaluación del desempeño que el jefe hará de ese manager viendo el antes y el después, y, a veces, de forma específica, podemos generar una medición ad hoc del impacto del propio proyecto con diferentes visiones, la del mando, las de los clientes, colaboradores, incluso, otros stakeholders de interés para el proyecto.
En esa reflexión estuvimos hace poco con un cliente a propósito de la implantación de un estilo de dirección más orientado al desarrollo en general y en concreto en la red comercial. El Director Comercial, muy acostumbrado a la medición de resultados, nos preguntó que, de las diferentes alternativas que le proponíamos, prefería aquella de pagar más retribución variable a aquellos managers que hubieran tenido mejor desempeño en ese cambio de estilo de dirección.
De primeras, nos sorprendió muy positivamente su petición, no obstante, quisimos balancear su reflexión y también le argumentamos aquello de que “nunca pagues por el desarrollo que perviertes el sistema”. Él, quizá menos especialista en estos ámbitos de RR.HH, pero con gran sentido común y, sobretodo, sentido práctico y de implantación, nos dijo “mis equipos comerciales están acostumbrados a trabajar por objetivos y si queremos que este objetivo se lo tomen en serio deberemos reconocerlo en su retribución para este año, es más, pediremos a los comerciales que sean ellos, como clientes de la mejora de sus jefes en la función de desarrollo de equipos, los que opinen de forma anónima sobre cómo ha cambiado el estilo de dirección de su manager”.
“Además, para el caso en el que decidieran “compincharse” manager y equipo comercial me da igual, al menos se lo habrán tomado en serio y se habrán dado cuenta de que en esta organización utilizar un estilo de dirección orientado al desarrollo es una palanca fundamental a la hora de trabajar como manager de ventas”.
Sobre esta idea estuvimos trabajando y, tras algunos ajustes en el sistema orientados a dar coherencia al paquete retributivo variable, a favorecer la discriminación entre desempeños y, sobretodo, a evitar situaciones extremas (por ejemplo que jefe superior y equipo comercial valoren de forma opuesta el desempeño del manager ), la medición del Índice de Eficacia del Manager se está implantado en toda su esencia y, por consiguiente, la posibilidad de que los manager vean la importancia del proyecto, mucho más.
Está claro que más allá de la idiosincrasia de cada organización y sus modelos comerciales y de RR.HH, en esta organización han definido una manera comprometida de procurar que las cosas cambien. Nos alegramos mucho de co-crear así con clientes con foco en la implantación!
Venceréis, pero no convenceréis
Venceréis, pero no convenceréis. Citando a Unamuno a propósito de un proyecto de Gestión del Cambio.
Hace pocos días, estuvimos presentando junto con nuestro cliente, Director Comercial en este caso, un Modelo de Actuación para un área de negocio crítica en su organización.
El Modelo de Actuación que definimos tenía sentido desde la necesidad de trabajar de una forma más homogénea lo que había sido una gestión a la manera de cada uno, en territorios no tan diferentes y, además, proponíamos unos mínimos de actuación comunes no muy complejos sobre la base de un análisis preliminar para nada alocado y bastante realista. Vamos, que la lógica y el cambio no parecían, al menos respecto a otros proyectos, muy radicales, ni de implantación compleja.
La presentación a priori fue bien, el proyecto tenía sentido, realizamos una cuidada acción de comunicación y la sesión se planteó de forma abierta para recibir feed back y atender a cualquier cuestión respecto a los nuevos retos que el modelo planteaba a nivel procesos y herramientas de gestión.
Digo que, a priori fue bien, pues cual fue mi sorpresa cuando un participante, para más inri, jefe de equipo de varios de los allí presentes, en el café habitual del descanso me dijo. “Oye, a mí esto no me termina de gustar, me encorseta y, además, no sé hasta qué punto me va resultar negativo, puede afectar a mi motivación y hacer que no siga consiguiendo los buenos resultados que, estos años, mi equipo y yo hemos venido alcanzando, vosotros veréis…”. Ahí, me llevé el mensajito y, yo, como hombre recio, del norte (como Unamuno), intenté no inmutarme y me quedé tomando, más bien, haciendo que tomaba mi cafetito reparador…
Acabada la sesión, tuvimos nuestra habitual conversación de feed back informal “en caliente” con nuestro cliente, el Director Comercial, para compartir impresiones de la sesión. Sin pasar un minuto le dije: “Recuerdas aquella frase de Unamuno de “venceréis, pero no convenceréis”, bueno, pues con esa sensación me he quedado en el café. ¿Qué te parece?” le pregunté después de comentarle la “duda” que a uno de sus jefes de equipo le generaba implantar el modelo.
“Venceréis, pero no convenceréis” repitió el Director Comercial, “Qué buen ejemplo me has traído. Toca convencer amigo Valentín, no nos queda otra”.
Por poneros en situación, Unamuno, allá por el año 1936, pronunció en el Paraninfo de la Universidad de Salamanca, a propósito de un duro enfrentamiento verbal con el general de la legión José Millán Astray en el cierre de su discurso lo siguiente “Venceréis, pero no convenceréis. Venceréis porque tenéis sobrada fuerza bruta, pero no convenceréis, porque convencer significa persuadir”.
http://akifrases.com/frase/132879
El Director Comercial, persona muy interesante (guardaremos su confidencialidad) se sonrío y, me dijo. “Amigo mío, efectivamente el ejemplo que me comentas de Unamuno nos viene con anillo al dedo. Este proyecto en el que nos encontramos es de convencer, de nada nos sirve vencer, así que no hay más remedio que utilizar todas las herramientas a nuestra disposición para escuchar las opiniones del equipo, implicarles en los ajustes que sean necesarios y definir un modelo de todos y para todos. La semana que viene quedamos y me cuentas que tipo de herramientas, por vuestra experiencia, podemos utilizar para seguir participando del proyecto a todo el equipo. Yo mientras tanto hablaré en privado con él (Unamuno en versión moderna) e intentaré conocer el motivo de su queja como primera acción de persuasión”.
Escuchando al Director Comercial, me dieron ganas de comentarle que se dejara de gaitas, que a vencer por el camino más corto, que el mundo comercial moderno implica corsés, que la gestión del cambio tiene esas cosas y que no debíamos ceder y demostrar fragilidad, que se hace camino al andar y que su jefe de equipo era una piedra en el camino…,
Esas fueron las primeras “ganas”, no obstante, ya más tranquilo, repensando las palabras de Unamuno, algo de “come come” se nos quedó. El jefe de equipo había expresado su “verdad”, quizá algo intencionada, pero habíamos tenido la suerte de conocer su testimonio directo. Podíamos pensar una cosa, o la contraria, pero lo que si era cierto es que no les habíamos convencido lo suficiente.
Por eso, aquí seguimos todo el equipo Moebius trabajando en nuestras lecciones aprendidas de este proyecto, inventariando herramientas para convencer (cuestionarios de grado de adecuación, trabajando en nuevos grupos de expertos, identificando apóstoles para la implantación, reforzando acciones de comunicación, trabajando en una matriz de quick wins…) y reformulando el Plan de Implantación para después del verano.
Desgraciadamente, en redes comerciales (y casi seguro en todos los ámbitos), no nos podemos permitir el lujo de perder la implicación de los miembros del equipo y, menos, si haberlo intentado lo suficiente. “Venceréis, pero no convenceréis…”, vaya con la frasecita.
