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¿Te preocupan los resultados?
Para tu consuelo, ¡no eres el único!
La velocidad en las organizaciones, la presión del mercado y la exigencia de resultados nos ha llevado a un cortoplacismo en el que es muy complicado centrarnos en lo realmente importante. Buscamos alternativas para conseguir esos resultados centradas en el esfuerzo, horas e intentar hacer el trabajo lo mejor posible pero aun así seguimos estancados en algunos aspectos y no somos capaces de avanzar.
¿Alguna vez te has preguntado si esos aspectos donde no avanzas a la velocidad requerida o donde no alcanzas el resultado esperado, donde realmente estás atascado, son solucionables a través de una conversación?
¿Te has parado a pensar si en un entorno como el que tenemos, de digitalización y presión, estamos descuidando nuestras relaciones?
El programa Conversaciones Cruciales trata precisamente estos aspectos, cómo conseguir resultados a través de las relaciones y centrarnos en lo que realmente queremos para nosotros, para la organización. Por otra parte, hacernos éstas preguntas básicas nos ayuda a reflexionar y parar unos minutos, a reestablecer el foco en lo que realmente nos importa para luego preguntarnos si estamos actuando de acuerdo a lo que realmente queremos.
Si seguimos reflexionando sobre estos aspectos nos daremos cuenta de que nuestras vidas se basan principalmente en conversaciones, tenemos cientos de ellas todos los días. Algunas sin relevancia y otras Cruciales que dependiendo del resultado impactarán en muchos aspectos de nuestras vidas. ¿No sería estupendo ser conscientes de su impacto y saber manejarlas?
Ignacio Belinchón es Director en Moebius Consulting y Responsable del Proyecto VitalSmarts
Desarrollar capacidades cruciales
Hace algunos años una conocida fragancia se anunciaba con el slogan “en las distancias cortas es donde un hombre se la juega”. Podemos decir que todos, mujeres y hombres, es en situaciones donde no estamos de acuerdo sobre asuntos importantes y emocionales donde nos la jugamos. El cómo lo hacemos en ellas es una causa de muchos de nuestros problemas. Y en un mundo complejo estas situaciones nos reclaman cada vez con más frecuencia.
Las empresas son redes de conversaciones. Existen conversaciones normales en las que las diferencias de habilidades y resultado no son grandes. Y existen conversaciones cruciales, con intereses contrapuestos, emociones fuertes o donde hay mucho en juego. En cualquier proyecto, una idea puede ser innovadora, el respaldo financiero sólido, pero si las personas no saben afrontar eficazmente las conversaciones cruciales que tendrán, no alcanzarán el éxito. Aquí las diferencias de habilidades y resultado son enormes. Una conversación crucial mal hecha puede destruir una relación necesaria. Lo habitual en ellas es recurrir al silencio o la agresividad. Pero existe un camino por descubrir.
Las conversaciones cruciales requieren y conectan con capacidades clave en las organizaciones: cultura de feedback donde las cosas se digan, sentido de responsabilidad personal, gestión de las relaciones o inteligencia emocional.
En definitivas, en pocas áreas es tan grande el gap entre la relevancia para el éxito y las habilidades mostradas. Moebius Consulting empieza a desarrollarlas en España de la mano de la empresa norteamericana Vital Smarts, alumnos aventajados de Steven Covey. Ellos ya lo han trabajado con éxito con miles de líderes y profesionales y más de 300 empresas del Fortune 500 en Estados Unidos. Mediante esta alianza esperamos mejorar la vida y el rendimiento en los profesionales y las empresas españolas.
¿Para cuándo la primera conversación crucial?
Encontrar un sentido de propósito, primer paso para hacernos dueños de nuestro destino
“Soy el dueño de mi alma, el capitán de mi destino…” escribía en 1875 el inglés William E. Henley en su poema “Invictus”.
Y esas hermosas palabras, en estos tiempos del entorno VUCA (vulnerabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en los que nos ha tocado vivir siguen teniendo una vigencia apabullante.
Ser dueño de mi alma y capitán de mi destino -ahí es nada- nos acerca a la idea de que aunque nos sucedan cosas que no podemos controlar, siempre tenemos el poder de gestionar cómo las afrontamos.
Cada vez son más las compañías con las que trabajamos que han tomado conciencia de la importancia de que sus personas tengan un fuerte “ownership”, esto es sentido de responsabilidad, sobre el trabajo que realizan, sobre los resultados que obtienen, sobre la evolución y el rumbo de su carrera profesional. Y es que es desde la responsabilidad desde donde las personas nos autolideramos. Es desde esa actitud donde dejamos de sentirnos marionetas del destino y de las decisiones de los demás y pasamos a ser agentes de cambio con poder para transformar nuestra realidad.
Las compañías que paulatinamente abrazan una filosofía de trabajo agile, necesitan personas comprometidas, responsables y autónomas. Que sepan lo que pueden hacer, cuándo pueden hacerlo y que proactivamente se comprometen con la calidad en tiempo y forma de su trabajo.
Trabajar de esta forma tiene una gran ventaja. Cuando asumimos la responsabilidad sobre cómo trabajamos y hacia dónde nos dirigimos, estamos empoderados, motivados y enchufados, con un alto nivel de energía: nos sentimos poderosos, porque sabemos que somos nosotros quienes decidimos sobre lo que hacemos y sobre los resultados de nuestro trabajo y nuestra vida.
Hacernos dueños de los resultados de nuestras acciones es fácilmente asumible cuando encontramos un sentido a lo que hacemos, cuando vemos que tiene un propósito que armoniza con lo que nosotros somos, con nuestros valores y nuestra esencia.
No siempre es fácil que tengamos claro nuestro propósito. Pero vale la pena invertir esfuerzos en descubrirlo… Quienes saben cuál es el sentido en el que quieren orientar su vida de forma clara, consiguen mover el mundo. El añorado Steve Jobs en el discurso que pronunció en una ceremonia de graduación en la universidad de Standford hace unos años, se atrevía a confesar al mundo que él no siempre tuvo claro su propósito… pero dejó que su instinto le guiase al tomar decisiones. Escuchar a su “brújula interna” y seguir su guía le llevó a conectar con su propósito, que era nada menos que un “Propósito Transformacional Masivo”. Y es que es sólo desde nuestro propósito desde donde tendremos la oportunidad de brillar, donde se sitúan nuestros talentos naturales. Me vienen a la cabeza unas palabras que pronunció Nelson Mandela en su discurso de como Presidente Electo de Sudáfrica en 1994 “(…) Nos preguntamos, ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?, en realidad ¿quién eres tú para no serlo? El hecho de jugar a ser pequeño no le sirve al mundo (…) mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo (…)”.
Así que te invito a que te des permiso para brillar con toda tu intensidad y te atrevas a seguir tu brújula interior. Sé el dueño de tu destino.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
¡Me han convocado a un Assessment Center… arghhhh!
Incertidumbre, miedo, angustia…. “¡Los de Recursos Humanos me han convocado a un Assessment Center! Y ¿eso qué es? ¿qué tengo qué hacer? ¿para qué querrán esta información?”
Cada vez que alguien es convocado a un Assessment Center, da igual con qué objetivo, aparecen miedos e inseguridades. Habré realizado más de mil assessments a lo largo de casi veinte años y no recuerdo ni uno solo en el que no se palpase la expectación de los participantes al comienzo de la jornada. Y esta sensación es bastante universal. La diversidad cultural aquí no aplica… tras años como Career Advisor en una escuela de negocios internacional, con personas de todos los rincones del planeta, la reacción ante un Assessment era la misma.
Así que quiero compartir algunas reflexiones al respecto… Sí… ya sé que sentirnos diseccionados y observados a todos nos asusta un poco. Pero sí, también es una oportunidad de oro para que podamos mostrar todo nuestro potencial. Si formas parte de los invitados a participar en un Assessment Center, te contaré que eres afortunado. Y lo eres porque durante varias horas, profesionales expertos, objetivos, sin ningún tipo de prejuicio hacia ti medirán todo tu potencial. Los aspectos en los que brillas y aquéllos en los que, si quieres seguir creciendo, tienes que ponerte las pilas. Y lo harán de forma objetiva, desinteresada y con respeto.
Hablo de potencial porque precisamente ese es el gran regalo de un assessment. Nos permite enseñar lo que somos capaces de hacer sin estar influidos por el entorno. Entorno que a veces nos ayudará, pero que en muchos casos inhibe. Un responsable demasiado controlador, una tarea que no deja mucho margen para innovar, para ser proactivos, una cultura organizativa en exceso procedimentada, ¿te suena?… en nuestro día a día a menudo encontramos más frenos que aceleradores para expresar nuestro potencial.
Fuente: www.freepik.es
En los Assessment Centers te plantearán situaciones genéricas, probablemente sobre sectores en los que ni siquiera tienes experiencia. Ni tienes por qué tenerla para resolverlas. Lo que requieren las pruebas que tendrás que realizar son tus habilidades, tus capacidades, tus competencias. Sin sesgos. Pero, ¿qué es lo que evalúan? Te encontrarás con un día ajetreado lleno de ejercicios como dinámicas de grupo, role plays, business cases, entrevistas, cuestionarios… todos ellos destinados a entender cuál es tu forma de estar en el mundo. Pensemos por ejemplo en que nos quieren evaluar en “Toma de Decisiones”. Algunas personas toman decisiones con rapidez, basándose en su intuición. Otras, se toman su tiempo, analizan en detalle todo lo que encuentran a su alcance. Otras, preferirán usar información objetiva y otras combinar datos racionales con aspectos más motivacionales o emocionales. Otras personas, se sienten más cómodas consultando con los demás, mientras que hay quienes prefieren decidir siguiendo su propio criterio. ¿Es alguna de estas formas de decidir mejor que otra? Obviamente todas son formas válidas, dependerán del tipo de situaciones que debamos afrontar en nuestro día a día.
Y… ¿cómo tengo que comportarme en el Assessment? Aquí tienes mi mejor consejo: sé tú mismo. No existen capacidades buenas o malas, sino más apropiadas para unas tareas que para otras. Si no eres una persona demasiado orientada al detalle, por ejemplo, quizás no sea buena idea que te nombren controller financiero, ¿no crees?. Así que lo mejor que puedes hacer es dormir bien la noche anterior, confiar en tu potencial, enseñarte y brillar…. Ser tú mejor versión es un regalo para ti y para los evaluadores.
Las empresas que deciden hacer un Assessment a sus profesionales están invirtiendo en objetividad, en profesionalidad, en crecimiento, en sus personas, a quienes regalan la oportunidad de conocerse más profundamente y con ello, la posibilidad de desarrollar sus capacidades al máximo. Y de la misma manera que a lo largo de más de mil Assessment siempre he encontrado expectación e inquietud al comenzar la jornada, puedo asegurar que sin excepción, siempre he recibido el agradecimiento de cada persona que he evaluado tras darles el feedback de su informe.
Silvia Martínez Rodríguez es Gerente de Liderazgo y Proyectos Internacionales en Moebius Consulting y está especializada en Gestión del Talento y Transformación Organizacional.
Mentalidad de crecimiento para la Transformación Digital
La neuroplasticidad cerebral y por qué Microsoft lo está haciendo bien
Foto: Cortesía de Xavier Vergés vía Flickr
Si tuviéramos una poción secreta para conseguir que las personas en una organización:
- Buscaran y abrazasen favorablemente nuevos retos
- Fueran más persistentes al enfrentarse a los contratiempos
- Valoraran positivamente el esfuerzo como la forma de conseguir el éxito
- Agradecieran y buscaran cualquier tipo de feedback, incluido el crítico
- Aprendieran y se alegraran sinceramente del éxito de los demás
- Tuvieran una mayor voluntad por aprender
- Consiguieran mayores niveles de desempeño
- Hicieran menos “trampas” para conseguir los objetivos, y no fueran tanto del “postureo”
¿Os gustaría saber cuál es? Y todo ello, con una mayor sensación de actuar bajo su propia voluntad, comprometidos y capacitados. ¿Cuál es el secreto?
Por fortuna secreto no hay ninguno. La clave está en la plasticidad de nuestros cerebros. La ciencia ha demostrado que, en función de las actividades que realicemos, literalmente el cerebro puede cambiar. Creando nuevas neuronas (neurogénesis) y fortaleciendo las vías neurológicas. Esto se llama neuroplasticidad, es decir la capacidad del cerebro para reestructurarse en base a las prácticas repetitivas y al aprendizaje. Por tanto, cambiando nuestras acciones y pensamientos, tenemos la capacidad de cambiar literalmente nuestros cerebros.
Relacionado con ello, es realmente interesante conocer el trabajo de la investigadora de la Standford University Carol Dweck. No os perdáis este TED suyo. Ella y su equipo, han llevado a cabo numerosas investigaciones, originariamente con niños, (todo lo que aquí expondremos puede ser trasladado a la educación de nuestros hijos), donde demuestran que las personas que creen que sus talentos y capacidades pueden ser desarrollados, obtienen más éxitos a largo plazo, que los que creen que sus capacidades e inteligencia son un factor fijo y sobre el que no se puede actuar. La creencia de que el talento e inteligencia puede desarrollarse y crecer, a través del trabajo duro, nuevas estrategias y el feedback de los que nos rodean, configuraría lo que Dweck denomina una mentalidad de desarrollo o crecimiento (Growth Mindset). Lo contrario, implica una mentalidad fija o rígida.
Foto: Cortesía de Bhupinder Nayyar vía Flickr
Satya Nadella, nuevo CEO de Microsoft desde 2014, está transformando la veterana compañía, que lleva más de 40 años en el mercado, para afrontar los radicales retos a los que se enfrenta cualquier empresa y la sociedad. Y parece ser que no lo está haciendo nada mal, a tenor de la evolución de la cotización, y de la crítica general. Nadella ha convertido el concepto de Growth Mindset en el “core” sobre el que ha “sacudido” la cultura de la organización. Algunas de las medidas que visualizan estos cambios son:
- El Hackathon anual Microsoft, donde los empleados tienen la oportunidad de salir de sus trabajos diarios y desarrollar habilidades de liderazgo, colaborando y aportando valor para desarrollar ideas de negocio o de impacto social de su interés. En caso de resultar ganadoras, reciben financiación para su desarrollo.
- Lanzamiento de proyectos de alto riesgo “inteligente”, en los que se fomenta el aprendizaje rápido a través de la prueba y el error. Nuevos líderes emergen, con un alto sentido del propósito, progresando más rápidamente que el promedio de los líderes senior. Microsoft está ahora trabajando en el siguiente paso: asegurar que los riesgos inteligentes se estimulen y recompensen, tanto si tienen éxito o no, siempre y cuando produzcan insights que sirvan para seguir impulsando a la compañía.
- El programa de talento redefinido, el Talent Talks, que va más allá de identificar a los High Potentials mediante la típica medición de rasgos clave. Asume que todo el mundo tiene potencial, y que el talento no está predeterminado ni es estático. El propio CEO y la alta dirección se implican en la revisión de talentos en cada rincón de la empresa, creando oportunidades de crecimiento para todos.
Empezábamos este post con una lista de características realmente formidables, que estoy seguro que todos querríamos para nuestras organizaciones. Pues bien, ésas son las características que se observan en las personas que cuentan con una mentalidad de crecimiento, realmente auténtica.
La La Lands que todos llevamos dentro
Fue el viernes. Sesión de última hora. Palomitas y muchas ganas de ver la peli que anda de boca en boca: “La La Land, la ciudad de las estrellas”. Sinceramente, me dan lo mismo las nominaciones, los premios, los record de taquilla y el rechazo visceral que algunos tienen a cualquier producto que venga de Hollywood… Me basta con lo que me hizo sentir.
Los primeros fotogramas de la peli me dejaron boquiabierta. ¡Qué arranque! Vibrante, eléctrico, vital, ¡qué ganas de levantarme de la silla! Y a partir de ahí, ojiplática, alternando “sonrisas y lágrimas” y pura melancolía. ¡Qué deleite para los sentidos! Esos planos secuencia, los colores, la música, la luz, sus interpretaciones,… ¡todo!
He leído después algún comentario en las redes que, con gracia, retitula el film por un “Bla bla bla” con el argumento de que la historia es insulsa y simple como pocas. Para los que no la hayan visto y, sin destripar nada más, La La Land es la típica historia donde chico conoce a chica, se enamoran y la ambición por llegar a la cima de sus carreras artísticas pone en riesgo su relación. Pues sí, quizás no sea la aventura peliculera que podemos haber visto en otras ocasiones donde ocurre lo inimaginable pero, precisamente por eso, es por lo que creo que La La Land me ha gustado tanto.
Para mí se trata de una historia común envuelta en papel de regalo con la que creo que millones de personas pueden empatizar porque no necesitamos que ocurra nada extraordinario en nuestras vidas para que tengamos que elegir y, al mismo tiempo, renunciar.
Fotograma de la película: Fuente: http://www.elconfidencial.com/
Todos decidimos qué rumbo queremos poner a nuestras vidas, incluso cuando la suerte se pone del todo en contra y nos enfrenta a situaciones verdaderamente difíciles. Elegimos a nuestra pareja, elegimos tener o no familia, a qué me quiero dedicar, qué tipo de jefe quiero ser, cómo me relaciono con los demás, ¡siempre eligiendo!
Así que, dicho esto, me animo a compartir con vosotros un par de reflexiones sobre este tema.
Primero. Elegimos en todo momento
Como seres adultos libres que somos vivimos siempre decidiendo. Incluso cuando no elegimos estamos tomando una elección: “elegimos la opción de no elegir”. Lo importante es tomar consciencia de que esa opción es tu opción. O dicho de otras palabras, ser consciente de la voluntad que adopto es condición necesaria para asumir la responsabilidad de mis decisiones y, en consecuencia, de las acciones que llevo a cabo. De lo contrario, corro el grave riesgo de dejarme llevar por la corriente encontrando excusas miles que servirán de argumento para justificar que no podría haber sido de otra manera. “Yo soy así”, “la suerte está echada”, “no quedaba más remedio”, “esto son lentejas”, etc.
Segundo. Renunciar es avanzar
Qué tendencia terrible tenemos a fustigarnos. ¿Y si no me hubiera ido a vivir fuera? ¿Y si hubiera escogido la oferta A en vez de la oferta B? ¿Y si no me hubiera cerrado a esa promoción?
¿De qué nos sirve? No es que esté mal echar la vista atrás, es un ejercicio sano pero el tiempo, ese ineludible invento humano, ya no puede echarse atrás. De manera que tampoco invirtamos demasiada energía en esto. Cuando tomamos una decisión, sabemos que dejamos otras opciones al margen; pero pienso que son parte del proceso de aprendizaje al que nos expone la vida. Son la manera de avanzar. Y no digo que sea fácil. Seguro que todos hemos sentido alguna vez que mientras dilatamos la decisión, esperando a que se resuelva de alguna manera, todas las opciones parecen existir a la vez. Y entonces, ¿cómo distingo?
Creo que existe una alta probabilidad de acierto si esa opción que finalmente elegimos nos conduce a una decisión basada en lo que realmente nos importa. Una decisión en consonancia con lo que nos mueve por dentro, alineada con mis verdaderos intereses y mis motivaciones más profundas. Tenemos demasiada tendencia a focalizarnos en la lista racional y práctica de pros y contras pero dedicamos poco tiempo y atención a otras señales, como la intuición, dejando que los sesgos cognitivos tomen el control. Daniel Goleman lo denominó “saber directo” o “confiar en los instintos propios” después de probar en un estudio que las decisiones que se tomaban bajo este criterio daban mejores resultados.
De manera que, trabaja la consciencia de tu toma de decisiones y ábrete a otras posibilidades fuera del escenario natural donde todo está sucediendo. No todo son dilemas de opciones binarias ni alternativas cerradas propias de esa situación. ¡Mente abierta y valentía para orientarse a la acción!
En fin, creo que tuve suerte. La La Land me emocionó y me dio que pensar.
Y, si de camino al trabajo, en plena A6, os encontráis a alguien bailando desaforadamente brincando de carril en carril, paciencia, ¡no digo que no pueda ser yo!
Visitad las salas. Creo que me entenderéis…
Hola, soy tu jefe, ¿en qué te puedo ayudar?
Fue hace años, a mediados de un mes de febrero. Me encontraba impartiendo una sesión de formación en dirección comercial para supervisores de una importante empresa del sector Retail. En mitad de la formación, apareció una persona diciendo que había que parar el curso porque los supervisores tenían que llamar, una a una, a todas sus tiendas para saber cuántas unidades se llevaban vendidas de un determinado producto que se encontraba en promoción. Algo que, no recuerdo por qué motivo, no podía saberse por medio de los sistemas informáticos de la empresa.
– «Es una pena que interrumpamos el curso» le dije. «Dentro de tres horas terminamos la formación, no creo que haya mucha diferencia entre tener ese dato ahora o dentro de un rato».
– «Lo ha pedido “Zutano” (En aquella empresa para referirse al Director General siempre utilizaban su nombre de pila, así sin más). ¡Ha dicho que quiere tener el dato ya mismo!»
Así que no hubo más que hablar. Aquellos supervisores dejaron de formarse y su empresa desperdició parte de la inversión que había realizado en su formación. Sólo porque el director general de la compañía no pudo calmar su ansiedad y esperar tres horas para conocer el grado de cumplimiento del objetivo mensual.
Situaciones como esta son más comunes de lo que pudiera parecer. Por mucho que las empresas digan en las declaraciones de valores que adornan las paredes de sus oficinas, la triste realidad es que la mayor parte de las compañías están orientadas al jefe, no al cliente.
Cualquier petición, por peregrina que sea, de un alto directivo de la compañía será tomada siempre como una prioridad por los mandos intermedios de la organización. Con independencia del impacto que pueda tener en el cliente o en el desarrollo del equipo. La realidad es que se llevara cualquier otra cosa por delante.
Una vez me dijo mi socio Valentín Nomparte que una evidencia muy clara de la calidad directiva de una organización es examinar si los procesos y sistemáticas de dirección están orientados a satisfacer las necesidades del directivo o las necesidades de los colaboradores.
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Así, en las organizaciones en las que la calidad directiva es baja, es habitual encontrar multitud de procesos de reporting y muy pocas reuniones entre el jefe y el colaborador. Y en estas pocas reuniones, lo habitual es que se hable de lo que interesa al jefe, que no es otra cosa conocer el estado y situación de las tareas encargadas al colaborador y el nivel de consecución de sus objetivos. Este tipo de reuniones dejan muy tranquilo al mando, pero aportan muy poco valor al colaborador, que sale de la reunión con los mismos problemas con los que entró. Y con una hora menos de tiempo.
Por el contrario, en organizaciones que destacan por tener una alta calidad directiva, los jefes dedican mucho tiempo a mantener conversaciones con su equipo. Y la mayor parte de este tiempo se destina a hablar de cosas que son importantes para el colaborador, no para el mando. En este tipo de organizaciones la mayor parte de las reuniones entre jefe y colaborador se orientan a apoyar al empleado en la consecución de sus objetivos, capacitándolo para hacer las cosas mejor. Son conversaciones de desarrollo, no de seguimiento y control.
Es algo que todos los que tenemos responsabilidades de dirección de personas deberíamos preguntarnos siempre. Las reuniones que tenemos con nuestros colaboradores, ¿están orientadas a nuestras necesidades o a las de nuestro equipo?
En definitiva, se trata de cambiar el diálogo con nuestro equipo y pasar del «¿Cómo llevas lo mío?» al “¿En qué te puedo ayudar?”.
Liderazgo Emocional en remoto (On line Emotional Leadership). Parte 1
No cabe la menor duda que las soluciones de movilidad y comunicación adoptada por la gran mayoría de las redes comerciales ha contribuido notablemente a la eficiencia de la operativa comercial en todas sus dimensiones.
Sin embargo observamos preocupados cómo estas soluciones están sustituyendo paulatinamente el contacto humano, basándose prácticamente la relación entre colaboradores y mandos a envíos de mails, sms´s, whatsapp´s y, en el mejor de los casos, a una llamada telefónica.
Este habito de hiper-conexión a tiempo real , en cualquier lugar , en cualquier momento y con cualquier miembro del equipo vía dispositivos móviles hace que los líderes de equipos comerciales tengan que desarrollar nuevas habilidades para poder “conectar” y “reconectar” con sus colaboradores de forma que estos “sientan” que verdaderamente hay alguien ahí que les acompaña y les lidera aunque sea “ en remoto”.
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Hace poco tiempo en una salida de acompañamiento con un comercial de una multinacional de gran consumo, éste se refería a este nuevo escenario de operativa comercial como la tormenta perfecta para que, en un mañana no muy lejano, desaparecieran los mandos intermedios y que estos fueran sustituidos por “Robots-Jefes del ciberespacio de la empresa “. Según él, estos Ciber-Jefes controlarían su operativa diaria, fijarían las prioridades del ciclo comercial y, una vez a la semana, recibirían una llamada telefónica automatizada para preguntarles por la evolución de las ventas, acuerdos con clientes, cupos promocionales, etc. Eso sí, la voz de este Ciber-Jefe seria correcta y educada, y se despediría cordialmente con un “ buen fin de semana y que la semana que viene sea aun mejor, a por el objetivo!”.
Yo le pregunté qué es lo que le llevaba a pensar en que en el futuro una maquina controlara la gestión comercial, a lo cual me respondió: “poco cambiará con respecto a lo que tengo ahora. Te explico: el 95% de la relación que tengo con mi jefe es por mail, sms o wasap, y el 5% restante por teléfono. Lo veo una vez cada tres meses en una reunión de grupo que dura un día, nos presenta los resultados, nos dan los objetivos, hay poco tiempo para la discusión sana, comemos rápido y mal, y vuelta a casa. Es lo que hay. Con la crisis se limitaron las reuniones y los viajes; por este motivo, han de ser lo mas eficientes posibles. Tratamos muchos temas y ninguno en profundidad. Eso sí, nos dicen, cualquier duda, por mail”. Y, ¿cuándo ha sido la última vez que tu jefe salió contigo de visita comercial?, le pregunté de nuevo, tratando de entender lo que pasaba por su cabeza. Me miró fijamente y me espetó: “cuando sale conmigo está mas pendiente de su Iphone que de la visita, por lo que no me aporta gran cosa. Es como tener un muñeco pegado al móvil que te pregunta cosas que ya sabe”.
No cabe duda de que esta era una situación extrema y como tal la expuse a un grupo de mandos intermedios los cuales asistían a un taller de liderazgo que yo impartía.
Para mi sorpresa muchos de ellos acordaron que no era tan extrema y que su día a día les estaba llevando a esta situación, es decir al abandono del contacto humano por el contacto virtual. Las razones de peso según ellos: la situación económica lo requería (ahorro de costes asociados a desplazamientos, reuniones, salidas de acompañamiento etc.), la información del mercado que proporciona la operativa actual lo fomentaba (soluciones de movilidad en gestión comercial, información de clientes , tendencias de mercado reporting a tiempo real, grupos de correo, etc.) y “si encima los resultados de negocio acompañan (mejora de la eficiencia comercial por visita), tienes el caldo de cultivo perfecto para que nadie se cuestione la falta de contacto humano entre colaborador y mandos”. Eso sí, a un alto precio emocional. “El nivel de falta de compromiso y motivación de la red comercial es palpable, no solo lo reflejan las encuestas, también en el ambiente que se respira en reuniones y en conversaciones informales”.
Curiosamente esta compañía había sufrido una sangría de buenos comerciales hacia otras empresas de la competencia en busca de mejores condiciones “emocionales”, según alguno de los presentes en el taller.
Mas allá de los beneficios funcionales (salario, posición, título proyecto, empresa) que nos da un puesto de trabajo, cada vez valoramos más los beneficios emocionales que este trabajo nos aporta (ser parte de , que se nos tenga en cuenta para, crecer profesionalmente con, que se nos escuche….), como así lo demuestra la importancia estratégica que para las empresas tienen las encuestas de clima para medir el “ambiente emocional” de sus empleados.
Por este motivo es crítico entender que fomentar compromiso sobre la parte emocional del colaborador es más sostenible que construirlo sobre la parte funcional, generando retención de talento y mejores resultados de negocio.
Ya no se trata de motivar a la gente, se trata de crear las condiciones emocionales adecuadas para que el colaborador venga motivado de casa y para ello el líder y el colaborador han conectar emocionalmente. Se trata de pasar del “¡venga muchachos a por el objetivo!” a “¿qué podemos hacer juntos para alcanzar el objetivo?”. Es un cambio de paradigma sin precedentes en el entorno de la gestión comercial actual, es pasar del modo “reactivo” al modo “activo”.
Es aquí donde podríamos decir que entra en juego el famoso triangulo mágico de la sostenibilidad de cualquier modelo de negocio y no es otro que: comerciales contentos- clientes fieles-resultados de negocio… la Trinidad del éxito comercial.
Hoy mas que nunca, la forma de gestionar de las emociones de los colaboradores en un mundo virtual marcará la diferencia entre un líder y el compromiso de su equipo.
Ante esta situación, nuestra reflexión nos lleva a hacernos las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son las habilidades críticas que ha de desarrollar un líder para estar emocionalmente conectado con su equipo comercial?
- ¿Qué tiempo mínimo de calidad debemos dedicar a nuestros colaboradores para conectar emocionalmente de una manera eficiente?
- ¿Qué tipo de conversaciones hemos de mantener para conectar emocionalmente de una manera autentica y bajo qué circunstancias?
- ¿Cuáles son los beneficios tangibles de conectar emocionalmente con nuestros colaboradores? ¿Y los riesgos de no hacerlo?
Querido Líder de Equipo Comercial, bienvenido al nuevo entorno de la Gestión Emocional de Equipos Comerciales, ¿estás preparado?
Dibujando al líder
Son muchos los sectores que aún atraviesan horas malas. Y, en esas malas horas, se incluye el debate sobre cómo va a ser el panorama futuro del sistema y, por ende, de las relaciones entre los mercados, las organizaciones y los individuos que protagonizarán esta nueva etapa. Cuando se habla sobre ello, salen sobre todo los nombres de los consejeros, de los CEOs… pero, sin duda, quedan en la sombra los miles de directivos que, con grandísima responsabilidad sobre los resultados diarios, deben desarrollar su trabajo en la incertidumbre, la presión o el miedo.
¿Han de tener estos directivos unas competencias distintas a las que hayan tenido en el pasado? Con toda seguridad, hay nuevas competencias que se perfilan como consecuencia de la revolución tecnológica y la globalización. Sin embargo hay actitudes, comportamientos y valores que deben estar presentes en cualquier directivo, y que hoy se deberían evidenciar de forma superlativa cobrando especial relevancia en la situación actual.
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Una de las principales responsabilidades de los directivos en cualquier sector, es la “generación de confianza”. Si analizamos la confianza en sus tres dimensiones: competencia técnica, confiabilidad y sinceridad ¿han sido y están siendo suficientemente competentes para desarrollar con éxito su profesión?, ¿qué me dice el pasado de su comportamiento, de su forma de actuar?, ¿se han hecho operaciones, transacciones y se han practicado relaciones guardando principios éticos o por el contrario esas interacciones estaban más dirigidas a salvaguardar la posición de la que se gozaba?
Pasará tiempo hasta que la confianza vuelva a unos niveles aceptables para la convivencia y para la productividad; por ello es necesario establecer nuevas reglas del juego, un nuevo orden en las relaciones.
El nuevo panorama debería aspirar también a que las personas con responsabilidades, los directivos, experimenten un “cambio de observador”. Esto está relacionado con el aprendizaje transformacional: una ruptura con ciertos patrones nucleares de la persona y que tienen un impacto en las condiciones existenciales del individuo, en el carácter de las relaciones que éste comienza a establecer con los demás, en su capacidad de conferir a su forma de hacer un sentido diferente.
El aprendizaje transformacional nos posiciona en otra dimensión, abandonamos el “victimismo” para encarar la realidad desde la responsabilidad más personal y más íntima. Nos permite abrir un dominio de aprendizaje desconocido.
Este aprendizaje, como dice Rafael Echevarría (Ontología del lenguaje) no sólo altera la “relación instrumental técnica” que el individuo mantiene con el mundo, sino que modifica el dominio de la ética. Este aprendizaje, debe alcanzar también a enfocarnos en determinadas competencias emocionales que no por tan oídas son baladís. La capacidad de reconocer las propias emociones, darles nombre y gestionarlas en el marco de las relaciones que mantenemos (conciencia emocional) así como la habilidad para captar el clima emocional de personas y equipos en el contexto actual, parecen objetivos de aprendizaje prioritarios.
Además, todo ello, regado de altas dosis de generosidad, para con uno mismo (necesidad de esforzarnos en el cambio) y para con los demás (necesidad de atender y entender).
Como decía Albert Camus, “Bien sé que el hombre es capaz de acciones grandes, pero si no es capaz de un gran sentimiento no me interesa.”
Hoy más que nunca necesitamos que nuestra referencia sean personas con adjetivos superlativos: respetabilísimas, decorosísimas, excelsas…
El profundo cambio cultural, político, institucional, que el mundo necesita, debería producirse en cualquier directivo, en cualquier persona, incluso en aquellas que parecen sentirse más a gusto con el actual estado de cosas.
Liderar sin ego: de la Filosofía perenne al Coaching ejecutivo
En el año 1990 salió al mercado una revista de psicología humanista llamada “Ser Uno Mismo”, editada en Barcelona. Es en ese momento que comienza a divulgarse en España – Kairós ya llevaba tiempo editando libros en esta línea – de manera más amplia el trabajo de autores como Abraham Maslow, Fritjof Capra, Ken Wilber, Daniel Goleman, Elisabeth Kubler-Ross o Stanislav Grof, entre otros muchos. Unos años antes (1984) se editaba en Urano el best seller “Usted puede sanar su vida”, de Louise Hay, que supuso un hito en todo el mundo en cuanto al uso de la mente para la mejora de la calidad de vida mediante la aplicación sistemática y pautada de técnicas de control mental. Pero no sólo fue un avance metodológico, también lo fue conceptual: las técnicas psico-emocionales de potenciación de cualidades y atributos se aplicaban no sólo para curar enfermedades sino para alcanzar una mayor plenitud en la vida. En estos años ochenta y noventa, en España estábamos en pañales tanto a nivel personal como empresarial, y la aplicación de estos sistemas de pensamiento y técnicas de desarrollo estaban empezando a cuajar en los países más desarrollados, lejos aún de formar parte de la cultura empresarial pero bastante normalizadas en la sociedad. En mi entorno, bastante convencional, leer estos libros y practicar meditación en 1988, era interpretado – con acierto, por compensación de errores – como un signo de inadaptación.
A principios de los años noventa, Thomas Leonard, respetado mundialmente como fundador y primer sistematizador del Coaching, dio un paso más con la instrumentalización de esta técnica de comunicación que aunaba lo mejor de cada disciplina tanto occidental como oriental, rescatando las claves de la comunicación interpersonal y potenciando el desarrollo de millones de personas a lo largo de todo el mundo en la actualidad.
La principal razón por la que el coaching ha venido para quedarse y por la que un buen coach se convierte en un líder de líderes, es la enorme fuente de inspiración que resulta encontrarte ante un espejo limpio y bien bruñido.
Nuestro sistema de educación y pensamiento occidental, cartesiano – newtoniano, se ve sobrepasado cuando se le presentan conceptos multidimensionales, básicamente experienciales como la intuición o el rapport, que escapan esencialmente al análisis racional. La aplicación puramente analítica de los signos más visibles de estas dos cualidades dan como resultado escenas tan grotescas como “la amable telefonista-robot” o el endémico enganche estéril en los procesos de toma de decisiones, que a menudo acaban en una elección impulsiva y arbitraria, más motivada por acabar de una vez con la tortura de dicho proceso que por llegar a una conclusión plausible.
Resultado de todos estos condicionamientos culturales son los retos que abordamos en los procesos formativos “In Company”, donde muchos directivos y mandos intermedios tienen grandes dificultades en identificar el significado de una creencia limitante o en comprender, simplemente, que la confianza es una cualidad auto generada y que se puede desarrollar con relativa facilidad.
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Mucho ha ayudado el gran paso adelante que estamos dando en los modelos de liderazgo, el hecho de que los hijos de la contracultura americana hayan escalado a posiciones importantes en el mundo empresarial, y que las filosofías orientales, verdaderas impulsoras del cambio de paradigma en la psicología occidental, hayan adquirido un notable prestigio dentro de los sectores socio-económicos más favorecidos. Un ejemplo muy revelador es que el libro de cabecera del difunto Steve Jobs, presidente de la mayor compañía de la historia de la humanidad, fue “Autobiografía de un Yogi” de Paramahamsa Yogananda. El largo listado de capacidades humanas que se enumeran en este libro harían escandalizarse al occidental escéptico medio y probablemente le llevaría a tachar – de manera nada científica, por otra parte – de transtornado a cualquiera que defendiese una mínima veracidad de lo que ahí se relata.
Lo cierto es que el modelo de líder catalizador de procesos, inspirador, que aparece como el gran motivador en los tiempos difíciles y se vuelve transparente cuando todo rueda a la perfección, amado y respetado por colaboradores, iguales y jefes, absorbe lo mejor de las dos tradiciones culturales. Por una parte, incorpora la eficiencia, sistematización, control y planificación estratégica propias de la cultura empresarial occidental, y por otra parte, un alto grado de autorrealización personal fruto del desarrollo personal en la línea de la mejor tradición filosófico-espiritual oriental. Un ganar-ganar al más puro estilo Covey.
Un jefe, un directivo, un líder, es observado con lupa por sus colaboradores. El estudio de Gallup de hace más de una década demostraba cómo el factor clave de motivación para cualquier empleado es la calidad de su relación con su inmediato superior. Por debajo de esto se hallaban todas las demás categorías, incluido el salario. Cuanto antes asuma el rol de desarrollador, motivador, catalizador, ejemplo ético y profesional de sus colaboradores, mejor para todos, empezando por ella o él mismo. Un directivo con mal estilo, malas prácticas, es un lastre para toda organización, por muy buenos resultados que pueda dar a corto plazo.
Como bien dijo en el S XVIII George Louis Leclerc, Conde de Buffon, “El estilo es el hombre mismo”.
