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TENDENCIAS DIGITAL LEARNING 2017
En Digital Learning este mes de enero hemos revisado qué tendencias nos traerá 2017.
2016 ha sido el año del blended learning basado en la metodología flipped classroom, el microlearning, el vídeo como recurso estrella y la gamificación como palanca de engagement de los participantes.
Las últimas semanas hemos estado leyendo artículos de los principales expertos en Digital Learning en la ATD y Forbes, y parece que las 5 principales tendencias en digital learning para 2017 serán:
- En primer lugar, Microlearning
Se trata de diseñar contenidos virtuales de pequeño tamaño, de no más de 5 minutos de duración, que den respuesta a necesidades concretas de los participantes.
Esta tendencia se ve favorecida por el uso masivo de dispositivos móviles, ya que los usuarios necesitan acceder de forma ágil al contenido.
Este tipo de soluciones digitales permiten poner el foco en el “cómo se hace”, y trabajar en los problemas de negocio de las compañías de una forma muy concreta.
- En segundo lugar, Gamificación como palanca para generar engagement en los equipos
El uso de las técnicas de juego para potenciar el aprendizaje de los participantes de programas de formación es una realidad, cada vez son más las compañías que se lanzar a llevar a cabo experiencias en el ámbito de la gamificación.
La sensación que tenemos sobre esta tendencia es que la mayor parte de las compañías asocian la gamificación con tecnología, es decir, con el desarrollo una app, el diseño de un juego on line, o el uso de una plataforma. Está claro que la tecnología ayuda a que estas experiencias se potencien y lleguen a un mayor número de participantes, pero a veces deberíamos pensar en analógico antes de comenzar, ¿cuál es el objetivo que quiero conseguir?, ¿cuál es la metodología que nos interesa utilizar?, ¿necesito tecnología?, y a partir de ahí, ver si la gamificación dará el resultado esperado, y cómo debemos desplegar esta estrategia.
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- En tercer lugar, Social learning
Aprender de la observación o de la imitación es una de las técnicas de aprendizaje más antiguas que existen, siempre ha habido maestros y aprendices, y los conocimientos se han ido trasmitiendo a través de ellos durante siglos.
Hoy, las redes sociales corporativas (y no corporativas) permiten y potencian este tipo de aprendizaje. También lo hacen las nuevas formas ágiles de trabajar, y la co-creación.
- En cuarto lugar, Adaptive Learning
Esta tendencia debería ser un “must” en formación y desarrollo, poder diagnosticar las necesidades individuales de cada participante, y recomendarle un itinerario formativo personalizado, permitiría mejorar los indicadores de negocio sobre los que se trabaja.
Creemos que los avances en Big Data, potenciarán esta tendencia a medio plazo ya que permitirá identificar patrones de comportamiento en cuanto a estilos de aprendizaje, y en la creación de itinerarios de aprendizaje personalizados y adaptados a las necesidades de cada individuo.
Aun así, no hay en el mercado soluciones potentes de Learning Analytics, que permitan medir las interacciones de los participantes y que permitan dar a cada uno los contenidos que realmente necesite.
- En quinto y último lugar, Immersive Learning
Es el caso de los entornos virtuales donde el participante tendrá todos los elementos necesarios para ejecutar una tarea, o para realizar una inmersión (Google cardboard). Algunos ejemplos son juegos 3D, mundos virtuales o realidad aumentada.
Este año hemos visto algunos ejemplos de realidad aumentada en proyectos de Experiencia de Cliente, estas aplicaciones tienen mucho potencial, aunque de momento hay que terminar de pulirlas.
Dos sensaciones que nos deja el 2016 son: por un lado, en algunos aspectos, el sector educativo está evolucionando más rápido que el corporativo, sobre todo en lo que se refiere a adaptar el itinerario al nivel y necesidad de cada participante, las aulas están evolucionando a buen ritmo, nosotros esperamos estar a la altura. Por otro lado, es que a nivel nacional estamos bastante lejos de poder considerar estas tendencias como una realidad.
Todos estos temas serán tendencias, o no, tendremos que ir viendo si son viables, cómo evolucionan y qué impacto real tienen en cada proyecto.
Hola, soy tu jefe, ¿en qué te puedo ayudar?
Fue hace años, a mediados de un mes de febrero. Me encontraba impartiendo una sesión de formación en dirección comercial para supervisores de una importante empresa del sector Retail. En mitad de la formación, apareció una persona diciendo que había que parar el curso porque los supervisores tenían que llamar, una a una, a todas sus tiendas para saber cuántas unidades se llevaban vendidas de un determinado producto que se encontraba en promoción. Algo que, no recuerdo por qué motivo, no podía saberse por medio de los sistemas informáticos de la empresa.
– «Es una pena que interrumpamos el curso» le dije. «Dentro de tres horas terminamos la formación, no creo que haya mucha diferencia entre tener ese dato ahora o dentro de un rato».
– «Lo ha pedido “Zutano” (En aquella empresa para referirse al Director General siempre utilizaban su nombre de pila, así sin más). ¡Ha dicho que quiere tener el dato ya mismo!»
Así que no hubo más que hablar. Aquellos supervisores dejaron de formarse y su empresa desperdició parte de la inversión que había realizado en su formación. Sólo porque el director general de la compañía no pudo calmar su ansiedad y esperar tres horas para conocer el grado de cumplimiento del objetivo mensual.
Situaciones como esta son más comunes de lo que pudiera parecer. Por mucho que las empresas digan en las declaraciones de valores que adornan las paredes de sus oficinas, la triste realidad es que la mayor parte de las compañías están orientadas al jefe, no al cliente.
Cualquier petición, por peregrina que sea, de un alto directivo de la compañía será tomada siempre como una prioridad por los mandos intermedios de la organización. Con independencia del impacto que pueda tener en el cliente o en el desarrollo del equipo. La realidad es que se llevara cualquier otra cosa por delante.
Una vez me dijo mi socio Valentín Nomparte que una evidencia muy clara de la calidad directiva de una organización es examinar si los procesos y sistemáticas de dirección están orientados a satisfacer las necesidades del directivo o las necesidades de los colaboradores.
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Así, en las organizaciones en las que la calidad directiva es baja, es habitual encontrar multitud de procesos de reporting y muy pocas reuniones entre el jefe y el colaborador. Y en estas pocas reuniones, lo habitual es que se hable de lo que interesa al jefe, que no es otra cosa conocer el estado y situación de las tareas encargadas al colaborador y el nivel de consecución de sus objetivos. Este tipo de reuniones dejan muy tranquilo al mando, pero aportan muy poco valor al colaborador, que sale de la reunión con los mismos problemas con los que entró. Y con una hora menos de tiempo.
Por el contrario, en organizaciones que destacan por tener una alta calidad directiva, los jefes dedican mucho tiempo a mantener conversaciones con su equipo. Y la mayor parte de este tiempo se destina a hablar de cosas que son importantes para el colaborador, no para el mando. En este tipo de organizaciones la mayor parte de las reuniones entre jefe y colaborador se orientan a apoyar al empleado en la consecución de sus objetivos, capacitándolo para hacer las cosas mejor. Son conversaciones de desarrollo, no de seguimiento y control.
Es algo que todos los que tenemos responsabilidades de dirección de personas deberíamos preguntarnos siempre. Las reuniones que tenemos con nuestros colaboradores, ¿están orientadas a nuestras necesidades o a las de nuestro equipo?
En definitiva, se trata de cambiar el diálogo con nuestro equipo y pasar del «¿Cómo llevas lo mío?» al “¿En qué te puedo ayudar?”.
Transformación digital, mentalidad exponencial y la cisterna del WC
Más del 70% de directivos encuestados en Estados Unidos, China, Australia, India, Japón, Reino Unido, Alemania, Francia, España e Italia cree que las empresas sufrirán en los próximos tres años procesos de reestructuración interna más radicales de los que se realizaron en las últimas cinco décadas. La causa principal sería la irrupción del hecho digital, en el mundo de los negocios, debido a su impacto en la sociedad y en el día a día de la inmensa mayoría de las personas que habitamos este bonito (de momento) planeta.
Sobre las claves, tendencias, soluciones, competencias, y diversos bálsamos de Fierabrás en la denominada transformación digital, se escriben ríos de tinta (digital también, como no). ¡Y lo que te rondaré morena!
Recientemente, y en el entorno del Postgrado de Emprendimiento de IL3-Universitat de Barcelona, en el que tengo la suerte de participar como docente y tutor de proyectos, me pareció entender cuál es, en mi modesta opinión, una de esas claves, subliminal y sutil, pero vital y esencial, en todo este lío.
Compartíamos en una de las sesiones del Programa Universitario, ejemplos reales de modelos de negocio disruptivos, y cómo las empresas afrontan los nuevos retos. Pues bien, llegado el turno de ver los ejemplos en el sector asegurador, algunos participantes (excelentes y experimentados profesionales del sector), de forma espontánea, desgranaron las enormes dificultades de llevar a cabo con éxito estos proyectos, debido a un sinfín de problemas técnicos, legales y de otros tipos, según su incuestionable experiencia. Casi parecían sentenciar de muerte a esas iniciativas. Pero no todo el mundo en ese foro estuvo de acuerdo, puesto que partían de mentalidades distintas.
La mayoría de nosotros hemos sido formados con cierto éxito para mejorar e innovar de forma “incremental”. Es decir, innovaciones que suponen un cierto nivel de mejora o de novedad, pero siempre sujetos a la operatividad y la viabilidad a corto plazo. En cambio, los nuevos emprendedores y empresarios, actúan automáticamente con una mentalidad radicalmente distinta. Una mentalidad que les permite crear innovaciones disruptivas en los modelos de negocio, acordes a la brutal velocidad de los cambios en que vivimos, lo que les aporta una considerable ventaja comparativa y competitiva.
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Intentaré explicarme mejor con un ejemplo:
¿Qué tal, el desarrollo de los automóviles eléctricos? ¿Cómo actuaría una mentalidad “exitosa”, pero tradicional?
Unos años atrás, probablemente hubiera pensado en como evolucionar los automóviles tradicionales con motores de combustión, evaluando prudentemente (como seguramente así lo han hecho la mayoría de constructores automovilísticos) los gigantescos y graves problemas a afrontar: duración y seguridad de las baterías, estaciones de recarga, capacidad límite de las infraestructuras eléctricas de los países, autonomía y tiempo de recarga de los coches, costes de producción y venta, madurez de los consumidores, la fiabilidad de los vehículos,… total, un difícil y mal negocio, que nos llevaría a pensar: “seguimos como estamos, innovando con “pequeñas” mejoras”.
¿Cómo piensan los emprendedores y empresarios “digitales”?
Lo primero y principal es empezar visualizando el éxito y una situación ideal deseada, sin límites ni cortapisas. Por ejemplo: coches 100% eléctricos, atractivos, de altas prestaciones y que se conduzcan de forma autónoma. Podemos imaginar lo que queramos, por imposible que parezca: viajes espaciales económicos para turistas, una base habitable en Marte,… no hay límite.
Veamos la realidad: Tesla Motors (creada en 2003 sin ninguna tradición automovilística previa), se situaba este mes de agosto 2016 como la novena automovilística por capitalización bursátil del mundo (entre Nissan y Audi), vendiendo menos de un 0,7% de todos los coches producidos en el mundo. Sé que muchos me dirán que es una burbuja, que si tienen graves problemas de fiabilidad, que pierden dinero, una gran deuda y no se ve el final del túnel, etc. Pero me permitirán que en otro post hablemos de cómo se construyen los nuevos modelos de negocio/ecosistemas, lo que nos puede arrojar luz para entender todo esto, que es mucho más profundo y estratégico de lo que puede parecer, y requieren, cómo no, una mentalidad adaptada a los nuevos modelos de negocio.
En conclusión, las empresas tradicionales tienen una mentalidad de innovación y de diseño “desde el pasado al futuro”, pero en las exponenciales, lo hacen “desde el futuro al presente”. Es decir, dibujado el futuro ideal, van trayendo al presente y diseñando la viabilidad del proyecto, sin desanimarse al detectar las dificultades clave que parecen irresolubles.
Esto, que puede parecer una cuestión de matiz sin importancia, posibilita enormemente el diseño de modelos de negocio, y la solución relativamente rápida de esos retos “irresolubles” a través de partners, recursos, actividades, perfiles de clientes, propuestas de valor, canales de distribución, etc.
Estas nuevas mentalidades tienen claro también, entre otras cosas, la ley de Moore y, su derivada, la Ley de Rendimientos Acelerados. Según estas, podemos entender y extrapolar ante cualquier dificultad técnica, lo ocurrido al descifrar el genoma humano, por poner un solo ejemplo. El primer secuenciado costó, en el año 2000, 2,7 millones de dólares. En 2014 costaba 1.000 USD, y se espera que en 2020 cueste un centavo. Es decir, en menos de 20 años se habrá reducido una cifra astronómica, a un coste inferior a tirar de la cisterna del WC. Esta es la verdadera, escalofriante y fascinante velocidad actual en la resolución de retos tecnológicos y humanos.
Nuestro reto real es seguir incrementando las cifras de ventas y los márgenes, motivando a los equipos y creando compromiso entre el talento, pues es la realidad que nos sustenta y no podemos permitirnos perder de vista. Pero los que venimos de un paradigma antiguo, no podemos dejar de evolucionar la mentalidad y empezar a imaginar lo inimaginable en nuestros negocios, sabiendo leer la verdadera velocidad, dirección y potencia del tsunami digital en el que estamos navegando. Una cosa parece segura: no nos vamos a aburrir.
¿Miedo artificial?
En las últimas semanas he leído varios artículos con opiniones de expertos sobre la Inteligencia Artificial (IA) y sus consecuencias en la sociedad actual.
Stephen Hawking considera que la IA acabará con las clases medias, que solo sobrevivirán en el mercado de trabajo los roles de gestión o innovación, porque las máquinas llevarán a cabo el resto de trabajos que hoy existen. Hawking cree que hay que transformar el sistema educativo para formar a los empleados del mañana en las competencias necesarias para el nuevo campo de juego, en esto estamos de acuerdo.
Facebook sin embargo quiere que le perdamos el miedo a la IA, y se ha lanzado a la carrera de la innovación y del diseño de nuevas soluciones articuladas sobre la IA. Para sensibilizar a los temerosos de la IA, ha creado blog donde vende las virtudes de esta tecnología.
A inicios del siglo XIX, surgió un movimiento llamado ludismo, encabezado por artesanos ingleses que protestaban contra las nuevas máquinas que destruirían su empleo. Los nuevos telares industriales amenazaban con la pérdida del empleo a las personas con menor cualificación y salario.
Finalmente la industrialización permitió que la producción fuese más rápida, de forma que se redujeron las jornadas, mejorando las condiciones de los operarios, por otro lado, gracias a la industrialización, la producción se vio incrementada, permitiendo a los empresarios contratar más empleados para sus fábricas.
El miedo es algo normal ante los cambios y la incertidumbre que estos generan, pero en este caso, el miedo era infundado.
Con la IA y otros avances tecnológicos nos pasa lo mismo, la incertidumbre que generan unas consecuencias desconocidas, hace que surjan firmes detractores y promotores. Como siempre, en el término medio es donde está el equilibrio.
Todas las grandes tecnológicas tienen el foco puesto en IA, IBM trabaja en Watson, cuya característica principal es que se adapta a cada cliente, El Corte Inglés o Caixabank la utilizan para mejorar la experiencia de sus clientes.
Google va a la vanguardia de la IA, hace unos años apostó por ella, adquiriendo DeepMind.
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El 25% de los ingenieros de Facebook trabaja en esta línea de trabajo.
Apple tiene a Siri, su asistente virtual, aunque parece que se está quedando atrás de sus competidores.
Recuerdo la primera vez que accedí a Internet, introduje en un buscador el nombre de un grupo de música, y aparecieron un montón de páginas delante de mis ojos, aquello me pareció algo de poca utilidad, y no entendí por qué decían que revolucionaría nuestra vida. Internet, sin embargo, ha cambiado nuestra forma de trabajar y de relacionarnos con los demás, ha permitido que se creasen nuevos puestos de trabajo y que podamos trabajar de una forma global. El mundo de momento no se ha acabado.
Ahora todo apunta a que estamos a punto de vivir un momento similar con la Inteligencia Artificial, posiblemente transforme el mundo para siempre.
Ante cada uno de estos cambios, surgen mensajes apocalípticos y grupos de detractores. Hay expertos que vaticinan el final de la especie humana, porque las máquinas nos superarán en inteligencia.
No obstante, la especie humana ha demostrado su capacidad de adaptación ante todo tipo de cambios, nos transformamos y convertimos las amenazas en oportunidades.
Yo crecí viendo películas como Blade Runer y Terminator, y creo que todavía falta mucho hasta llegar a un escenario así.
La tecnología ha cambiado nuestra vida, la forma en que nos relacionarlos y trabajamos, en mi caso ha sido un cambio a mejor, el teletrabajo y las reuniones virtuales permiten que optimice mi tiempo, las herramientas de comunicación permite que “vea” a mi familia como si no viviesen lejos, a veces el mundo va demasiado rápido debido a la hiper conexión, pero todo son ventajas.
La tecnología la creamos los humanos, por lo que no debíamos temer a la IA como tal, sino a los usos que los humanos le podemos dar.
A veces se gana, otras se aprende
De todos los proyectos en los que participas siempre te llevas algo positivo, pero si hay proyectos en los que realmente aprendes, son aquellos que tienen un gran éxito o aquellos donde te llevaste un buen tropezón.
Para mí, los proyectos más complejos de dirigir son aquellos en los que se plantea un cambio de alcance cuando el proyecto está ya avanzado, y afecta a la planificación o conllevan una desviación económica. ¿Cómo gestionarlos para que el cliente quede satisfecho y a la vez no hacer que tu empresa pierda hasta la camisa?, ¿cómo conseguir ese sutil equilibrio entre orientación al cliente y a los resultados?
En mi caso, la mayor parte de estos cambios de alcance se produjeron en proyectos de virtualización de recursos digitales, y estos cambios de enfoque se debieron principalmente a dos causas: la primera, la ausencia de un interlocutor único responsable de validar el total de entregables del proyecto (idea fuerza, línea gráfica, guion de contenidos y el recurso digital), la segunda, está relacionada con la gestión de expectativas de todos los involucrados.
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Que haya una única persona en el cliente responsable de dirigir el proyecto, centralizar todas las necesidades y el feedback de todos los implicados, es vital para que el proyecto salga perfecto, y además, de respuesta a las necesidades de todos los que participaron. Se me ocurren muchísimos casos así, proyectos en los que todos los involucrados quedaron satisfechos con el resultado, y además, los alumnos aprendieron tras participar en la acción formativa.
A veces es cuestión de mala suerte, y a mitad del proyecto tu interlocutor cambia de departamento o de rumbo profesional, y tu proyecto se queda sin sponsor. En este buscar un nuevo interlocutor que posiblemente tenga un nuevo punto de vista que invalida lo que ya has desarrollado hasta ese momento. Esto solo es mala suerte.
Pero otras veces, la empresa cliente nombra a un interlocutor no válido, una persona que realmente no tiene poder de decisión, y cuya validación no tiene valor real. Si a esto le sumas todas las áreas que se involucran, y opinan, en este tipo de proyectos, la complejidad está servida. El área de Negocio es desde la que parte la necesidad y además es la experta en el contenido que vas a trabajar, Formación y Desarrollo como el departamento que contrata y lidera el proyecto, el área de Comunicación asesora con la imagen del recurso y su estilo. Si se trata de un recurso desarrollado para el plan de Acogida, el número de áreas que participan en el proyecto crece exponencialmente, y si hablamos de un tema estratégico, también podemos contar con los miembros del Comité de Dirección.
Está claro que en este camarote de los hermanos Marx en el que se ha convertido nuestro proyecto, o encuentras a alguien que lleve el timón, o naufragas seguro.
Necesitas a alguien que centralice la información que proviene de diferentes áreas en la fase de guionización. Pero sobre todo, necesitas a alguien que valide los contenidos y sensibilice a todos los demás implicados en que a partir de la fase de virtualización, los cambios deberían ser mínimos, y en el caso de producirse deben venir bien documentados.
Muchas veces, el guion es validado por todos los implicados, y de repente, cuando se ve el resultado final ya programado (el curso con animaciones, diseño definitivo y en funcionamiento), todo el mundo se lanza a pedir cambios sobre el mismo. A veces el feedback llega desde diferentes departamentos y personas, y a través de distintos medios (mail, documento en PowerPoint o hasta manuscritos escaneados,…), otras veces entras en la dinámica del “cambio del cambio” y a veces 2 interlocutores, o uno mismo, acaban contradiciéndose en los cambios que solicitan. Hay recursos que, tras tanto cambio sobre la versión virtual, acaban perdiendo el hilo argumental que tenían en su estado guion y dejan de ser pedagógicos. Cada uno tenemos una forma de expresarnos y, sobre todo, cada uno de nosotros tiene unos gustos diferentes, aunque la cultura y valores de la compañía sean comunes a todos nosotros, todos tenemos nuestra opinión personal. Es por eso que a veces, ante un mismo recurso podemos tener opiniones contradictorias: el logo más a la derecha, por favor, el color no queda bien (aunque esté en nuestro manual de estilo), hay que hablar a los alumnos en segunda persona del singular, no mejor en plural, la voz del personaje principal no nos acaba de encajar aunque la hayamos seleccionado en un casting,… Nuestra labor debe ser centralizar toda esta información, y darle coherencia para que el resultado final siga siendo óptimo.
A veces no es tarea fácil diseñar un recurso al gusto de todos los implicados, ya que es un tema subjetivo, y sobre todo de expectativas de cada persona involucrada. Por eso es tan importante trabajar bien las expectativas en la fase de venta y sobre todo en el kick off del proyecto. En este momento tienen que estar presentes todos los involucrados por parte del cliente, hay que compartir con ellos los riesgos asociados a la falta de un interlocutor único que valide los entregables, y sobre todo, hay que diseñar una metodología clara para el proyecto y la gestión de los cambios. De esta forma, el éxito estará casi 100% garantizado.
A veces está claro que por mucho que lo pidamos, el interlocutor que te asignan no es válido, en este caso tú eres el responsable de que sí lo sea. Apóyale a gestionar bien las expectativas, a presentar los entregables y centralizar y canalizar el feedback de los implicados, si lo haces bien y trabajas mano a mano, el proyecto llegará a buen puerto.
Con los años he aprendido a ver la piedra y al menos tengo claro dónde está el riesgo en cada proyecto, aunque a veces por mucho que intente evitarlo, vuelva a tropezar con la misma piedra.
Como dijo Charles Dickens “Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender”.
Este verano, por un cerebro sano
Dentro de la estrategia de continua innovación en la que vivimos en Moebius Consulting, a principios de este curso que ahora termina decidimos que era un buen momento para dar paso, por la puerta grande, a los espectaculares avances que han tenido lugar en los últimos 10 años en torno al conocimiento del cerebro, y ponerle ciencia a lo que hasta ahora se fundamentaba en la experiencia empírica y en la visión de excelentes pensadores, líderes, filósofos, pedagogos, etc.
En los tres ámbitos nucleares de la actividad de Moebius Consulting (léase: Management, Comercial y Experiencia de Cliente), podríamos decir que durante los últimos 50 años hemos “tocado de oídas”, con mucho fundamento y evidencias que apoyaban la canción, pero de oídas. Nos hemos nutrido de la doctrina de los grandes gurús en estas materias, hemos apoyado nuestras ideas en nuestras experiencias y las de otros, hemos propuesto como mejores prácticas aquellas que se han mostrado como realmente eficaces de manera continuada y consistente, pese a que no había evidencias científicas que demostraran nuestros postulados.
No tengo ninguna duda de que todo lo anterior da credibilidad y valor a nuestra actividad. Sin embargo, tras estudiar y profundizar en las mejores fuentes de conocimiento en materia de funcionamiento del cerebro (las conocidas como neurociencias), estamos en disposición de poder afirmar que la ciencia corrobora buena parte de lo que hasta ahora hemos “tocado de oídas”, lo cual refuerza aún más la credibilidad y valor de los mensajes y modelos que vertebran nuestra actividad.
Alinear ciencia con todos los conceptos que trabajamos en torno al Management, la Función Comercial o la Experiencia de cliente daría para más de un fascinante libro, y dadas las fechas en las que estamos no me atrevo ni a proponéroslo. Vamos, pues, con algo más light y aprovechable para este periodo veraniego, en el que seguramente nos daremos permiso para parar a pensar y hacer cosas diferentes.
Mente y cerebro son como el software y el hardware de nuestro funcionamiento como seres humanos. Al igual que cambios en el software provocan diferente funcionamiento del hardware de un ordenador, los cambios en nuestra mente (nuestro software), en la manera en la que enfocamos cada situación, cada reto, cada problema… en definitiva, nuestra actitud frente a lo que nos ocurre, condiciona el funcionamiento de nuestro cerebro (nuestro hardware), y por derivación, de todo nuestro organismo.
Partamos de un principio innegable y científicamente probado: Todo pasa por nuestro cerebro. Con esta premisa, la gran pregunta: ¿qué puedo hacer para tener un cerebro sano?. Ufff, pregunta ambiciosa que no osaré responder en toda su extensión, pero sí voy a dar alguna pauta para que este verano mimemos a nuestro cerebro, algo que siendo siempre importante, en vacaciones además tenemos menos excusas para no hacer.
El Sistema Nervioso Central, por el que pasa absolutamente todo lo que nos ocurre, es una fuente continua de generación de neurotransmisores, algunos de los cuales, en las dosis adecuadas, nos generan emociones y sensaciones positivas como bienestar, tranquilidad, seguridad, calma, confianza, placer. Emociones y sensaciones que, siendo siempre deseadas por la gran mayoría de nosotros, no siempre encontramos la manera de inducirlas en nosotros y en los que nos rodean.
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Sin ánimo de ser especialmente prolijo en la argumentación científica, y aún a riesgo de ser simplista en la exposición, vamos con algunos trucos para estimular la generación de estos neurotransmisores. Estamos en verano, tiempo de vacaciones y seguramente descanso, y no hay excusa para no ponerlos en práctica:
Serotonina.- Su papel como neurotransmisor es clave tanto por lo que provoca como, sobre todo, por lo que inhibe. La serotonina es la guía hacia la tranquilidad y la calma, y para ello actúa como inhibidor de la ira, la agresión, la temperatura corporal, el humor, el sueño, el vómito y el apetito, emociones que, descontroladas, se asocian a la depresión.
Para estimular la generación de serotonina, podemos optar por las siguientes actividades:
- Buscar sitios donde haya luz natural en abundancia,
- Hacer ejercicio, cada uno de acuerdo a sus capacidades y limitaciones,
- Recibir un masaje
- Revivir situaciones de nuestro pasado que reconozcamos como momentos felices.
- Escuchar música,
- Ayudar a los demás de manera voluntaria y siempre y cuando no se haga a costa de perjudicarnos a nosotros mismos.
Oxitocina.- Los humanos somos animales sociales, y como tales, la sensación de pertenencia a un colectivo (familia, grupo de amigos, empresa, ….), nos genera confianza y seguridad y viceversa, desde la confianza que se genera con las buenas relaciones con otros, mejora nuestro sentimiento de pertenencia a un colectivo. Esta sensación tiene lugar como resultado de la generación equilibrada de oxitocina, la hormona de la confianza. Esto ya nos da una primera pista acerca del tipo de actividades que nos ayudan a generar ese deseable estado de confianza: las expresiones de afecto y conexión emocional con otras personas. Pero también otras actividades contribuyen a la generación de oxitocina, algunas de ellas veréis que además aparecen repetidamente en la generación de otros neurotransmisores:
- Abrazar, acariciar, amamantar a un bebé
- Dedicar tiempo a las relaciones sociales
- Cantar y escuchar música
- Jugar con animales
- Practicar yoga
- Reír
- Recibir un masaje
Dopamina.- Es un neurotransmisor asociado con los mecanismos del placer y la recompensa, y está ligada con contexto de relaciones a corto plazo. Para estimular su producción, las siguientes actividades y comportamientos son un valor seguro:
- Hablar bien de otros o darles reconocimiento… y a nosotros mismos.
- Pedir opinión a otros (en este caso estimulas la dopamina en el otro)
- Marcarse y cumplir objetivos.
- Practicar deporte con otros.
- Invitar a comer.
Endorfina.- Es el neurotransmisor del bienestar, tiene su valor tanto por la capacidad de generar estados de bienestar como por su capacidad de inhibir el dolor. Es un opiáceo natural generado por la glándula pituitaria y el hipotálamo. Nada mejor que las relaciones sexuales para estimular su segregación y la sensación de bienestar consiguiente. Ahora, si no encontramos el momento o la pareja para ello, ahí van algunas alternativas para estimular su segregación:
- las comidas picantes,
- el chocolate,
- la risa,
- el cotilleo (sí, sí, el cotilleo),
- y cómo no, el deporte
Algunas de las prácticas mencionadas estimulan la generación de más de una de las hormonas mencionadas. La actividad deportiva, las relaciones sociales, escuchar música, la práctica del sexo, dar y recibir reconocimiento, son actividades que en mayor o medida estimulan la generación de diferentes hormonas que a su vez desembocan en estados emocionales deseados. Además de ser fáciles y baratas de practicar, el verano nos da más oportunidades de hacerlo.
Y si no os he convencido de que pongáis en práctica algo de lo propuesto, al menos recordad de vez en cuando, que todo lo que nos pasa, pasa por nuestro cerebro.
El objetivo de los objetivos
La mayoría de las veces que pregunto a las personas que trabajan por objetivos acerca de este tema, escucho un sonido onomatopéyico que en unos denota agotamiento, en otros estrés y en algunos incluso pasotismo.
¿Cumplen los objetivos el objetivo que persiguen?
El establecimiento de objetivos bien utilizados es mucho más rico de lo que imaginamos, convirtiéndose en una excelente herramienta de motivación. Eso sí, han de tener sentido, saber para qué los necesitamos, qué queremos obtener con ellos y encontrar un equilibrio al establecerlos.
La primera razón por la que es interesante tener objetivos es que dan sentido a lo que hacemos. Es la diferencia entre “trabajar en algo” o “trabajar por algo”; solo en el segundo de los casos la persona está verdaderamente implicada en la consecución de un resultado, entiende aquello por lo que hace las cosas y percibe el resultado de sus acciones, lo que le dota de una cierta sensación de control.
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Pero además, los objetivos deben ser retadores, deben ser difíciles. Si de salida un objetivo es fácilmente alcanzable no cumple con una de las cosas que persigue y que es movilizar la energía. Ocurre sin embargo que, a veces, los objetivos que se proponen o que nos proponemos son claramente asumibles, ¿qué hay detrás de esta actitud? Es posible que nos estemos protegiendo de un posible fracaso. Sucede a los padres con los hijos cuándo son pequeños; en muchos casos les proponemos objetivos fáciles porque nos da miedo que sufran por un fracaso cuándo en realidad eso forma parte del propio proceso y es un aprendizaje. Otras veces denota una falta de confianza, en nosotros mismos o en aquellos a los que proponemos los objetivos “vamos a ponernos un objetivo facilito que nos asegure que lo podemos hacer…”
Se está estableciendo un objetivo de “evitar el fracaso” y eso crea una posición defensiva, no salimos a “ganar”, a hacer todo aquello de lo que somos capaces, porque esto implica un riesgo, sino que salimos a “no perder” y esto casi nunca exige a la persona tener que usar todos sus recursos incluso aquellos que casi no sabemos que tenemos o que contamos con ellos.
Hay ocasiones que se va al extremo contrario; poner objetivos totalmente imposibles de conseguir; esto curiosamente es una protección también; es tan claramente inalcanzable que si no se consigue es que era imposible pero si de casualidad se alcanza es un éxito clamoroso.. De ahí la importancia del equilibrio entre un objetivo retador pero alcanzable y un objetivo tan asumible que no va a cumplir el objetivo que tienen los objetivos.
Por otro lado, el establecimiento de objetivos hay que verlo como un proceso, en el que hay muchas etapas a cumplir y que nos sirve para no relacionar únicamente el éxito o el fracaso con haber o no cumplido el objetivo. Hay etapas intermedias en las que se han ido haciendo cosas, cubriendo objetivos de realización (aquellos que yo realizo, actividades que hago) para asegurarme más posibilidades de cubrir el objetivo final.
Por último, casi nunca cumplir un objetivo depende únicamente de nosotros. Esto se ve claramente en el deporte donde se compite contra otros oponentes pero también en el entorno empresarial donde hay competidores, en un entorno que puede o no jugar a nuestro favor. Conseguir los objetivos no solo depende de cómo yo hago las cosas sino de quién, qué y cómo son y actúan los demás. Esto nos sirve también para evitar ver las cosas en blanco y negro: Valoro que cosas sí he conseguido en las etapas intermedias, a lo largo del proceso.
Cuándo los objetivos no cumplen el objetivo principal: movilizar, energizar, impulsar a la persona en pos de conseguir resultados retadores lo que aparece es la otra cara de la motivación: la desmotivación.
Feedback y auto feedback
La Real Academia de la Lengua define feedback de manera general como “Modificación de la actitud o estrategia inicial en un proceso a partir del análisis de sus resultados”. También sugiere la academia traducciones al español como “retroalimentación”, “realimentación” o “retroacción”. Sea cual fuere la manera en que lo denominemos, lo cierto es que el uso de esta herramienta de comunicación interpersonal, en el ámbito de la formación, es el tema de este artículo, que permite arrojar un poco de luz, en base a la experiencia, sobre su influencia en el aprendizaje.
Pocas herramientas resultan tan potentes para ayudar en la adquisición de una habilidad. Recibir información sobre la ejecución de cualquier tarea nos sirve de referencia para afrontar de manera diferente nuevas ejecuciones y obtener así un resultado más cercano al objetivo deseado.
Sin embargo, no siempre el feedback aporta una guía eficaz para mejorar nuestras implementaciones. Desgraciadamente es frecuente hallar casos en los que los inputs recibidos sobre nuestros actos retrasan nuestro aprendizaje y generan bloqueos emocionales e intelectuales que lastran nuestro desarrollo. Especial daño ejerce este mal llamado “feedback” – por su nula capacidad de alimentar y su efecto tóxico – en las edades tempranas del aprendizaje, ya que acaba modelando un auto feedback – interno – que condiciona de manera negativa nuestro pensamiento, nuestro sistema emocional y por tanto, nuestras acciones y nuestra vida en general.
Es llamativo observar una y otra vez cómo pedir a mis alumnos que se graben previamente a la hora de dar una charla o realizar una exposición, a modo de entrenamiento y fuente de feedback, es una ardua tarea. Prácticamente todos muestran un fuerte rechazo a verse y casi todos tienen una imagen de sí mismos muy negativa, hallando defectos de manera profusa y casi ninguna virtud, por no decir ninguna, en su ejecución.
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En mis cursos planteo de manera invariable la misma receta para dar feedback a todos mis alumnos:
“ En primer lugar, decimos que ha hecho bien nuestr@ compañer@, de manera específica, y en segundo lugar qué puede mejorar; no qué ha hecho mal, ojo, sino qué puede mejorar”.
Últimamente repito estas instrucciones tres o cuatro veces antes de comenzar. No importa cuántas veces lo repita, siempre hay casos en los que automáticamente lo primero que dice la persona es qué ha hecho mal su compañer@, y normalmente no sólo una cosa sino tres o cuatro.
La crítica negativa exclusiva como “feedback” es un lastre cultural que llevamos integrado en nuestro sistema como un quiste. Este vicio arrastrado consigue ralentizar el proceso de aprendizaje mediante un proceso de negativización emocional que basa todo en el esfuerzo árido y penoso, eliminando de la ecuación la valiosísima ayuda que las emociones positivas aportan como fuente de energía y motivación.
Cuando las emociones positivas, cuando una visión positiva de las propias capacidades entra en juego en el ámbito del aprendizaje, los resultados son exponencialmente superiores. Esto es así porque las emociones positivas son las que configuran en ámbito de lo lúdico, y hoy día todos sabemos que es en este ámbito donde la adquisición de conocimientos y habilidades se produce de manera fácil, natural y fluida.
Un feedback adecuado deja a la persona que lo recibe en una situación mejor, intelectual y emocionalmente, de la que estaba antes de recibirlo.
Por todas estas razones, es de una importancia vital asegurarnos que emitimos correctamente esta información en todos los ámbitos de nuestra vida, ya que damos feedback continuamente, día tras día, a nuestros colegas de trabajo, alumnos, esposas y maridos, hijos y un sinfín de personas que caminan junto a nosotros en la universidad de la vida. Que su viaje sea más fructífero y agradable está en nuestra mano.
Dirección Comercial vs. Dirección de Negocio: El difícil entendimiento (parte 2)
Decíamos ayer… es decir, en el post anterior, que buena parte de las dificultades de las compañías nacían de las desengrasadas relaciones entre departamentos, y lo personalizamos en los problemas de interacción entre las Unidades de Negocio y las Comerciales.
La inconsistencia organizativa, provocada por políticas internas que hacían difícil la colaboración o el trabajo conjunto entre departamentos; la escasa visión global de la compañía por parte de sus directivos, muchas veces enfocados en su ámbito de responsabilidad, y el juego de nuestro propio “ego” personal, son en mi opinión y experiencia, los 3 motivos fundamentales de estos desajustes.
Dicho esto, el post quedaría cojo si no me mojara y propusiera alguna solución que a modo de buena práctica, he visto funcionar o, humildemente, he puesto en funcionamiento durante mi etapa de directivo en mi propia compañía, con resultados positivos, tanto en números como en cambio de dinámica de relaciones internas entre departamentos.
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La propuesta de solución:
- Comunicación continuada de objetivos, misión, visión y valores de compañía que se trasladen hacia abajo, a los diferentes departamentos de la organización, de manera consistente y coherente, es decir, aterrizados en políticas y un modelo organizativo que favorezca la colaboración, en el que cada unidad organizativa se ocupe de entender cómo las demás unidades aterrizan la visión, misión y valores y las políticas, procedimientos y herramientas sean consistentes con esta definición. Si al equipo comercial le incentivamos únicamente por el volumen de ventas y a las Unidades de Negocio únicamente por rentabilidad, ¿qué podemos esperar?: la fuerza comercial intentará vender a cualquier precio, las Unidades de Negocio sólo se preocuparán por el margen y cuando ambas partes se sienten a diseñar y preparar una oferta, podemos esperar enfrentamientos enconados y un continuo echar las culpas al otro: “Como vendamos a ese precio hundimos la compañía”, frente al “Es imposible vender un euro si pretendemos tener esos márgenes”. En definitiva, diálogos encontrados de difícil solución, al no haber puntos o intereses comunes entre las partes implicadas. Pero esto no es lo peor; lo peor es que desde la Dirección estamos dando a cada parte argumentos para que actúen de esa manera, lo que permite a todos excusarse y justificarse echando la culpa a otros.
- Formación/transformación. La especialización no sólo es buena, es necesaria si queremos contar con los mejores profesionales en los puestos relevantes… y si además estos profesionales están dotados de una visión global del negocio, que les haga entender el resto de funciones clave de la compañía y empatizar con la forma de ver las cosas “desde otros lados de la mesa”, tenemos el profesional ideal, con capacidad de trabajar en equipo y, en niveles directivos, nos permitirá desarrollar un verdadero Comité de Dirección en lugar del habitual “Comité de Directores”. Es clave que los componentes del Comité de Dirección de una compañía vean a su organización con los ojos del CEO o el Director General. Sin perder la visión particular de su área de responsabilidad, la mirada abierta, con la perspectiva de sus compañeros de Comité, le permitirá entender que los demás no son el enemigo, ni alguien que sólo les pone trabas, y que lo que hacen tiene un por qué y un para qué, y ayudará a empatizar con estos otros puntos de vista y facilitará la colaboración, al general estados mentales más abiertos.
- El Comité de Dirección, predicando con el ejemplo.– Gandhi decía: “Sé el cambio que quieres ver en el mundo”. Las organizaciones funcionan como los sistemas familiares: lo que vemos a hacer a nuestros jefes es lo que luego replicamos sus colaboradores, al igual que como miembros de una familia estamos “condenados” a repetir, al menos en parte, el ejemplo de comportamiento de nuestros padres. Pues bien, si los miembros del Comité de Dirección de la compañía muestran comportamientos de colaboración, empatía y trabajo con objetivos comunes entre ellos, y dan visibilidad a estos comportamientos en todos los niveles de la organización, podemos estar seguros de que estos comportamientos se van a replicar en el resto de la organización, generando un círculo virtuoso. Einstein decía que “Dar ejemplo no es la mejor manera de influir, es la única”. Doy fe, al menos por mi experiencia y la observada en organizaciones que afrontaron procesos de cambio a través de este tipo de comportamientos, de que esto funciona. Es más, es condición absolutamente necesaria para cambiar dinámicas de relaciones internas tóxicas por dinámicas saludables y efectivas. Aún recuerdo cómo, en una experiencia profesional reciente, pusimos en práctica este punto: La persona que dirigía la mayor Unidad de Negocio de la compañía y yo, como Director Comercial, comenzamos a participar en reuniones de gestión de grandes oportunidades comerciales. En estas reuniones pusimos el foco en los objetivos comunes, en negociar (que implica ceder), en escuchar y hacer ver que nos sentimos escuchados, y en poner el foco en lo que debíamos hacer como grupo, no en los intereses que podían alejar nuestras posiciones. En aquellos colectivos donde este comportamiento se extendió (comerciales que decidieron modificar su actitud y equipos de preventa que hicieron lo mismo), los resultados de crecimiento en ventas fueron espectaculares.
Durante cierto tiempo llegué a pensar que estos resultados fueron casuales. Sin embargo, cuando en los cursos de liderazgo que impartimos cuanto este caso a directivos de las empresas cliente, sistemáticamente alguno de los asistentes cuenta un caso similar con idénticos resultados. A partir de este momento empecé a sospechar que algo de relación causa-efecto existía entre este cambio d comportamiento en los directivos, los nuevos comportamientos que inducían en sus equipos y los resultados obtenidos.
Desde estas propuestas se pueden construir y/o identificar objetivos comunes de compañía y a partir de ellos, trabajar conjuntamente, afrontar y resolver problemas y convertir las excusas para promover enfrentamientos en oportunidades de colaboración. Con este ejemplo, trasladado de manera continuada y convincente al resto de niveles de la organización, se pueden construir compañías en las que la colaboración y el trabajo en equipo sean no sólo un valor declarado y bien escrito en bonitos carteles que adornen las paredes más visibles de las oficinas, sino que parte de la esencia de los comportamientos dentro de la compañía. Dejemos que el innato espíritu competitivo del ser humano quede para luchar por ganar y mantener clientes, y hagamos para ello que nuestra organización se distinga por ser un referente de colaboración y trabajo en equipo, desde la empatía, la escucha al otro y la búsqueda del beneficio colectivo: Mejorará el clima laboral, nuestras competencias y, creedme, los resultados.
Big Data y Formación, ¿habrá un futuro para ambos?
Según los expertos, sí, habrá un futuro que revolucionará el ámbito educativo, desde la escuela hasta la formación de adultos, donde los millones de datos recogidos permitirán realizar una formación efectiva y más personalizada.
¿Cómo podemos conseguir estos datos?
A través de las nuevas tecnologías, un ejemplo lo encontramos en algunas escuelas de EEUU: las actividades realizadas a través de iPad permite recoger un amplio abanico de datos de los alumnos (asistencia, atención, preferencia de actividades…) para mejorar la preparación de los cursos por parte de los formadores.
O los propios MOOCs que, con los datos arrojados por ellos, podrían permitir desarrollar itinerarios formativos más adaptados e innovadores: saber qué módulos, vídeos o documentación son más interesantes por el número de visualizaciones/descargas o por el número de aciertos o errores en los test realizados.
Si cada vez estamos más conectados y cada movimiento nuestro produce una información que puede registrarse ¿por qué no emplear los millones de datos recogidos de forma anónima para mejorar los métodos formativos?
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De hecho ya hay algunos ejemplos como el que señalamos a continuación:
“Un informe de la Cooperativa WICHE de Tecnologías Educativas sugirió que los nuevos estudiantes son más propensos a abandonar estudios en línea si toman cursos largos que si se inscriben a módulos de forma parcial. Este hallazgo, que desafía las suposiciones a largo plazo sobre el abandono de cursos online sólo fue posible debido a un proyecto de investigación utilizando el análisis de Big Data.
Este informe muestra que el impacto de Big Data ya ha llegado a la formación académica,[…]” How Big Data Will Reshape eLearning – David Kelly en Mind Flash.
El futuro está aquí y cada vez estamos más evolucionados tecnológicamente; si en otros sectores como la publicidad o el marketing utilizan el Big Data (solo con pensar en Facebook o Google podemos darnos cuenta de ello), el ámbito de la formación no debería quedarse atrás. Al fin al cabo la principal razón para utilizar estas herramientas es para que los itinerarios formativos que elaboremos sean atractivos y se ajusten a la perfección a las necesidades de los participantes.
Solo hay que plantear una pregunta: ¿Cuántos millones de datos interesantes estamos “dejando pasar” delante de nosotros y podrían revolucionar la formación que impartimos a nuestros clientes?
