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El café ya no es para los que venden,es para los que “planifican” lo que van a vender y lo venden
Hace pocos días, tuve la suerte de participar en unos itinerarios formativos de muy alto nivel de una red comercial en un profundo momento de cambio. El objetivo que nos había sido encomendado, era, apoyar el desarrollo de una cultura con mayor “sensibilidad” hacia la planificación, pues, en el escenario actual y futuro, ya no se tratará de conseguir resultados, sino de conseguirlos y, además, hacerlo en tiempos cada vez más cortos y exigentes con unos plazos determinados. Los mercados mandan y la cotización de la acción sobre todo!
Antes de entrar en harina formativa y con el ánimo de coger altura en los itinerarios formativos que dirigimos, no se nos ocurrió otra cosa que recuperar aquella famosa escena de Glengarry & Glen Ross (1992) en la que el señor Alec Baldwin asume la misión de recuperar a un equipo de ventas que andaba en un profunda cuesta abajo. Con la proyección de la escena, solo perseguíamos hacer ver a los participantes la importancia de trabajar la actitud (en este caso de forma muy desafortunada), y, además , demostrar la necesidad que tienen los mandos comerciales de aportar más cosas que sólo “arengas” al equipo de ventas.
En esos escasos 5 minutos que dura la más famosa de las reuniones de un equipo comercial que ha dado el cine, hay una frase que siempre recordaré. Aquella frase en la que Alec Baldwin le comenta a Jack Lemon que deje de tomar café y vuelva a su silla para atender a la reunión “usted, deje ese café ahí, el café es solo para los que venden…”.
En esa línea, y parafraseando a Alec Baldwin, yo añadiría que en la actualidad y en el futuro cercano “el café será para los que planifican primero y después venden en la línea de lo que planifican…”.
Pero, y si aceptamos esta nueva necesidad, ¿por qué nos cuesta tanto planificar?, ¿por qué, precisamente ante la presión de los objetivos a corto plazo no entendemos la necesidad de adelantarnos a él y trabajar de forma más preventiva?, a fin de cuentas, ¿no es la labor de un manager, en este caso comercial, el anticipar las dificultades que después vivirá su equipo comercial y establecer planes a priori?
En nuestra humilde opinión, muchas son las distorsiones que nos impiden planificar, no obstante, os adelantamos algunas soluciones que, fruto de nuestra experiencia en implantación, favorecen trabajar con mayor calidad y de forma anticipada.
1. Simplificar los procesos de planificación. Simplificar es algo sofisticado y, muchas organizaciones quieren hacer sofisticada la planificación complejizándola. Nada más equivocado! Propongamos horizontes de planificación a largo plazo no más allá de seis meses, utilicemos sencillas metodologías para el cálculo de previsiones , y, sobre todo, invirtamos tiempo en proponer herramientas de fácil uso para el Jefe y el equipo. La clave está en que todo el semestre pueda quedar reflejado en una hoja única hoja!
2. Planificar el largo plazo enfocándonos en garantizar la parte del objetivo al que no llegaremos. Planificar no significa proyectar todo lo que vamos a hacer en un periodo. Planificar significa identificar la brecha entre nuestra previsión (aquello que casi seguro conseguiremos) y nuestro objetivo. Planificar lo diferente, el extra time, el valor añadido, lo diferencial, eso es gestionar el largo plazo.
3. Desagregar los objetivos. Desagregar los objetivos tanto las personas que conforman el equipo como en periodos de ejecución más cortos. Esta actividad, en si misma, ya supone un ejercicio de esfuerzo tan potente que nos permite convertir un elefante grande en varios elefantes más pequeños…
4. Comprender la necesidad de conectar largo y corto plazo. En el largo plazo se establecen los gaps, se definen las grandes líneas y, es después, en el corto plazo, donde se deben definir las acciones concretas. La tendencia actual es superar el concepto de concreción a través de simples asignaciones de objetivos o de complejos desarrollos de tareas y subtareas, cambiando esa gestión, por la identificación de actividades anteriores qué, como managers, debemos garantizar para llegar al objetivo. ¿Actividad comercial?, ¿número de visitas?, ¿número de propuestas?, ¿número de interlocutores diferentes?,…
Definir que actividades son clave dentro del proceso de planificación a corto plazo, es una reflexión, qué, si os parece, dejaremos para otro post donde profundizaremos sobre tipología de objetivos y funnel comercial.
(Español) Go to Market Solutions
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1. Contexto Actual de Mercado.
Con independencia del sector que ser trate, la gran mayoría de los mercados han cambiado tanto, que todas aquellas estrategias y planes que dieron éxito en su momento, pueden no ser las adecuadas para asegurar el crecimiento en ventas y rentabilizar las empresas.
Hoy en día, el acceso a los diferentes canales de distribución es más competitivo que nunca y su acceso no es tan evidente claro como antaño. Por otro lado, la demanda urgente por los resultados de negocio condiciona enormemente las decisiones estratégicas en las empresas en un entorno de mercado enormemente regulado, y por último el conflicto potencial entre canales es la piedra angular de la estrategia comercial que ofrece diferenciación/innovación sin discriminación.
Cuestionarse el modelo actual de distribución, analizar las nuevas oportunidades que surgen del cambio en los hábitos de consumo, ser en definitiva más eficientes y competitivos a la hora de dar una respuesta a las necesites del consumidor.
Este el gran reto que muchas empresas están afrontando, llevándoles a “repensar” la forma en la que llevan sus productos y sus servicios al mercado.
2. Soluciones. Go to Market.
Los principales factores en el entorno de la empresa, que tienen un impacto directo en viabilidad de la misma, y que definen una solución u otra dentro del modelo Go To Market están básicamente asociadas a: La aparición de nuevos canales de distribución, la entrada de nuevas formas de competencia y las necesidades asociadas de servicio al canal y al consumidor especifico del mismo.
Obviamente esta nueva complejidad derivada de la evolución del mercado y los canales traerá consigo cambios importantes en aspectos tan fundamentales como portafolio de marcas, formatos, precios, ajustes logísticos y de política comercial, actividades ATL/BTL y de POS específicas, redimensión de coberturas comerciales y redefinición de “fundamentos de ventas” por canal.
El proceso de Go To Market, comienza definiendo la Propuesta de Valor que nuestra compañía quiere hacer al mercado mediante los diferentes productos y servicios, identificando el Objetivo Primario de mercado, revisando los Canales Existentes y/o Potenciales, para acabar con una Propuesta Detallada por Canal.
Otro aspecto importante del modelo Go To Market, es que la estrategia de las compañías ha de anteponer las necesidades del consumidor/comprador, y dotar a las organizaciones con los recursos y mecanismos necesarios para orientarse a él. Conocer pues al comprador/consumidor es clave, y saber adaptar la oferta generando valor añadido, será crítico, para apuntalar nuestra ventaja competitiva.
3. La Importancia de establecer una estrategia Go to Market.
Identificar, Que Vender, A Quien Vender y Como Vender son claves para el éxito empresarial. El marco estratégico integral de Go To Market estructura y define las actividades y canales que conectan con el producto o servicio con el consumidor final.
Los beneficios tangibles están ligados a una reducción el tiempo de entrada al mercado, reducción de los costes asociados a los fallos comunes por falta de planificación y estrategia, disminución de los riesgos en el lanzamiento de nuevos productos, incrementará nuestra habilidad de adaptarnos rápidamente al mercado, y por último y no menos importante, ganaremos en credibilidad ante la organización, mercado, clientes y consumidores.
Desarrollo del talento comercial y sales force efectiveness
Resulta frecuente ver como las empresas caen en sistemas obsoletos a la hora de garantizar la máxima eficiencia comercial de sus fuerzas comerciales.
Normalmente, no avanzan al ritmo que avanza la economía, bien porque no son capaces de entender las oportunidades de crecimiento que se le ofrecen, bien las estrategias de ventas no se adaptan a la nuevas exigencias que los segmentos de mercado demandan. También cabe la posibilidad de que los avances no se produzcan debido a la voraz competitividad que estamos viviendo.
Todos estos problemas impiden un adecuado desarrollo de la actividad comercial con clientes y prospectos y la solución a este problema, en muchas ocasiones pasa por el desarrollo de soluciones profundas de efectividad comercial.
Hay que tener en cuenta que una adecuada formación del equipo comercial, unida a un política coherente de atracción y retención de talento y la definición de básicos de sistemática comercial harán posible soluciones intengrales de “Sales Force Efectiveness”.
¿Pero a qué nos referimos cuando hablamos de este concepto?
Sales Force Efectiveness hace referencia a las capacidades con las que cuenta una organización comercial en su la ejecución “éxitosa” de su proceso comercial y, de forma más amplia, a la acción de ganar un negocio, a partir de la mejora en la eficiencia de ventas. Se trata de entender qué funciona realmente en el mercado mediante el profundo conocimiento de todos los procesos clave que afectan a la hora de tener éxito estableciendo indicadores que puedan monitorizar el buen desempeño.
El concepto tiene diferentes formas de afrontarse, y podemos definir una de estas formas como una confluencia de trabajar diferentes aspectos como:
• Redefinición del rol del mando comercial, los cuales son los responsables de implantar modelos de actuación de efectividad comercial e impulsar de manera efectiva el desarrollo de sus colaboradores a medio plazo, no solo de cara al cumplimiento del presupuesto del año.
• Sistemáticas y protocolos comerciales, es decir procesos de trabajo que ayuden a conseguir un desempeño excelente delante del cliente y que requieren de comportamientos constantes, homogéneos y sistemáticos (como por ejemplo el seguimiento de prospectos).
• Habilidades de eficiencia personal aplicadas a la función comercial (gestión de tu tiempo, toma de decisiones, reuniones comerciales efectivas etc.) Habilidades que permiten alinear a la “persona” que es el professional comercial con el “desempeño de su función”. No podemos trabajar en sistemáticas y protocolos, si previamente no trabajamos las actitudes y habilidades que potencian el desarrollo de esos protocolos.
• Una de las principales demandas que se realizan desde RRHH es que los profesionales sean capaces de conseguir éxito, para lo que han de aunar un pensamiento estratégico con experiencias de venta adaptadas a las demandas del mercado, basadas en sus capacidades técnicas y operativas. Para triunfar en el mundo de la empresa, resulta imprescindible trabajar la planificación, la organización y la motivación, así como el apoyo para estimular la fuerza de ventas.
