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El despertar de la Fuerza de Ventas
Hace mucho, mucho tiempo…en un sistema comercial muy lejano….
Unos rebeldes que se hacen llamar la Fuerza de Ventas Centrada en el Cliente desafían el poder del antiguo Imperio de las Ventas basadas en Producto….
Así podría comenzar la historia de nuestros días si saliese del portátil de alguna mente del número 100 de la Universal City Plaza, pero hoy la historia la escriben empresas innovadoras que han visualizado que el futuro de las ventas reside en la conexión con su cliente y en la mejora de las relaciones personales y sentimentales con el mismo.
¿Sabemos que es la experiencia de cliente?
La experiencia de cliente es una respuesta INTERNA y SUBJETIVA a cualquier contacto DIRECTO o INDIRECTO con una marca, que generará una serie de SENTIMIENTOS y RECUERDOS que se asociaran con la marca y crearan una experiencia ÚNICA.
Si analizamos la definición, tendremos que la respuesta Interna que se genera siempre será Subjetiva, es decir, será distinta para cada cliente, influenciada por nuestros propios Filtros basados en sentimientos, experiencias pasadas y expectativas creadas alrededor de la marca, servicio o producto, y por los Códigos Experienciales que nos transmitan en el mensaje, por ejemplo, un escaparate de alta joyería siempre contendrá pocos productos, situados en el centro del mismo, bien iluminados y sin mostrar el precio, está serie de mensajes serán interpretados por el cliente como un síntoma de exclusividad y lujo al alcance de pocos.
Todos estos inputs, serán analizados y correctamente mezclados por nuestra mente, generando emociones positivas o negativas y creando un recuerdo que marcará la reinterpretación de las emociones y la manera de transmitirlas a terceros.
¿Qué factores influyen en la Experiencia de Cliente?
Parte fundamental en la formación de la experiencia de cliente será el análisis de los factores que la compongan.
Se han establecido dos tipologías de factores que afectan a un producto, servicio o marca, estos son los Factores Básicos y los Factores Diferenciales.
Los Factores Básicos son los que cualquier cliente espera encontrar asociados a su servicio o producto, no generan una experiencia superior si existen, pero si estos fallan la experiencia del cliente será nefasta, por ejemplo, al comprar un teléfono móvil, se dará por hecho que este se encienda, tenga cobertura y nos permita realizar llamadas, factores que todos esperamos de manera innata y que no porque existan valoraremos mejor el producto.
Por otro lado, tendremos los Factores Diferenciales, que serán los que activen una experiencia memorable del cliente hacia el servicio, producto o marca, y únicamente aparecerán si los factores básicos se han cumplido, es decir, será totalmente necesario un correcto desarrollo de los básicos para que los diferenciales entren en juego.
Un ejemplo de Factores Diferenciales, al contactar con nuestra aseguradora tras sufrir un accidente de tráfico, el agente nos atiende mostrando un interés genuino por nosotros, es decir, se preocupa por nuestro estado, si necesitamos algo a nivel particular como comunicarle a nuestros familiares que se encuentra bien o a que hospital van a trasladarle, elementos que muestran que la empresa tiene especial interés por el cliente y sus sentimientos, más allá de la simple relación de pago por el producto o servicio.
Vivimos tiempo en los cuales no es suficiente proporcionar a nuestros clientes productos o servicios de alta calidad, necesitaremos satisfacerlos un nivel más profundo, un nivel más emocional, para conseguir que se conviertan en auténticos embajadores de nuestra marca frente a otros potenciales clientes.
El Imperio de las ventas centradas en producto se desmorona y los rebeldes de la Alianza de Ventas centradas en el Cliente dominan el sistema comercial…ahora la decisión es solo tuya. ¿De qué lado quieres estar?
Los verdaderos motivos por los que los clientes dejan de comprar
“No sé a dónde vamos a llegar en este mercado. La competencia está tirando los precios. Están desesperados.”
El que así hablaba era el Director Comercial de una empresa industrial líder en su sector. Ingeniero industrial, MBA por una prestigiosa escuela de negocios y más de 20 años de experiencia en ventas. Aquél día estaba realmente indignado porque había perdido un concurso para la instalación de una línea de producción en una conocida empresa agroalimentaria. El pedido perdido ascendía a 6 millones de euros. La razón que le había dado el cliente para decidirse por otro competidor era que su oferta era un 40% más cara que la de la competencia.
“Con tal de ganar cuota de mercado no les importa perder dinero. Porque a esos precios es IMPOSIBLE ganar dinero. Nuestros productos son indiscutiblemente mejores que los de la competencia. Pero nuestros clientes son tan sumamente mediocres que no son capaces de apreciar nuestra calidad.”
La próxima vez que visitamos aquella empresa fue para ver a su sucesor, un directivo procedente de una empresa de gran consumo 15 años más joven que él. La razón por la que nos vimos con él fue la de encargarnos un estudio de satisfacción en sus 25 primeros clientes. Entre ellos estaba la empresa agroalimentaria que les había “traicionado”, yéndose con el competidor de bajo coste.
Cuando entrevistamos al Director Industrial de aquella empresa pudimos profundizar en las razones que le habían llevado a cambiar de proveedor. Efectivamente el nuevo proveedor les había vendido la maquinaria con un descuento sensible sobre el precio ofrecido por el líder del mercado. Pero no sólo les había vendido eso. También les había vendido un servicio de reingeniería de procesos fabriles por importe de varios millones de euros. Gracias a este proyecto habían reducido en un 7% los costes directos de fabricación. Y además, le habían contratado un servicio de mantenimiento y una garantía especial, que no le ofrecía el proveedor original. En su conjunto la facturación global con el nuevo proveedor era ligeramente superior a lo que le facturaba el antiguo.
Cuando le preguntamos el motivo del cambio, nos dijo que, efectivamente, la reducción del coste de la maquinaria fue un factor clave para sentarse a escuchar al nuevo proveedor. Pero lo que de verdad les llevo a tomar la decisión fue el conjunto de servicios de valor añadido que le ofrecía la nueva empresa.
Cuando le preguntamos por la calidad de los productos, nos dijo que reconocían la alta calidad del antiguo proveedor, pero había muchos aspectos en los que la nueva empresa se había sabido diferenciar. Llevaban años mejorando y ganando prestigio en el mercado. Las mejoras las habían realizado en los aspectos del producto que ellos consideraban más importantes.
Como razones adicionales del cambio nos hablaron de la orientación al cliente, la capacidad de escucha y la flexibilidad del equipo comercial y técnico del nuevo proveedor. En esto eran claramente superiores al antiguo que era tildado de lento, arrogante e inflexible. Incluso hicieron alguna referencia a que el anterior director comercial era un tipo algo engreído y de trato difícil. Inevitablemente, a mi cabeza vino su frase sobre la “mediocridad de sus compradores.”
Aprendimos más de aquella entrevista de todo lo habíamos aprendido en todos los años que llevábamos trabajando como consultores de ventas. Y es que lo que escuchamos de boca de aquel cliente “infiel” constituyen tres grandes verdades que hemos tenido la oportunidad de verificar en muchas otras ocasiones:
– Los clientes raramente se van sólo por precio. Si un cliente está satisfecho con nuestros servicios es muy raro que se siente a escuchar las ofertas de la competencia. Pero el cliente, cuando se va, suele decir que se va por precio. Es lo que menos le compromete. Y es lo más fácil de escuchar por los directivos de la empresa que han perdido el cliente. La culpa no es nuestra, la culpa es de los demás que han tirado los precios.
– La competencia no suele perder dinero cuando vende. Si no somos capaces de igualar los precios de nuestra competencia, lo más probable es que no estemos siendo eficientes. O que algunos aspectos clave del negocio se nos hayan escapado. En el caso que hemos visto, el nuevo competidor había desarrollado nuevos servicios y utilizaba el producto tradicional como gancho. Estoy seguro que en el cómputo global de la operación el nuevo competidor ganaba dinero. Pero es más fácil decirnos que perdemos por precio y que los demás están desesperados, que reconocer que hay aspectos del negocio que se nos están escapando.
– Muchas veces no somos tan buenos como pensamos. O somos muy buenos en aspectos que no valora el cliente y estamos descuidando sus verdaderas preocupaciones. Nuestros competidores no son tontos y los clientes siempre tienen la razón. Si el cliente no está dispuesto a pagar lo bueno que creemos que somos, será porque no somos tan buenos como creemos. La peor de las actitudes es la de pensar que el cliente es un mediocre que no sabe comprar.
Aquel joven director comercial obtuvo información muy valiosa del estudio que hicimos para él. Conoció de primera mano la voz de sus clientes. La información que el estudio le proporcionó le ayudó a cambiar la oferta de productos y servicios, a reestructurar su organización comercial y a implantar una nueva cultura de orientación al cliente que aún perdura en la empresa y que ha permitido que la organización continúe en una posición de liderazgo en el mercado.
Y es que, a menudo, tener la humildad y la valentía de preguntar a los clientes lo que opinan de nosotros tiene un impacto muy positivo sobre nuestro negocio.
Nunca más vimos al viejo director comercial.
Articulo publicado en “Equipos & Talento” en abril de 2015. http://www.equiposytalento.com/tribunas/moebius-consulting/los-verdaderos-motivos-por-los-que-los-clientes-dejan-de-comprar
Customer business planning
1. Contexto Actual de Mercado.
En la actualidad tener un buen producto o un buen servicio no es sinónimo de éxito. Nadie compra un producto o un servicio si no responde a una necesidad real y concreta.
La crisis económica y la consiguiente escasez presupuestaria tanto de fabricantes, distribuidores y del consumidor final , ha conllevado a redefinir los procesos de producción, distribución y elección de compra respectivamente. En un entorno globalizado, informatizado y puntualmente informado, entender y responder a las necesidades de fabricantes, distribuidores y consumidores es un ingrediente fundamental del éxito, pero hay mas…
2. Bases de Customer Business Planning
Conocer y entender las necesidades de nuestros clientes es la clave de éxito en el negocio. Conocer a nuestro clientes, saber que compran y porqué lo compran harán mas efectiva nuestra estrategia comercial para llevar a cabo nuestros planes de ventas, marketing y apoyo en punto de venta, mejorando el retorno de nuestra inversión.
El Proceso de Customer Business Planning , comienza con identificar todos los factores que confluyen en la relación de negocio conjunto generado entre fabricante y distribuidor, dando una respuesta eficiente a las necesidades del consumidor final y aportando soluciones diferenciadas por cliente.
La elaboración de un Plan de Negocio a “medida “ del cliente será la herramienta que nos permita cumplir sus expectativas, y la continuidad en el uso de la misma, la ventaja competitiva que nos asegurará el éxito en el negocio.
3. Porqué Customer Business Planning.
En el entorno competitivo actual, la diferenciación y la especialización de la oferta comercial es un elemento demandado por distribuidores y consumidores.
La metodología de Customer Business Planning, nos permitirá realizar planes de negocio diferenciados por clientes, evitando la discriminación entre los mismos. Adaptar la oferta a sus necesidades y capacidades es la clave de la diferenciación.
Hoy en día grandes fabricantes de productos de gran consumo utilizan esta metodología de trabajo con los diversos distribuidores, adaptando su oferta comercial a los diferentes formatos de tienda, canal y tipo de consumidor.